龍湖研究匯報(bào) 一、龍湖總貌 增長階梯 從 2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績經(jīng)歷了一個快速發(fā)展的跨越階段。 2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為 6.2億元，2004年總銷售收入 10多億元，到 2005年已達(dá) 23.6億元， 2006年則達(dá) 38.3億元， 2007年銷售收入為 100億元 ，從該年度開始，躋身全國 10多家百億地產(chǎn)企業(yè)行列； 2008年龍湖銷售收入達(dá)到 115億元， 2009年上半年，銷售收入達(dá)到 95億元，預(yù)計(jì)全年銷售將超過 180億元。 從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越 “ 區(qū)域聚集戰(zhàn)略” 在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢 提供多元化產(chǎn)品 “ 產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”： 在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心 “ 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為 戰(zhàn)略中心 1997年 -1999年 1999年 -2001年 第一階段 單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián) 1 第二階段 單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián) 2 2002年 -2004年 第三階段 多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián) 3 2005-2006年 第四階段 異地?cái)U(kuò)張積累期 4 開發(fā)結(jié)構(gòu) 標(biāo)志 值得關(guān)注 事件 糖葫蘆型 特點(diǎn) 做完一個項(xiàng)目再做下一個 魚骨型 一個主脈多個項(xiàng)目同時(shí)開展 井田型 龍湖花園 水晶酈城 北城天街 藍(lán)湖群 住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項(xiàng)目 跨區(qū)域、多項(xiàng)目 空降進(jìn)京 奇襲成都 2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建 2004年，“仕官生制度” 戰(zhàn)略意圖 探究房地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)作 住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉 歷練自己多種業(yè)態(tài)能力， 尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色 全國規(guī)?；瘮U(kuò)張 2007年 4月 ,管理團(tuán)隊(duì)亮相 早在 1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取經(jīng)。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業(yè)界盛傳一個故事，萬科一位高層曾經(jīng)來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬科的同時(shí)，卻大贊了龍湖。他說：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的項(xiàng)目之后，便讓綠城的高管也坐飛機(jī)去重慶看項(xiàng)目，光是飛機(jī)票就花了 60多萬元?！?吳亞軍，女， 45歲，高級經(jīng)濟(jì)師， 1984年畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)航海工程專業(yè)； 1995年創(chuàng)辦龍湖地產(chǎn)，歷任重慶龍湖地產(chǎn)總經(jīng)理、董事長，北京龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理、董事長； 2005年 9月內(nèi)部機(jī)構(gòu)改組成立龍湖集團(tuán)，辭去兼任的所有區(qū)域公司總經(jīng)理之職，任集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。 2006年萬科集團(tuán)二季度例會上，介紹到，中質(zhì)協(xié)連續(xù) 2年做的客戶滿意度調(diào)查，龍湖為 94分，萬科為 64分，且龍湖工程質(zhì)量滿意度為 5星級，萬科為 1星級。萬科集團(tuán)總部要求有關(guān)部門到龍湖交流學(xué)習(xí)，調(diào)查萬科與龍湖的差距在什么方面。 2006年 6月 23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團(tuán)到龍湖進(jìn)行了考察，并向集團(tuán)提交了考察報(bào)告（內(nèi)容另行匯報(bào)）。 2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業(yè)界認(rèn)可的呢？可能看過龍湖的產(chǎn)品都會得出一致的結(jié)論，就是細(xì)節(jié)成就龍湖。 現(xiàn)在龍湖也成了繼萬科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機(jī)構(gòu)作為研究學(xué)習(xí)對象的標(biāo)桿企業(yè)。本文試圖對其成功背后的有關(guān)要素進(jìn)行一點(diǎn)解讀。 入口，眼前一亮 通往項(xiàng)目的路，已有改變，還未明顯 售樓處，趣意盎然 樣板間，親和溫馨 營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！ 為數(shù)不多的硬質(zhì)鋪裝 更多采用大量的軟景 有生命的園林，比建筑本身更能打動人！ 花盛香醍 花盛香醍 滟瀾山 香醍漫步 精細(xì)化的綠化理念， 小尺度上注重植物層次的搭配！ 全程不同節(jié)點(diǎn)關(guān)注客戶感受 入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感 入口內(nèi)部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導(dǎo)向性強(qiáng)烈的空間 院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài) 水景的加入成為秩序與自然的過渡 宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓 入戶的處理溫馨、私密使客戶最達(dá)限度放松自我 兒童戲水場景 供來訪客戶小孩游戲 分不清稻草人還是園丁 通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗(yàn)營銷感染客戶 停車場標(biāo)識的與園林渾然一體 煙灰缸和垃圾桶 精致的樹根處理 維護(hù)中的大樹 露臺的燒烤場景 保潔對園林細(xì)節(jié)的維護(hù) 管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構(gòu)建自己的核心能力體系 通過運(yùn)營體系支撐核心能力的建設(shè)。 