成員、小組、音樂人、主辦方 搜索 首頁 瀏覽發(fā)現(xiàn) 小百空間的日記 小百空間的主頁 廣播 相冊 推薦 收藏 二手 活動 發(fā)豆郵 一級建造師 - 建設工程項目管理筆記 2008-10-08 14:52:24 1Z201000 建設工程項目管理概論 1Z201010 掌握建設工程項目管理的類型和建設各方項目管理的目標和任務 項目管理的核心任務是項目的目標控制。 1Z201011 建設工程項目管理的類型 (1) 建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃（ Project Planning）和項目控制（ Project Control），以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。項目立項（立項批準）是項目決策的標志。 “自項目開始至項目完成 ”指的是項目的實施期； “項目策劃 ”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； “費用目標 ”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 項目決策期管理工作的主要任務是確定項目的定義。 (2) 業(yè)主方是建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者，也是建設工程項目生產(chǎn)過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。 (3) 按建設工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，項目管理有如下類型： 業(yè)主方的項目管理； 設計方的項目管理； 施工方的項目管理； 供貨方的項目管理； 建設項目總承包方的項目管理。 * 編制可行性研究報告、確定項目定義、項目決策風險分析、編制項目建議書等等均是其管理工作的內(nèi)容！ * 證券公司、銀行等的項目管理不屬于業(yè)主方的項目管理！ 1Z201012 業(yè)主方項目管理的目標和任務 (1) 業(yè)主方項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標。 (2) 項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間的關系是 對立的統(tǒng)一的關系。 (3) 建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。 (4) 業(yè)主方項目管理的任務包括：（三控、兩管、一協(xié)調(diào)、安全） 安全管理； 投資控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織和協(xié)調(diào)。 * 安全管理是項目管理中的最重要的任務。 1Z201013 設計方項目管理的目標和任務 (1) 設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質(zhì)量目標，以及項目的投資目標。 (2) 設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但它也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。 (3) 設計方項目管理的任務包括： 與設計工作有關的安全管理； 設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制； 設計進度控制； 設計質(zhì)量控制； 設計合同管理； 設計信息管理； 與設計工作有關的組織和協(xié)調(diào)。 1Z201014 施工方項目管理的目標和任務 (1) 施工方項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質(zhì)量目標。 (2) 施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 (3) 施工方項目管理的任務包括： 施工安全管理； 施工成本控制； 施工進度控制； 施工質(zhì)量控制； 施工合同管理； 施工信息管理； 與施工有關的組織與協(xié)調(diào)。 1Z201015 供貨方項目管理的目標和任務 (1) 供貨方項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質(zhì)量目標。 (2) 供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。 (3) 供貨方項目管理的任務包括： 供貨的安全管理； 供貨方的成本控制； 供貨的進度控制； 供貨的質(zhì)量控制； 供貨合同管理； 供貨信息管理； 與供貨有關的組織與協(xié)調(diào)。 1Z201020 掌握建設工程監(jiān)理的概念、工作性質(zhì)和工作任務 1Z201021 建設工程監(jiān)理的概念 (1) 國務院可以規(guī)定實行強制監(jiān)理的建筑工程的范圍。 (2) 我國推行建設工程監(jiān)理制度的目的是： 確保工程建設質(zhì)量； 提高工程建設水平； 充分發(fā)揮投資效益。 (3) 建設工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設文件、有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其他工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。 (4) 建設部 規(guī)定下列建設工程必須實行監(jiān)理： 國家重點建設工程； 大中型公用事業(yè)工程； 成片開發(fā)建設的住宅小區(qū)工程； 利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程； 國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。 (5) 監(jiān)理單位與項目法人之間是委托與被委托的合同關系；與被監(jiān)理單位是監(jiān)理與被監(jiān)理關系。 (6) 從事工程建設監(jiān)理活動，應當遵循守法、誠信、公正、科學的準則 ”。 (7) 我國的建設工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。 1Z201022 建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì) (1) 建設監(jiān)理是一種高智能的有償技術服務。在國際上把這類服務歸為工程咨詢（工程顧問）服務。 (2) 工程監(jiān)理單位不按照委托監(jiān)理合同的約定履行監(jiān)理義務，對應當監(jiān)督檢查的項目不檢查或者不按照規(guī)定檢查，給建設單位造成損失的，應當承擔相應的賠償責任。工程監(jiān)理單位與承包單位串通，為承包單位謀取非法利益，給建設單位造成損失的，應當與承包單位承擔連帶賠償責任。 