人力資源管理論文-人力資源管理的“重能主義”摘要從全球的發(fā)展看；以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式正在形成。類(lèi)似P-CMM（PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型）系統(tǒng)、幫助組織持續(xù)提升人員能力以適應(yīng)外部環(huán)境變化要求的指南正在得到廣泛的應(yīng)用。本文分析了國(guó)內(nèi)外兩家企業(yè)在實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用。作者指出國(guó)內(nèi)企業(yè)本身應(yīng)有充分的人事權(quán)；企業(yè)的最高層應(yīng)有變革的決心，給予變革充分的支持；因?yàn)橹R(shí)型企業(yè)、高科技企業(yè)的發(fā)展更仰賴(lài)于企業(yè)人員能力的不斷提升，因此這些企業(yè)的應(yīng)用效果好于其它企業(yè)。從全球的發(fā)展看；以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式正在形成。類(lèi)似P-CMM（PeopleCapabilityMaturityMode，人員能力成熟度模型）系統(tǒng)、幫助組織持續(xù)提升人員能力以適應(yīng)外部環(huán)境變化要求的指南正在得到廣泛的應(yīng)用。本文將分析國(guó)內(nèi)外兩家企業(yè)在實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理方面的嘗試，以及在我國(guó)企業(yè)的應(yīng)用。菲亞特的嘗試進(jìn)入20世紀(jì)90年代，意大利菲亞特集團(tuán)管理層次，從CEO到班組長(zhǎng)已增加到11個(gè)等級(jí)，市場(chǎng)應(yīng)變能力變差；從經(jīng)營(yíng)情況看，由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，投資分散，致使核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力下降；在外部市場(chǎng)的沖擊下，公司在1993年出現(xiàn)了歷史上第一次危機(jī)。經(jīng)過(guò)系列變革，2002年菲亞特確立了新的人力資源管理模式，在企業(yè)統(tǒng)一價(jià)值觀指導(dǎo)下，以戰(zhàn)略、能力、培訓(xùn)組成了穩(wěn)固的“金三角”，支撐企業(yè)的變革與發(fā)展。定義能力菲亞特集團(tuán)認(rèn)為能力就是公司達(dá)到商業(yè)目的和保持競(jìng)爭(zhēng)力的才能，并且分成了三個(gè)部分來(lái)詮釋。第一部分是基礎(chǔ)知識(shí)，共有9項(xiàng)指標(biāo)，其中3項(xiàng)是集團(tuán)統(tǒng)一的公共基本知識(shí)，6項(xiàng)是不同專(zhuān)業(yè)或不同部門(mén)需要掌握的基礎(chǔ)知識(shí)；第二部分是專(zhuān)業(yè)技能，共有12項(xiàng)指標(biāo)，這些指標(biāo)根據(jù)部門(mén)的工作性質(zhì)設(shè)定，用以檢測(cè)專(zhuān)業(yè)人員的專(zhuān)業(yè)水平；第三部分是才干和品質(zhì)。共有10項(xiàng)指標(biāo)，即追求卓越、團(tuán)隊(duì)精神、時(shí)間管理、簡(jiǎn)化決策方案、及時(shí)充電、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)、追求創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任、有效溝通、吸取不同文化精華。職稱(chēng)系統(tǒng)根據(jù)專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)及其在工作中的作用，將專(zhuān)業(yè)人員分為5個(gè)等級(jí)：一般專(zhuān)業(yè)人員、有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員、資深領(lǐng)導(dǎo)級(jí)專(zhuān)業(yè)人員、高級(jí)專(zhuān)業(yè)人員、專(zhuān)業(yè)主管。不同等級(jí)的人員都有不同的能力描述和測(cè)評(píng)重點(diǎn)，對(duì)于前兩個(gè)等級(jí)側(cè)重基礎(chǔ)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)的要求；對(duì)于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的專(zhuān)業(yè)人員側(cè)重才干與品質(zhì)的要求。能力字典為保證系統(tǒng)的公開(kāi)和透明，專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了能力模式字典，只要“查字典”，就可以知道每個(gè)崗位的能力要求，為員工的職業(yè)發(fā)展提供指南。能力評(píng)估菲亞特集團(tuán)認(rèn)為評(píng)估的關(guān)鍵在于公平和客觀，因此，評(píng)估是與工作業(yè)績(jī)和承擔(dān)責(zé)任相結(jié)合考慮的。首先收集相關(guān)數(shù)據(jù)和信息，然后將主觀描述加以客觀、明確的量化，作為評(píng)估的主要依據(jù)，然后由本人、上級(jí)、同級(jí)和考評(píng)管理委員會(huì)共同進(jìn)行評(píng)估。