研究龍湖，也從這幾個方面入手。 二、龍湖戰(zhàn)略 主要思路 策略 區(qū)域布局 運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風(fēng)險(xiǎn) 運(yùn)用帕爾迪模式進(jìn)行全國布局： 由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射到周邊城市群 10年左右完成全國基本布局 業(yè)態(tài)布局 在少于競爭對手業(yè)務(wù)城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模 在每一個城市成為新鴻基： 在每一個城市成為 NO.1或者 NO.2； 集中于中高端市場，在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局； 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)； 適時(shí)發(fā)展具有高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)。 集分權(quán)控制 在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí)，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進(jìn)入 用霍頓模式進(jìn)行集權(quán)分權(quán)管理： 集分權(quán)視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整； 分權(quán)原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領(lǐng)域分權(quán)； 在地區(qū)公司核心業(yè)務(wù)職能上原則上不設(shè)集團(tuán)的對應(yīng)職能； 隨時(shí)警惕地區(qū)公司諸侯化； 集權(quán)原則：在地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集團(tuán)管理； 地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時(shí)集權(quán)管理； 在規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域里集權(quán)管理； 龍湖的戰(zhàn)略 區(qū)域布局：帕爾迪擴(kuò)張模式立足重慶，布局全國 由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射周邊城市群 用 10年左右的時(shí)間完成全國基本布局 2008年進(jìn)入天津 ,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局 ,2009年進(jìn)入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年、 2011年從中心城市向板塊內(nèi)其他重要城市滲透 北京 天津 南京 上海 深圳 廣州 重慶 成都 2007年 2008年 2009年 2004年 業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產(chǎn)品，只做再改和豪宅客戶） 在每一個進(jìn)入的城市成為 NO.1或 NO.2 集中于中高端市場 ,在城市內(nèi)進(jìn)行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn) (尤其是城市化的前期和中期 ) 適時(shí)發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè) ，讓公司也受益于自己的物業(yè)增值 城市內(nèi)業(yè)態(tài)平衡 獨(dú)立別墅 聯(lián)排別墅 花園洋房 高層公寓 商業(yè)物業(yè) 擴(kuò)展 進(jìn)一步擴(kuò)展業(yè)態(tài) 在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進(jìn)入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地。 獨(dú)立別墅 聯(lián)排別墅 花園洋房 高層公寓 商業(yè)物業(yè) 擴(kuò)展 1、購物公園： 后工項(xiàng)目相當(dāng)于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模； 2、創(chuàng)業(yè)基地： 后工項(xiàng)目城市創(chuàng)業(yè)者的 LOFT公寓； 3、濱江住宅： 春森彼岸； 4、別墅： 悠山郡獨(dú)院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅； 5、洋房： 悠山庭院、江與城、后工項(xiàng)目； 6、寫字樓： 龍湖國際，北部超高層寫字樓； 7、江景住宅： 酈江的板式住宅與樓王單位； 8、精裝房： 酈江好望嶺； 9、商業(yè)： 江與城、春森彼岸、 MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)； 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來的風(fēng)險(xiǎn) 在少于競爭對手城市布點(diǎn)的情況下運(yùn)用多業(yè)態(tài)布局實(shí)現(xiàn)領(lǐng)先規(guī)模 區(qū)域 與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風(fēng)險(xiǎn) 區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局 單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長 在城市領(lǐng)先與新城市進(jìn)入產(chǎn)生沖突時(shí) ,城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進(jìn)入 商業(yè)物業(yè)成為關(guān)注點(diǎn) 持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價(jià)值高或者租金增長快的商業(yè)物業(yè)。 商業(yè)項(xiàng)目選擇原則：組織能力、現(xiàn)金流量、開發(fā)節(jié)奏和團(tuán)隊(duì)迅速取得成功 新公司一年內(nèi)謹(jǐn)慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過 30%的單個開發(fā)項(xiàng)目； 新公司一年后兩年內(nèi)，可適當(dāng)選擇在商業(yè)物業(yè)面積在 60%以內(nèi)的單個開發(fā)項(xiàng)目，最好立足于選擇能在本項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流平衡的項(xiàng)目； 新公司三年后可以拿純商業(yè)項(xiàng)目。 