1Z201023 建設工程監(jiān)理的工作任務 (1) 工程建設監(jiān)理的主要內(nèi)容是控制工程建設的投資、建設工期和工 程質(zhì)量；進行工程建設合同管理，協(xié)調(diào)有關單位間的工作關系。 (2) 建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。 lZ201030 掌握建設工程項目管理相關的組織理論及基本的組織工具 lZ201031 組織論的基本內(nèi)容 (1) 組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。 (2) 常用的組織結構模式包括職能組織結構、線性組織結構和矩陣組織結構等。職能組織 結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式，每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源。線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng)，每一個工作部門只有一個指令源。矩陣組織結構是一種較新型的組織結構模式，設縱向和橫向兩種不同類型的工作部門，指令來自于縱向和橫向工作部門，因此其指令源有兩個。矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng)。 (3) 組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素 (各工作部門 )之間的指令關系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工。 組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài) 的組織關系。 (4) 而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系，是一種動態(tài)關系。 在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程組織都屬于工作流程組織的范疇。 1Z201032 組織與目標的關系 (1) 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。 系統(tǒng)的組織包括系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工，以及工作流程組織。 如果把一個建設工程的項目管理視作為一個系 統(tǒng)，其目標決定了項目管理的組織，而項目管理的組織是項目管理的目標能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性。 (2) 控制項目目標的主要措施包括組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施和技術措施，其中組織措施 (比如改善目標控制的工作流程等 )是最重要的措施。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。 (3) 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外，還有人的因素，以及生產(chǎn)和管理的方法與工具 (基本的組織工具：項目結構圖；組織結構圖；任務分工表；管理職責分工表；工作流程圖 )等。 1Z201033 項目結構圖 (1) 項目結構圖 (Project Diagram)，或稱 WBSWork breakdown structure)是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結構框架。 (2) 對項目結構圖中的每一個組成部分應該進行編碼，形成項目結構編碼。它和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理的編碼有緊 密的有機聯(lián)系，但它們之間又有區(qū)別。項目結構圖及其編碼是編制上述其他編碼的基礎。 1Z201034 項目管理的組織結構圖 (1) 對一個項目的組織結構進行分解，并用圖的方式表示，就形成項目組織結構圖 (OBS圖 Diagram of organizational breakdown structure)，或稱項目管理組織結構圖。 項目組織結構圖反映一個組織系統(tǒng) (如項目管理班子 )中各子系統(tǒng)之間和各元素 (如各工作部門 )之間的組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。 而項目結構圖描述的是工作對象之間的關系。 (2) 一個建設工程項目的實施除了業(yè)主方外，還有許多單位參加，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位以及有關的政府行政管理部門等，項目組織結構圖應注意表達業(yè)主方以及項目的參與單位有關的各工作部門之間的組織關系。 (3) 業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結構都可用各自的項目組織結構圖予以描述。 (4) 項目組織結構圖應反映項目經(jīng)理和費用 (投資或成本 )控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組 織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關系。 1Z201035 項目管理任務分工表 (1) 業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務，上述各方都應該編制各自的項目管理任務分工表。 (2) 為了編制項目管理任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用 (投資或成本 )控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解，在項目管理任務分解的基礎上確定項目經(jīng)理和費用 (投資或成本 )控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理 、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員的工作任務。 1Z201036 項目管理職能分工表 (1) 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即： 提出問題； 計劃 提出解決問題的可能的方案，并對多個可能的方案進行分析（ Plan）； 決策（ Do）； 執(zhí)行（ Execute）； 檢查（ Check）； 這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。 (2) 業(yè)主方和項目各參與方，如設計單位、施工單位、供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理的任務和其管理職能分工，上述各方都應該編制各自的項目管理職能分工表。 (3) 項目管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務的項目管理職能分工。 1Z201037 工作流程圖 (1) 工作流程圖服務于工作流程組織，它用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系。 (2) 在項目管理中可運用工作流程圖來描述各項項目管理工作的流程，如投資控 制工作流程圖、進度控制工作流程圖、質(zhì)量控制工作流程圖、合同管理工作流程圖、信息管理工作流程圖、設計的工作流程圖、施工的工作流程圖、物資采購的工作流程圖等。 (3) 工作流程圖可視需要逐層細化，如初步設計階段投資控制工作流程圖、施工圖階段投資控制工作流程圖、施工階段投資控制工作流程圖等。 1Z201038 合同結構圖 (1) 合同結構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關系。 (2) 如果兩個單位之間有合同關系，在合同結構圖中用雙向箭桿聯(lián)系。 1Z201040 掌握建設工程項目管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法 1Z201041 建設工程項目管理規(guī)劃的概念 (1) 建設工程項目管理規(guī)劃（國際上常用的術語為： Project Brief， Project Implementation Plan， Project Management Plan）是指導項目管理工作的綱領性文件，它從總體上和宏觀上對如下幾個方面進行分析和描述： 為什么要進行項目管理；（ Why） 項目管理需要做什么工作；（ What） 怎樣進行項目管理；（ How） 誰做項目管理哪方面的工作；（ Who） 什么時候做哪些項目管理工作；（ When） 項目的總投資；（ Cost） 項目的總進度。（ Time） (2) 建設工程項目管理規(guī)劃（業(yè)主方編制）涉及項目整個實施階段，它屬于業(yè)主方項目管理的范疇。如果采用建設項目總承包的模式，業(yè)主方也可以委托建設項目總承包方編制建設工程項目管理規(guī)劃，因為建設項目總承包的工作涉及項目整個實施階段。 (3) 建設項目的其他參與單位，如設計單位、施工單位和供貨單位等，為進行其項目管理也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及項目實施的一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益，可稱為設計方項目管理規(guī)劃、施工方項目管理規(guī)劃和供貨方項目管理規(guī)劃。 1Z201042 建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容 (1) 建設工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容： 項目概述； 項目的目標分析和論證； 項目管理的組織； 項目采購和合同結構分析； 投資控制的方法和手段； 進度控制的方 法和手段； 質(zhì)量控制的方法和手段； 安全、健康與環(huán)境管理的策略； 信息管理的方法和手段； 技術路線和關鍵技術的分析； 設計過程的管理； 施工過程的管理； 風險管理的策略等。 (2) 建設工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的范圍和深度，在理論上和工程實踐中并沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應視項目的特點而定。 1Z201043 建設工程項目管理規(guī)劃的編制方法 (1) 建設工程項目管理規(guī)劃的編制應由項目經(jīng)理負責，并邀請項目管理班子的主 要人員參加。 (2) 由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整。 1Z201050 掌握建設工程項目采購的基本模式 1Z201051 項目管理委托的模式 (1) 在國際上項目管理咨詢公司（咨詢事務所）可以接受業(yè)主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質(zhì)屬于工程顧問（工程咨詢）服務。 (2) 在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種可能： 業(yè)主方自行項目管理； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務； 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理的領導下工作。 1Z201052 設計任務委托的模式 (1) 工業(yè)發(fā)達國家設計單位的組織體制與中國有區(qū)別，多數(shù)設計單位是專業(yè)設計事務所，而不是綜合設計院，如建筑師事務所、結構工程師事務所和各種建筑設備專業(yè)工程師事務所等，設計事務所的規(guī)模多數(shù)也較小，因此其設計任務委托的模式與我國不相同。對工業(yè)與民用建筑工程而言，在國際上，建筑師事務所往往起著主導作用，其他專業(yè)設計事務所則配合建筑師事務所從事相應的設計工作。 (2) 我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。而在國際上不少國家有設計 競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯(lián)系。設計競賽的范圍可寬，也可細，如設計理念、設計方案、某一個設計問題的設計競賽。設計競賽的結果只限于對設計成果的評獎，業(yè)主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。 (3) 設計任務的委托主要有兩種模式，即： 業(yè)主方委 托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯(lián)合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計； 業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。 1Z201053 施工任務委托的模式 (1) 施工任務的委托主要有如下幾種模式： 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包單位，施工總包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另行委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 業(yè)主方不委托施工總包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 (2) “提倡對建筑工程實行總承包，禁止將 建筑工程肢解發(fā)包 ”（引自中華人民共和國建筑法第 24條）。 