也就是說(shuō)，最后的考評(píng)結(jié)果不是由上級(jí)單方面做出，而是由考評(píng)管理委員會(huì)發(fā)放考評(píng)證書(shū)，并且在能力評(píng)估證書(shū)中明確指出被評(píng)估人現(xiàn)有的能力和需要改進(jìn)的地方。職務(wù)升降崗位的設(shè)置不再是固定的，如果個(gè)人的能力與更高崗位的能力要求相符，就可以得到晉升，反之亦然。根據(jù)專(zhuān)業(yè)人員的能力特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行輪崗。一個(gè)有能力的人，可以同時(shí)在集團(tuán)內(nèi)任數(shù)職，既可以是領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也可以是教師，在這一點(diǎn)上菲亞特集團(tuán)體現(xiàn)了發(fā)揮人員最大價(jià)值的企業(yè)價(jià)值觀。薪酬制度既然是“以能為本”，人員工資當(dāng)然既與工作績(jī)效掛鉤，同時(shí)也與專(zhuān)業(yè)能力掛鉤。一個(gè)能力高的人，即使與他人崗位相同，績(jī)效相同，也會(huì)拿到更高的工資，以作為對(duì)提升能力的回報(bào)。博民公司的嘗試浙江博民機(jī)電股份有限公司是一家專(zhuān)業(yè)研制開(kāi)發(fā)各類(lèi)閥門(mén)、管件、水暖潔具的外向型企業(yè)，產(chǎn)品95以上出口歐美、東南亞等60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。定義能力博民公司認(rèn)為只有員工能力的不斷提升，企業(yè)才能不斷發(fā)展，人員的獲取、激勵(lì)和發(fā)展成為企業(yè)必須注意的問(wèn)題。他們以能力作為選擇員工的惟一標(biāo)準(zhǔn)，不能達(dá)到崗位要求的職員就會(huì)被調(diào)至其它崗位，或辭退，盡一切可能讓有才能又實(shí)干的人上，這就要求員工要不斷提高自己的技能和效率。績(jī)效考核博民公司對(duì)每個(gè)崗位應(yīng)盡的職責(zé)以及所應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)都有明確的規(guī)定，還建立了定量和定性的考核制度。同時(shí)公司也為員工提供各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，要求員工不斷地充實(shí)自己、提高自己，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。而這些制度的建立是從關(guān)心愛(ài)護(hù)員工的角度出發(fā)，尊重員工的人格，理解員工的感情，維護(hù)員工的利益，以情動(dòng)人，達(dá)到員工能自覺(jué)遵章守紀(jì)，服從管理。薪酬制度從2000年開(kāi)始實(shí)行能力工資制，特點(diǎn)就是按照員工的實(shí)際能力決定工資；進(jìn)行工資動(dòng)態(tài)管理。具體的做法如下：職工的月工資取消原有職務(wù)工資、崗位工資、工齡工資、各項(xiàng)津貼以及獎(jiǎng)金等相關(guān)項(xiàng)目。依據(jù)本人自身的條件、工作能力以及工作崗位，向公司提出月工資收入的意愿，公司再憑其工作態(tài)度、學(xué)歷、實(shí)際水平、完成任務(wù)的狀況和工作業(yè)績(jī)等要素進(jìn)行綜合考評(píng)，確定其月工資。另外，公司還在各個(gè)時(shí)期對(duì)員工的工作表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核評(píng)比，視情況不定期地對(duì)相應(yīng)職工的月工資進(jìn)行調(diào)整，拉開(kāi)檔次，獎(jiǎng)勤罰懶。每半年，總經(jīng)理有選擇地與部分員工交流，確定下一時(shí)期的薪資。員工也可以和總經(jīng)理談判。當(dāng)然工資的確定也有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，比如：相同的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)是相同的，然后再根據(jù)其工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)波動(dòng)調(diào)整。員工的工資需要拉開(kāi)檔次又不能相差太懸殊。要注意什么？菲亞特集團(tuán)的制度體系已經(jīng)相當(dāng)成熟，而博民集團(tuán)僅從能力工資入手；只涉及招聘、績(jī)效考評(píng)和薪酬方面，雖然只進(jìn)行了這一小部分的嘗試，卻也取得了較好的效果：一是極大地提高了員工的積極性，特別是科技人員的積極性；二是企業(yè)的學(xué)習(xí)氣氛濃了。那么國(guó)內(nèi)企業(yè)要借鑒實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理需要什么條件，需注意哪些事項(xiàng)呢？1企業(yè)本身應(yīng)有充分的人事權(quán)。實(shí)施以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理意味著人力資源管理各個(gè)方面的變革，而目前我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)的人事權(quán)并不充分，徹底的變革就變得十分困難，只能做局部變革。2企業(yè)的最高層應(yīng)有變革的決