三、龍湖核心能力規(guī)劃 幾個品牌企業(yè)的特點(diǎn) 項(xiàng)目策劃 規(guī)劃設(shè)計(jì) 市場營銷 交房招商 入住經(jīng)營 施工建造 企業(yè)戰(zhàn)略 /基礎(chǔ)管理 /人力資源 / 品牌戰(zhàn)略 /客戶關(guān)系管理 注重對客戶的研究； 注重前期定位 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化 合作伙伴管理 客戶服務(wù) 萬科 注重對客戶的研究； 注重前期項(xiàng)目策劃 精細(xì)化運(yùn)營體系 設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化 營銷突出 客戶服務(wù) 龍湖 注重規(guī)劃設(shè)計(jì) 注重施工建造 過程成本管理 物業(yè)服務(wù) 中海 注重對客戶的研究 產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)研究 物業(yè)服務(wù) 綠城 從戰(zhàn)略到核心競爭力 核心競爭力 最佳體驗(yàn)：圍繞客戶的最佳體驗(yàn)來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)以達(dá)成溢價(jià)。 效率提升：圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。 商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價(jià)值 使命 為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會。 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略 品牌管理戰(zhàn)略 最佳體驗(yàn) 最佳體驗(yàn)舉措實(shí)例 效率提升 效率提升舉措實(shí)例 商業(yè)增值 商業(yè)增值舉措實(shí)例 四、兩個核心能力示例 產(chǎn)品定位能力 客戶服務(wù)能力 -因?yàn)辇埡漠a(chǎn)品定位體系曾向萬科學(xué)習(xí)，兩者比較類似，因此該部分內(nèi)容介紹有資料在手的萬科“客戶定位、產(chǎn)品定位的七對眼睛”。 為客戶在哪里拿地 ? 土地屬性評估 客戶需求清單化 案例 : 社會新銳土地屬性需求清單 所在區(qū)域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域 所在區(qū)域文化氛圍濃厚 所在區(qū)域被普遍認(rèn)為是高檔區(qū)域 所在區(qū)域是具有發(fā)掘潛力的新興區(qū)域 靠近 XXX等歷史文化區(qū)域 區(qū)域意義 靠近寫字樓 ,金融機(jī)構(gòu)集中的區(qū)域 靠近繁華商業(yè)區(qū) 可選擇的交通工具比較多 方便的交通路線 周邊道路好 ,交通順暢 出行道路兩邊景觀好 靠近地鐵 /城鐵站 區(qū)域內(nèi)涵 交通設(shè)施 生活設(shè)施 靠近比較好的醫(yī)院 靠近大超市、購物中心、餐飲等生活設(shè)施 靠近大學(xué)等高等教育院校 靠近高質(zhì)量的小學(xué)或中學(xué)學(xué)校 靠近公園、綠化帶等人工景觀 靠近運(yùn)動場館等比較好的健身、休閑設(shè)施 風(fēng)水比較好 靠近山、水、運(yùn)河等自然風(fēng)景物 教育設(shè)施 休閑設(shè)施 自然環(huán)境 帕爾迪七步法 1、售前客戶接待 2、框架落成參觀 3、成品參觀 4、交付 3個月后質(zhì)量檢查 5、交付 11個月后質(zhì)量檢查 6、交付 23個月后質(zhì)量檢查 7、交付 35個月后質(zhì)量檢查 售前 需求 溝通 售后 -入伙前， 品質(zhì)、使用方式 溝通 入伙后，客戶 體驗(yàn) 溝通 全過程溝通 主動服務(wù) 第一步：溫馨牽手 客戶觸點(diǎn) :看樓 客戶典型心態(tài) 投資價(jià)值最大化：錢要花的值 降低投資風(fēng)險(xiǎn)：廣納信息，謹(jǐn)慎決策，防止受騙 和發(fā)展商相比，心理上占主動 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 預(yù)算支出（單價(jià)，面積和總價(jià)） 房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等） 房屋質(zhì)量（含裝修質(zhì)量） 小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等） 配套設(shè)施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等） 物業(yè)管理服務(wù)（安全、社區(qū)文化氛圍等） 地理位置 保值和增值潛力 客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等） 開發(fā)商誠信、實(shí)力和品牌（三證齊全） 銷售服務(wù)（熱情、專業(yè)、用心） 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內(nèi)容 :陽光購樓，提醒風(fēng)險(xiǎn) 工作要點(diǎn)說明 詳細(xì)告知樓盤信息和特點(diǎn) 提醒項(xiàng)目周邊風(fēng)險(xiǎn) 做好參謀 第二步：喜結(jié)連理 客戶觸點(diǎn) :比較、落實(shí)、簽約 客戶典型心態(tài) 心態(tài)轉(zhuǎn)為被動：有無助感，易焦慮、急噪 防止合同風(fēng)險(xiǎn) 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 房子和裝修是否可能貨不對板 合同條款是否體現(xiàn)了業(yè)主的合法利益 貸款的申請和審批邊界 房產(chǎn)證的辦理 簽約手續(xù)便捷 認(rèn)籌方式的公平合理性 定金數(shù)量和退定條件 貸款銀行服務(wù)（含銀行的選擇） 貸款保險(xiǎn)服務(wù) 律師的服務(wù)態(tài)度和專業(yè)能力 銷售人員服務(wù)態(tài)度 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內(nèi)容 :明確條款，信息透明 工作要點(diǎn)說明 告知合同條款 降低業(yè)主無助感 方便業(yè)主辦理相關(guān)手續(xù) 告知業(yè)主與萬科的溝通渠道 第三步 :親密接觸 客戶觸點(diǎn) :等待 客戶典型心態(tài) 憧憬未來的美好生活 忐忑不安 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 是否按期交樓 工程質(zhì)量（毛坯和精裝） 此前業(yè)主遇到什么問題 樓房建設(shè)進(jìn)展 區(qū)域內(nèi)的樓市變化 樓盤以及開發(fā)商口碑 考慮裝修設(shè)計(jì) 家具、電器的購買計(jì)劃 收樓程序 了解驗(yàn)房的專業(yè)方法 入住的費(fèi)用 搬家計(jì)劃 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內(nèi)容 :工地開放，進(jìn)展通報(bào) 工作要點(diǎn)說明 樓盤建設(shè)進(jìn)展的溝通 規(guī)劃設(shè)計(jì)變更通報(bào) 工地開放日 第四步 :恭迎喬遷 客戶觸點(diǎn) :交付、裝修、搬遷 客戶典型心態(tài) 夢想實(shí)現(xiàn) 與交樓標(biāo)準(zhǔn)一致，排除隱患 裝扮個性化家庭 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 告知驗(yàn)房的專業(yè)方法和注意事項(xiàng) 發(fā)展商告知水電、門窗的使用 工程質(zhì)量（毛坯和精裝） 需要裝修方面的信息和幫助 裝飾材料的購買 收樓過程應(yīng)該喜悅 入住后的收費(fèi)情況說明 有問題通過何種渠道和方式解決 我的鄰居是誰？ 