1Z201054 設計任務和施工任務綜合委托的模式 (1) 業(yè)主方把建設工程項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式可稱為建設工程項目總承包（項目總承包）或工程總承包。 (2) “建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位 ”。 (3) “工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)（以下簡稱工程總承包企業(yè)）受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包 ”。 (4) “工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責 ”。 (5) 建設工程項目總承包有多種方式，如設計 施工總承包（ Design-Build）和設計采購施工（ EPC）總承包（ Engineering， Procurement， Construction）。 “設計 施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責 ”。 “設計采購施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責 ”。 1Z201055 物資采購的模式 (1) 工程建設物資指的是建筑材料、建筑構配件和設備。 (2) 在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有多種模式，如： 業(yè)主方自行采購； 與承包商約定某些物資的指定供貨商； 承包商采購等。 (3) “按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商 ”（引自中華人民共和國建筑法第 25條）。 1Z201060 掌握建設工程項目目標控制的動態(tài)控制原理 1Z201061 項目目標控制的動態(tài)控制原理 (1) 由于項目實施過程中主客觀 條件的變化是絕對的，不變則是相對的；在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡則是永恒的，因此在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。 (2) 項目目標動態(tài)控制的工作程序 第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將項目的目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值。 第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實際值的比較；通過項目目標的 計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。 第三步，如有必要，則進行項目目標的調(diào)整，目標調(diào)整后再回復到第一步。 (3) 由于在項目目標動態(tài)控制時要進行大量數(shù)據(jù)的處理，當項目的規(guī)模比較大，數(shù)據(jù)處理的量就相當可觀，采用計算機輔助的手段有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 (4) 項目目標動態(tài)控制的糾偏措施主要包括： 組織措施； 管理措施； 經(jīng)濟措施； 技術措施等。 1Z201062 應用動態(tài)控制原理控制進度的方法 (1) 項目進度目標的分解 從項目開始和在項目實施過程中，逐步地由宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的總進度綱要、總進度規(guī)劃、總進度計劃、各子系統(tǒng)和各子項目進度計劃等。 通過總進度綱要和總進度規(guī)劃的編制以分析和論證項目進度目標實現(xiàn)的可能性，并對項目進度目標進行分解，確定里程碑事件的進度目標。里程碑事件的進度目標可作為進度控制的重要依據(jù)。 (2) 進度的計劃值和實際值的比較 以里程碑事件的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值。進度的實際值指的是相對于里程碑事件或 再細化的分項工作的實際進度。進度的計劃值和實際值的比較是定量的數(shù)據(jù)比較。 (3) 進度糾偏的措施 組織措施，如：調(diào)整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 管理措施，如：分析由于管理的原因而影響進度的問題，并采取相應的措施；調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等。 經(jīng)濟措施，如：及時解決工程款支付和落實加快工程進度所需的資金等。 技術措施，如：改進施工方法和改變施工機具等。 1Z201063 應用動態(tài) 控制原理控制投資的方法 (1) 項目投資目標的分解 通過編制投資規(guī)劃、工程概算和預算，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。 (2) 投資的計劃值和實際值的比較（比較是基礎！） 投資控制包括設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更為重要。（最重要的投資控制發(fā)生在設計階段?。?在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較，即工程概算與投資規(guī)劃的比較，以及工程預算與概算的比較。 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括： 工程合同價與工程概算的比較； 工程合同價與工程預算的比較； 工程款支付與工程概算的比較； 工程款支付與工程預算的比較； 工程款支付與工程合同價的比較； 工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則 工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。 (3) 投資控制的糾偏措施 (糾偏是關鍵！ ) 組織措施，如：調(diào)整項目 組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。 管理措施，如：采取限額設計 (與價值工程一樣，容易認為是技術措施！ )的方法，調(diào)整投資控制的方法和手段，采用價值工程的方法等。 經(jīng)濟措施，如：制定節(jié)約投資的獎勵措施等。 技術措施，如：調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法等。 注：相對于工程款支付，工程概算、工程合同價 (工程中標價一般就是工程合同價 )和工程預算都可作為投資的計劃值等。 