質(zhì)量問題多長時(shí)間解決 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內(nèi)容 :裝扮家庭、恭賀喬遷 工作要點(diǎn)說明 指引業(yè)主驗(yàn)樓 收費(fèi)情況說明 便捷的入伙手續(xù) 裝修指引 第 五 步 :噓寒問暖 客戶觸點(diǎn) :居住 客戶典型心態(tài) 我被持續(xù)關(guān)注 鄰里關(guān)系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關(guān)系 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 我的鄰居是誰 以后有問題我向誰反映 發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎 物業(yè)的收費(fèi)與繳費(fèi) 我的活動場所 社區(qū)有哪些活動 核心內(nèi)容 :居住 3個月后的居住訪問 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 工作要點(diǎn)說明 詢問業(yè)主需要解決的問題 主動檢查房屋質(zhì)量 征詢對產(chǎn)品和服務(wù)的建議和意見 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 客戶觸點(diǎn) :居住 客戶典型心態(tài) 如果被關(guān)注 ,感到驚心 社區(qū)活動 居住氛圍 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 居住的舒適性 物業(yè)服務(wù)質(zhì)量 市政配套和小區(qū)配套 發(fā)展商會象以前那樣關(guān)注我嗎 ? 我的活動場所 社區(qū)有哪些活動 核心內(nèi)容 :居住一年后的質(zhì)量檢查 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 工作要點(diǎn)說明 檢查五金配件的完好性 檢查排水設(shè)施通暢 檢查門窗的五金配件 檢查電氣和燃?xì)庠O(shè)備的安全性 +1 一路同行 客戶觸點(diǎn) :全過程 客戶典型心態(tài) 及時(shí)有效解決我的問題 安全感 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 我的問題被重視 始終言而有信 我被尊重 面對問題，解決問題 及時(shí)處理 處理結(jié)果令我滿意 核心內(nèi)容 :持續(xù)收集反饋業(yè)主信息 ,解決客戶投訴 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 +2 四年之約 客戶觸點(diǎn) :居住 客戶典型心態(tài) 如果你能做到對我是奢望 客戶關(guān)注焦點(diǎn) 小區(qū)的設(shè)備老化 圍墻的涂料開始褪色 ,脫落 我們的小區(qū)沒有寬帶 配套不完善 綠地需要改造了 安防設(shè)施需要更新了 核心內(nèi)容 :交付 4年后項(xiàng)目改造 工作要點(diǎn)說明 : 對公共部位和設(shè)施進(jìn)行改善 一線結(jié)合具體項(xiàng)目開展工作 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結(jié)連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔(dān)責(zé)任 +1 一路同行 +2 四年之約 龍湖地產(chǎn)的物業(yè) 2 3 物業(yè)公司有自己的學(xué)校，培養(yǎng)合格員工。 有效培訓(xùn)，工作成果分享，感動自己感動他人。 文化支撐，細(xì)節(jié)關(guān)注。 物業(yè)公司員工上崗前都必須經(jīng)過培訓(xùn)，這是龍湖物業(yè)品質(zhì)的基本保證。 業(yè)主被感動，員工也會被感動。工作分享比規(guī)章制度管人更加有效，“有尊來的工作，守護(hù)他人幸福生活”。 “善待你一生，有你有我”，員工快樂工作，微笑中透出真情，細(xì)節(jié)上彰顯品質(zhì)。服務(wù)貼心、周到。 1 五、龍湖運(yùn)營管理體系 運(yùn)營架構(gòu) 8 龍湖運(yùn)營體系 7 A.投資決策及收益跟蹤 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 14 投資決策 15 收益跟蹤 16 投資分析模型 18 投資評價(jià)指標(biāo) 20 A.投資決策 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 21 階段成果管理意義 運(yùn)營質(zhì) 量評價(jià) 階段完 成標(biāo)志 運(yùn)營知 識積累 對項(xiàng)目各階段性的完成質(zhì)量，由地區(qū)公司 PMO成 員、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、下游相關(guān)人員進(jìn)行評價(jià) 明確項(xiàng)目信息流的管理，每階段成果完成后向 項(xiàng)目成員發(fā)出可進(jìn)入下一階段的明確信號 項(xiàng)目運(yùn)營知識的積累和共享 22 階段成果管理體系 23 階段成果管理流程 24 階段成果管理制度 各子成果經(jīng)辦人為項(xiàng)目職能經(jīng)理，將各階段成果提交公司 PMO會議審核和集團(tuán) OA審批的責(zé)任人為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（土 地投資分析階段除外）； 各子成果經(jīng)職能部門內(nèi)部研討后才能提交公司 PMO會議 審核，各階段成果經(jīng)地區(qū)公司 PMO會議審核通過后才能 提交集團(tuán)審批； 項(xiàng)目前一階段的成果經(jīng)地區(qū)公司 PMO會議審核通過，是 進(jìn)入后一階段工作的依據(jù)； 地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員負(fù)責(zé)對項(xiàng)目階段性成果的提交及時(shí) 性、規(guī)范性等進(jìn)行管理； 集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各地區(qū)公司的階段性成果進(jìn)行管理； 項(xiàng)目階段性成果提交時(shí)間按照各項(xiàng)目的一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)執(zhí)行； 25 階段成果管理模塊 26 項(xiàng)目啟動階段 階段起止： 中標(biāo)通知書取得方案設(shè)計(jì)任務(wù)書發(fā)出 所含子成果： 項(xiàng)目定位報(bào)告 營銷 成本敏感分析、價(jià)值分配和目標(biāo)成本預(yù)設(shè)報(bào)告 造價(jià) 售樓處、樣板房選址、定位及開放計(jì)劃 營銷 項(xiàng)目一二級計(jì)劃 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 投資分析模型（啟動） 投資分析專員 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 研發(fā) 景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 研發(fā) 精裝房定位、限價(jià)及建設(shè)實(shí)施方案 （如有） 研發(fā)、造價(jià) 及工程 第、項(xiàng)，集團(tuán)均有標(biāo)準(zhǔn)模版。 OA界面 -提交、查詢 37 A.