1Z201070 掌握施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務和責任 1Z201071 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì) (1) 2003 年 2 月 27 日國務院關于取消第二批行政審批項目和改變一批行政審批項目管理方式的決定（國發(fā) 20035 號）規(guī)定： “取消建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期 ”。 (2) “建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，即從國發(fā) 20035 號文印發(fā)之日起至 2008 年 2 月 27 日止 ”。 “過渡期內(nèi)，凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的 項目經(jīng)理。過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任；但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定 ”。 (3) “本辦法所稱建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人 “（引自建設部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法建建 19951號）。 (4) 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱，應注意這兩個概念 的區(qū)別和關系。 (5) 在國際上，項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： 項目經(jīng)理是其上級任命的一個項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人； 它的任務僅限于從事項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制； 在有些文獻中明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位； 它是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于它是否有人事權、財權和物資采購權等管理權限，則由其上級確定。 1Z201072 施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務 (1) “項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，履行下列職責： 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度； 嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系； 執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款； 對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益 ”（引自建設部建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法建建 19951號）。 (2) “項目經(jīng)理在承擔工程項目施工的管理過程中，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內(nèi)，行使以下管理權力： 組織項目管理班子； 以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同； 指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素； 選擇施工作業(yè)隊伍； 進行合理的經(jīng)濟分配； 企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力 ”。 1Z201073 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任 (1) 要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質(zhì)量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予以嚴肅處理。 (2) 工程項目施工應建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。 1Z201080 掌握施工企業(yè)人力資源管理的概念和任務 1Z201081 人力資源管理的概念 (1) 人力資源管理的工作步驟如下： 編制人力資源規(guī)劃； 通過招聘增補員工； 通過解聘減少員工； 進行人員甄選，經(jīng)過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工； 員工的定向； 員工的培訓； 形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工； 員工的績效考評： 員工的業(yè)務提高和發(fā)展 (2) 項目人力資源管理包括有效地使用涉及項目的人員所需要的過程。項目人力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性， 在項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。 1Z201082 人力資源管理的任務 (1) 編制組織和人力資源規(guī)劃 組織和人力資源規(guī)劃是識別、確定和分派項目角色、職責和報告關系的過程。在項目生命期內(nèi)，制訂的組織和人力資源計劃既要有適當?shù)姆€(wěn)定性和連續(xù)性，又要隨項目的進展作必要的修改，以適應變化了的情況。 (2) 組織項目管理班子人員的獲取 項目管理班子的人員可通過外部招聘方式獲得，也可以對項目承擔組織內(nèi)的成員進行重新分配。有時可以通過招標、簽訂服務合同等方式，來獲取特定的人員，承擔項目的一部分或大部分工作。 (3) 管理項目管理班子的成員 (4) 團隊建設 形成合適的團隊機制，以提高項目管理班子的成員和項目管理的工作效率。分析影響項目管理班子的成員和團隊業(yè)績與士氣的因素，并采取措施調(diào)動積極因素，減少消極影響。 建立項目管理班子的成員之間進行溝通和解決沖突的渠道，創(chuàng)立良好的人際關系和工作氛圍。在矩陣式組織結構中，項目管理 班子的成員要接受項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的雙重領導。在這種情況下，應在組織層次，在職責、權限、利益等方面處理好項目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的關系，使項目團隊能夠有效地開展工作。 及時識別和分析人力資源偏離計劃的情況，