投資決策 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 38 PMO及其相關(guān)概念定義 PMO定義 ： Project Management Office 即：地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營決策機(jī)構(gòu)。 PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人） ：地區(qū)公司總經(jīng)理 以下情況，由 PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定： 當(dāng) PMO成員之間不能達(dá)成共識 不能實(shí)現(xiàn)相互承諾 資源不能完成相互支持和配置時(shí) PMO召集人 ：由地區(qū)公司總經(jīng)理任命 負(fù)責(zé)審核 PMO會議議題 負(fù)責(zé)除 PMO會議決策以外的項(xiàng)目溝通、協(xié)調(diào)和管理 PMO成員 ：地區(qū)公司各職能負(fù)責(zé)人（部門經(jīng)理） 39 PMO架構(gòu) 40 地區(qū)公司會議決策體系 運(yùn)營會議體系 非運(yùn)營會議體系 地區(qū)公司會議管理體系 41 4 運(yùn)營會議體系 1 PMO預(yù)案決策會 拿地前 2 PMO項(xiàng)目啟動會 3 取得土地 后 15日內(nèi) 階段成果審查會 項(xiàng)目階段 成果審查 PMO關(guān)鍵決策會 根據(jù)需要 5 半年年度運(yùn)營總結(jié)會 6月 15日或 6 PMO月度運(yùn)營會 12月 15日 每月頭 3個工 作日 7 項(xiàng)目周例會 42 每周五 4 非運(yùn)營會議體系 1 辦公周例會 每周一 2 季度綜合指標(biāo)回 顧會 3 每季結(jié)束 后 15日內(nèi) 跨部門研討會 根據(jù)需要 高層座談會 5 每季或不 定期 半年年度總結(jié)表彰會 6 半年 年度總結(jié)表彰會 年度 二個重要運(yùn)營決策會 預(yù)案決策會 就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進(jìn)行甄別討論，以確定其方案合理 性、可行性； 找出關(guān)鍵計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、決策點(diǎn)和重要敏感指標(biāo)，討論如何提高項(xiàng)目 競爭力和風(fēng)險(xiǎn)控制水平； 對項(xiàng)目達(dá)成共識，對重要計(jì)劃節(jié)點(diǎn)、工作包和工作質(zhì)量做出承諾； 項(xiàng)目啟動會 在項(xiàng)目獲得后對項(xiàng)目進(jìn)行審視、推演； 對項(xiàng)目一二級計(jì)劃及目標(biāo)成本預(yù)案進(jìn)行梳理； 向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人交底； 進(jìn)一步達(dá)成共識，對計(jì)劃、成本以及相關(guān)工作包、工作質(zhì)量作出 承諾，完成資源匹配。 二個重要運(yùn)營管理會 項(xiàng)目周例會 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，必要時(shí)請職能負(fù)責(zé)人參加 團(tuán)隊(duì)成員互通信息，提出需配合解決的問題 進(jìn)度計(jì)劃（非集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）的協(xié)商一致和承諾 解決項(xiàng)目層面的問題，提出需 PMO決策的問題和備選方案 月度運(yùn)營會 PMO成員及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的決策 決策項(xiàng)目提出的問題和方案 通過項(xiàng)目收益、成本、銷售等多維度分析項(xiàng)目 管理案例分析、知識總結(jié) 如何運(yùn)營決策？ 1、 PMO會議中最重要的兩個會議是：預(yù)案決策會和項(xiàng)目啟動會； 2、預(yù)案決策會的質(zhì)量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā) 展的解讀、預(yù)案深度、企業(yè)在溢價(jià)和成本上的競爭力； 3、關(guān)鍵中的關(guān)鍵會議是項(xiàng)目啟動會，若該會議質(zhì)量差，通常會導(dǎo) 致后期會議大量增加； 4、每次 PMO會議必須作出決定； 5、不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不能參會，不愿承 諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為 PMO成員； 6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在 PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施 深度的方向）向承諾人追問； 如何運(yùn)營決策？ 7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決 策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高； 8、動輒即將問題推向 PMO會議或者頻繁動議召開臨時(shí) PMO會議，表 明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或 PMO召集人的能力有待提高； 9、上述會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中地區(qū)公司可 將有的會議合并召開。 A.投資決策 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 計(jì)劃管理常見問題 缺乏計(jì)劃意識 缺乏系統(tǒng)性 缺乏合理的分級計(jì)劃層級 缺乏主線和驅(qū)動 缺乏持續(xù)性 眉毛胡子一把抓 深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下 體系內(nèi)信息不對稱 。 計(jì)劃體系 52 計(jì)劃編制流程 53 計(jì)劃反饋及調(diào)整流程 54 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)： （ 1）取得國土使用權(quán)證（ 2）交地（ 3）完成方案設(shè)計(jì)（ 4）完成初步設(shè)計(jì)（ 5）完成施工圖設(shè)計(jì)（ 6）取得施工許可證（ 7）項(xiàng)目開工（ 8）售樓處、樣板區(qū)開放（ 9）取得預(yù)售許可證（ 10）開盤（ 11）景觀施工進(jìn)場（ 12）竣工備案（ 13）交房（ 14）交房完成率 95 不影響集團(tuán)管控的 14個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，地區(qū)公司可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送集團(tuán)運(yùn)營中心； 影響上述 14個節(jié)點(diǎn)中 5個節(jié)點(diǎn)（ 1、 2、 6、 9、 12），地區(qū)總經(jīng)理應(yīng)進(jìn)行書面解釋，并經(jīng)集團(tuán)總裁審批，以引起關(guān)注；剩余 9個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的變化由集團(tuán)運(yùn)營中心審批； 集團(tuán)只考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。 計(jì)劃管理系統(tǒng)構(gòu)架 計(jì)劃管理系統(tǒng)功能 與目前相比： 1、可以通過引用模板或已有相似項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的在線快速編制； 2、方便、快捷的查看所有需要的最新項(xiàng)目計(jì)劃信息； 3、待辦、提醒督促計(jì)劃的按時(shí)完成； 4、計(jì)劃信息反饋、評價(jià)的快速和簡捷； 5、生成各類所需計(jì)劃管理報(bào)表； 57 60 公司項(xiàng)目計(jì)劃管理 模塊 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 提供計(jì)劃編制 的信息 計(jì)劃反饋 計(jì)劃編制 項(xiàng)目啟 動 決策會 每月 1日前 每月 5日前 反饋點(diǎn)評 提供計(jì)劃調(diào)整 的信息 反饋點(diǎn)評 項(xiàng)目月度報(bào)告提交 項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整 PMO月度 運(yùn)營會 A.投資決策 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 61 成本管理 1、分階段進(jìn)行成本管理 2、控制重點(diǎn)：加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段成本控制 3、工程施工期間，控制成本方式：動態(tài)成本跟蹤 4、使用工具：成本系統(tǒng) 5、明確責(zé)任人：項(xiàng)目成本經(jīng)理 6、配套制度： 集團(tuán)成本管理辦法 62 分階段進(jìn)行成本管理 土地投資論證階段 項(xiàng)目啟動階段 設(shè)計(jì)階段 招標(biāo)圖完成后一月 施工過程中 竣工結(jié)算后一月 項(xiàng)目成本預(yù)設(shè) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（ *階段） *設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 項(xiàng)目目標(biāo)成本 動態(tài)成本跟蹤 項(xiàng)目竣工成本 63 土地投標(biāo) 指導(dǎo)方案設(shè)計(jì) 驗(yàn)算、控制各階段設(shè)計(jì) 指導(dǎo)工程合同簽訂 控制工程實(shí)際成本 20% 竣 竣 工 設(shè)計(jì)階段對于項(xiàng)目成本控制的意義 100% 95% 75% 成本決定曲線 施工圖完成時(shí)，該 項(xiàng)目的建安成本的 80% 已經(jīng)確 定 成本發(fā)生曲線 100% 25% 20% 設(shè)計(jì) 0 設(shè)計(jì)階段 64 施工階段 竣工 一個主線、三個階段 設(shè)計(jì)階段 土地投資論證階段 項(xiàng)目成本經(jīng)理 74 工程實(shí)施階段 、 投資論證階段成本管理 75 根據(jù)發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經(jīng)理主持，地區(qū)公司 PMO 成員參加，確定擬取得地塊的項(xiàng)目定位（含擬售價(jià)格及項(xiàng)目成本設(shè)定等）； 根據(jù)地塊項(xiàng)目定位，公司研發(fā)部負(fù)責(zé)完成 項(xiàng)目預(yù)案 ，公司發(fā)展部負(fù)責(zé)提供土地信息及周邊市政配套情況； 根據(jù)項(xiàng)目定位、 項(xiàng)目預(yù)案 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價(jià)采購部經(jīng)理（或其指定人員）、負(fù)責(zé)完成土地投資論證階段 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本 ； 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本 由地區(qū)公司 PMO 會審，地區(qū)公司總經(jīng)理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經(jīng)理給定一個成本限值，公司造價(jià)采購部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算； 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本 按照集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板的要求完成； 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本 是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報(bào)投委會委員審核；如土地中標(biāo)， 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本 將作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本的參照依據(jù)。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。 設(shè)計(jì)階段成本管理 設(shè)計(jì)目標(biāo)成本預(yù)設(shè) 在土地中標(biāo)后，參照 項(xiàng)目預(yù)設(shè)成本 ，由公司造價(jià)采購部經(jīng)理（或其指定人員）負(fù)責(zé)組織，公司研發(fā)部和造價(jià)采購部一起負(fù)責(zé)完成 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本 （含產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)），在項(xiàng)目啟動會上，由地區(qū)公司 PMO 審批后下達(dá)； 根據(jù) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段目標(biāo)成本 ，項(xiàng)目成本經(jīng)理（或公司造價(jià)采購部指定人員）負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員一起研討，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)形成 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案 ，并經(jīng)公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核，地區(qū)公司總經(jīng)理審批，送達(dá)地區(qū)公司 PMO。 設(shè)計(jì)階段成本管理 -方案設(shè)計(jì)階段 根據(jù) 項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段成本控制重點(diǎn)和控制方案 ，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理完成 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 ，經(jīng)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)經(jīng)理審核通過后，作為 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 的附件； 方案設(shè)計(jì)完成后 20 個工作日內(nèi)，項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成 項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案） 和 項(xiàng)目產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案） ，項(xiàng)目成本經(jīng)理據(jù)其完成 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案） ； 如 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案） 未超過 方案設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 中預(yù)設(shè)總成本（主體建安及裝修工程費(fèi)）的 3%，則只需按 方案設(shè)計(jì)階段成果 審批流程提交審批。否則，需項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理和項(xiàng)目成本經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核。 根據(jù)審核通過的 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（方案） ，由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成 初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 ，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。 設(shè)計(jì)階段成本管理 -初步設(shè)計(jì)階段（如無初步設(shè)計(jì)，可省略此步驟） 初步設(shè)計(jì)完成后 20 個工作日內(nèi)： 項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成 項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（初設(shè)） 和 項(xiàng)目配置標(biāo)準(zhǔn)（初設(shè)） 項(xiàng)目成本經(jīng)理據(jù)其完成 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（初設(shè)） 如 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（初設(shè)） 未超過 初步設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 中的預(yù)設(shè)總成本（除土地外開發(fā)成本）的 3%，則只需按 初步設(shè)計(jì)階段成果 審批流程提交審批。否則，需要項(xiàng)目成本經(jīng)理和項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理對超預(yù)設(shè)目標(biāo)成本的原因進(jìn)行分析和總結(jié)，并提交地區(qū)公司 PMO 進(jìn)行研討和審核。 根據(jù)審核通過的 項(xiàng)目成本測算及驗(yàn)算（初設(shè)），由項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)理負(fù)責(zé)完成 施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書成本控制附件 ，并報(bào)項(xiàng)目成本經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、公司造價(jià)采購部經(jīng)理、公司研發(fā)部經(jīng)理審核。 工程實(shí)施階段成本管理 79 目標(biāo)成本制定 項(xiàng)目目標(biāo)成本 由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參加，共同開會充分討論最后經(jīng)地區(qū)公司 PMO 審核后確定，同時(shí)抄送公司 PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部； 項(xiàng)目目標(biāo)成本 在初步設(shè)計(jì)完成后 30 個工作日內(nèi)完成。（如無初步設(shè)計(jì)，需在招標(biāo)圖紙完成后 30 個工作日內(nèi)完成 項(xiàng)目目標(biāo)成本 ） 項(xiàng)目目標(biāo)成本 需按照集團(tuán)統(tǒng)一模板編制。 工程實(shí)施階段成本管理 動態(tài)成本跟蹤 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將審批通過的 項(xiàng)目目標(biāo)成本 錄入到成本系統(tǒng)； 合同執(zhí)行人負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負(fù)責(zé)已支付成本的拆分。項(xiàng)目成本經(jīng)理 負(fù)責(zé)對拆分情況進(jìn)行復(fù)核。 每季度最后一個月 25 日前，費(fèi)項(xiàng)的指定責(zé)任人負(fù)責(zé)對未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估，并匯總提 交給項(xiàng)目成本經(jīng)理審核，最后由項(xiàng)目成本經(jīng)理在每季度最后一個工作日前負(fù)責(zé)形成 項(xiàng) 目成本回顧報(bào)告（季度） 項(xiàng)目成本回顧報(bào)告（季度） 審批流程： a) 如總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本） （ 1+2%） 審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 地區(qū)公司 PMO（會議形式） 地區(qū)總經(jīng)理 （抄送地區(qū)公司 PMO、全體項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部） b) 其余條件下，審批流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（抄送地區(qū)公司 PMO、全體項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)成員、集團(tuán)運(yùn)營中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)部 c) 如出現(xiàn)總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標(biāo)成本（除土地外開發(fā)成本） （ 1+5%），應(yīng)立即走 a）流程。 如出現(xiàn)上述 a）、 c）情況，項(xiàng)目成本經(jīng)理可申請目標(biāo)成本的調(diào)整。調(diào)整流程：項(xiàng)目成本經(jīng)理 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 地區(qū)公司 PMO（會議形式） 地區(qū)總經(jīng)理； 工程實(shí)施階段成本管理 81 項(xiàng)目竣工成本確認(rèn)： 由計(jì)財(cái)部負(fù)責(zé)組織，造價(jià)采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參與，共同對已竣工項(xiàng)目進(jìn)行成本確認(rèn)，形成 項(xiàng)目竣工成本 。 每年 1-6 月竣工項(xiàng)目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項(xiàng)目，須在 12 月 31 日前，完成 項(xiàng)目竣工成本 ，并通過審批。 項(xiàng)目竣工成本 按集團(tuán)統(tǒng)一指導(dǎo)模板進(jìn)行編制。 項(xiàng)目成本總結(jié)： 項(xiàng)目竣工結(jié)算完成后 30 個工作日內(nèi)，由項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)，按規(guī)定格式形成 項(xiàng)目成本總結(jié)和分析 ，并輸入到項(xiàng)目成本系統(tǒng)。 成本管理系統(tǒng) 82 動態(tài)成本跟蹤及管理 83 動態(tài)成本跟蹤及管理 84 A.投資決策 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 85 資金計(jì)劃管理 資金計(jì)劃如何編制 按時(shí)間分為年度資金計(jì)劃、月度資金計(jì)劃和項(xiàng)目整體 資金計(jì)劃； 按主體分為公司資金計(jì)劃、部門資金計(jì)劃 資金計(jì)劃管理流程 所有的付款申請都應(yīng)有相應(yīng)的資金計(jì)劃 合同付款原則上以合同約定為準(zhǔn) 86 預(yù)算管理 預(yù)算編制的意義 預(yù)算包括的內(nèi)容 預(yù)算編制的主導(dǎo)部門 預(yù)算編制的依據(jù) 87 預(yù)算及資金計(jì)劃管理 88 A.投資決策 B.項(xiàng)目階段成果 C.運(yùn)營決策 D.進(jìn)度計(jì)劃管理 E.成本管理 F.資金預(yù)算 G.知識管理 89 龍湖 PMO體系 知識管理體系 員 工 建 議地 區(qū) 公 司 知 識專 員 判 斷 是 否全 局 性 影 響改 進(jìn) 之 道具 體 業(yè) 務(wù) 環(huán) 節(jié)的 小 改 進(jìn) 、 小技 巧 、 小 貼 士地 區(qū) 公 司 知 識 專員 判 斷 是 否 有 實(shí)施 價(jià) 值知 識 專 員 判 斷 是否 可 直 接 實(shí) 施職 能 部 門 落 實(shí)具 體 業(yè) 務(wù) 環(huán) 節(jié)改 進(jìn)知 識 專 員 給 予回 復(fù) 與 評 分終 止系 統(tǒng) 之 道對 部 門 或 公 司產(chǎn) 生 系 統(tǒng) 性 影響 的 建 議地 區(qū) 公 司 知 識 專員 判 斷 是 否 有 實(shí)施 價(jià) 值P M O 會 議 審 議 是否 可 直 接 實(shí) 施職 能 部 門 落 實(shí)制 度 、 流 程 、指 引 、 模 版 的改 進(jìn)集 團(tuán) 知 識 專 員給 予 回 復(fù) 與 評分地 區(qū) 公 司 總 經(jīng) 理復(fù) 審 并 決 定 是 否推 薦 到 集 團(tuán)集 團(tuán) 知 識 專 員 判斷 是 否 有 全 集 團(tuán)推 廣 價(jià) 值集 團(tuán) 知 識 專 員 判斷 是 否 可 直 接 實(shí)施集 團(tuán) 知 識 專 員落 實(shí) 集 團(tuán) 內(nèi) 制度 、 流 程 、 指引 、 模 版 改 進(jìn)地 區(qū) 公 司 知 識專 員 給 予 回 復(fù)與 評 分員 工 進(jìn) 行 建 議完 善員 工 進(jìn) 行 建 議完 善終 止地 區(qū) 公 司 知 識專 員 給 予 回 復(fù)與 評 分終 止員 工 進(jìn) 行 建 議完 善地 區(qū) 公 司 知 識專 員 給 予 回 復(fù)與 評 分終 止終 止終 止是否是否否是是是是是否否否0 - 4 0 分0 - 4 0 分4 0 - 1 0 0 分1 0 0 - 5 0 0 分5 0 0 - 1 0 0 0 分4 0 分 1 0 0 分 5 0 0 分 1 0 0 0 分0 分集 團(tuán)地 區(qū) 公 司否是否項(xiàng) 目 團(tuán) 隊(duì) 建議地 區(qū) 公 司 總 經(jīng) 理判 斷 是 否 推 薦 給P M O 會 議否是集 團(tuán) 總 經(jīng) 理 復(fù)審龍湖 PMO體系 知識管理體系 提供路徑 員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原 OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）； 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議 管理人員 地區(qū)公司設(shè)知識專員 1名，由 PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識專員 1名，由集團(tuán)運(yùn)營職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識專員對要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實(shí)。 知識專員進(jìn)行評價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷 評分規(guī)則 建議上升為知識的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識管理積分為評定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為 4個等級： （ 1）、暫無實(shí)施價(jià)值的建議為 0-40分； （ 2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為 40-100分； （ 3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議 100-500分； （ 4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為 500-1000分。 回復(fù)類型 員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識專員對所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分 5類： （ 1）、 0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價(jià)值，但暫時(shí)無實(shí)施價(jià)值； （ 2）、 40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)； （ 3）、 100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)； （ 4）、 500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司； （ 5）、建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價(jià)值，但請?jiān)?XX方面進(jìn)一步完善。 六、龍湖人才理念與管理 一、人員標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確定義 有