1 企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)資格一級(jí) 模擬練習(xí)題 理論知識(shí)部分 一、單項(xiàng)選擇題（每題 1 分， 每小題只有一個(gè)最恰當(dāng)?shù)拇鸢?） 1、下列 說法錯(cuò)誤的是 （ ） 。 （） 高級(jí)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)成為 人力資源管理專家 （） 高級(jí)人力資源管理者對(duì) 各部門業(yè)務(wù)人員在激勵(lì)、輔導(dǎo)和評(píng)估上負(fù)主要責(zé)任 （） 高級(jí)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)能夠 創(chuàng)建和支持變革所需環(huán)境，以便推動(dòng)組織變革 （）招聘、培訓(xùn)以及企業(yè)文化建設(shè)屬于部門經(jīng)理和人力資源管理者共同承擔(dān)的責(zé)任 2、典型職位的特點(diǎn)不包括（ ）。 （） 能代表一類職位 （）薪酬幅度變動(dòng)頻繁 （）對(duì)企業(yè)比較重要 （） 能反映出 公司的組織結(jié)構(gòu) 3、 下列 說法錯(cuò)誤的是（ ）。 （） 組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) （） 公司戰(zhàn)略的變化先于組織結(jié)構(gòu)的變化 （） 組織結(jié)構(gòu)影響企業(yè)各類資源的合理配置 （） 組織文化的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化 4、 某企業(yè)離職率一直很低，說明持有 （ ）看法的比例可能最高。 （）對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望高 （） 對(duì)企業(yè)期望高，對(duì)自己期望低 （） 對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望高 （） 對(duì)企業(yè)期望低，對(duì)自己期望低 5、 企業(yè)采用創(chuàng)新產(chǎn)品策略時(shí)，其企業(yè)文化往往是（ ）。 （） 官 僚式 +市場式 （） 官僚式 +發(fā)展式 （）家族 式 +市場式 （）發(fā)展式 +市場式 6、影響有效管理幅度的因素不包括 （ ） 。 （） 職務(wù)的性質(zhì) （） 管理人員素質(zhì) （） 績效考核的內(nèi)容 （）職能機(jī)構(gòu)健全水平 7、招聘規(guī)劃過程中最重要也最困難的一環(huán)是 （ ）。 （） 進(jìn)行招聘的外部環(huán)境分析 （） 進(jìn)行本 公司的典型職位分析 （） 制定兼顧企業(yè)和員工利益的選拔方案 （）掌握現(xiàn)有員工配置情況及預(yù)測未來的員工內(nèi)部供給情況 8、角色扮演法更適合考察（ ）。 （） 責(zé)任心 （） 創(chuàng)新能力 2 （） 人際關(guān)系能力 （）問題分析能力 9、招聘完成情況好壞可以用（ ）反映。 （） 應(yīng)聘比 （） 錄用完成比 （） 基礎(chǔ)比 （）招聘完成比 10、績效管理制度不包括（ ）。 （） 績效管理的目標(biāo) （） 職位晉升的標(biāo)準(zhǔn) （） 員工申訴的管理辦法 （）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用原則及配套措施 11、培訓(xùn)成本的間接費(fèi)用包括（ ）。 （）講師 課酬 （） 場地租金 （） 教材印刷費(fèi)用 （）受訓(xùn)者的工資 12、關(guān)于平衡記分卡，說法錯(cuò)誤的是 （ ）。 （） 各 指標(biāo)要求能夠準(zhǔn)確量化 （） 組織戰(zhàn)略被置于中心地位 （） 是財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái) 務(wù)指標(biāo)的平衡 （） 包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)角度 13、 360 度評(píng)估的特點(diǎn)不包括 （ ） 。 （） 全方位評(píng)估 （）評(píng)估的匿名性 （ ） 促進(jìn)員工發(fā)展 （）和薪酬緊密掛鉤 14、如果某經(jīng)理對(duì)部門下屬的評(píng)估在數(shù)據(jù)上總是呈現(xiàn)負(fù)偏態(tài)，大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良，則其評(píng)估可能出現(xiàn) （ ）。 （） 寬厚誤差 （）苛嚴(yán)誤差 （ ） 集中趨勢 （）偏見誤差 15、在進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)定的面談時(shí)，管理者要避免 （ ） 。 （） 和員工成為平等的溝通者 （） 讓員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法 （）要求員工對(duì)結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)作出承諾 （） 講明個(gè)人目標(biāo)和部門目標(biāo)之間的關(guān)系， 將業(yè)績目標(biāo)直接分配給員工 16、在實(shí)行員工持股的企業(yè)，經(jīng)營者持股的適宜數(shù)額一般為員工平均持股數(shù)的 （ ）。 （） 1-2 倍 （） 5-15 倍 （ ） 30-50 倍 （） 60-80 倍 17、關(guān)于員工援助計(jì)劃，說法錯(cuò)誤的是（ ）。 （） 其對(duì)象僅針對(duì)本企業(yè)的員工 （）其實(shí)質(zhì)是組織層面的心理咨詢 （ ） 能夠提高組織績效并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展 （）早期主要集中于幫助員工解決酗酒和濫用藥物的問題 18、對(duì)勞動(dòng)關(guān)系雙方談判結(jié)果起決定作用的是 （ ）。 （） 經(jīng)濟(jì)因素 （） 道德因素 （ ） 法律因素 （） 談判雙方的實(shí)力 3 19、在勞動(dòng)關(guān)系 的類別上，我國已經(jīng)向 （ ）的勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變 。 （）利益一體型 （） 利益對(duì)抗型 （ ） 利益協(xié)商型 （） 利益均等型 20、霍夫斯泰德的跨文化理論不包括（ ）。 （） 權(quán)力距離 （）不確定性回避 （ ） 群體慣性 （）男性化與女性化 二、多項(xiàng)選擇題（每題 1 分。 每題有多個(gè)答案正確 ，錯(cuò)選、少選、多選，均不得分 ） 1、 企業(yè)競爭策略的支撐點(diǎn)包括 （ ）。 （） 企業(yè)文化 （） 生產(chǎn)技術(shù) （） 財(cái)務(wù)實(shí)力 （） 人力資源管理 （） 組織結(jié)構(gòu) 2、 員工外在發(fā)展包括（ ）。 （） 晉升 （） 技能提高 （）工作條件改善 （） 崗位適合度提高 （） 工作經(jīng)驗(yàn)的累計(jì) 3、關(guān)于“讓 B 級(jí)人干 A 級(jí)事”（ B 級(jí)的職位等級(jí)低于 A 級(jí) ），說法正確的是（ ）。 （ ）有利于激發(fā)員工的上進(jìn)心 （ ） 是橫向工作擴(kuò)大化的一種表現(xiàn) （）取決于此類員工是否有強(qiáng)烈的晉升愿望 （）有利于降低單位的人力資本投入，增加利潤 （） 在放寬條件時(shí)，要關(guān)注員工是否具備較強(qiáng)的責(zé)任心和潛能 4、當(dāng)企業(yè)需要招聘高級(jí)專業(yè)技術(shù)人員時(shí)，其適宜選擇的招聘渠道是（ ）。 （） 人才市場的現(xiàn)場招聘 （）校園招聘 （）專業(yè)技術(shù)網(wǎng)站發(fā)布廣告 （）獵頭公司 （）內(nèi)部推薦 5、降低暈輪效應(yīng)的手段包括（ ）。 （）采用 強(qiáng)制分布法 （）增加考核次數(shù) （）采用選擇排列法 （）采用行為觀察法 （）對(duì)全體員工的某一特質(zhì)進(jìn)行考核 6、根據(jù)人力資本理論，屬于人力資本有形支出的是（ ）。 （） 機(jī)會(huì)成本 （） 心理成本 （） 教育支出 （） 保健支出 （） 流動(dòng)支出 7、利潤分享的具體形式有（ ）。 （） 按利潤的一定比重分享 （） 年終或年中一次性分紅 （） 無保障工資的純利潤分享 4 （） 提前預(yù)支的部分利潤分享 （） 有保障工資的部分利潤分享 8、激勵(lì)薪酬基于（ ）等基本假設(shè)而制定。 （） 對(duì)團(tuán)隊(duì)的績效評(píng)價(jià)比個(gè)體更準(zhǔn)確 （）整體績效取決于每一個(gè)員工和工作團(tuán)隊(duì)的績效 （）公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績效 （）群體間的競爭可能導(dǎo)致整體績效的下降 （）員工和團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)不僅體現(xiàn)在他們?cè)谧鍪裁?，更體現(xiàn)在他們做得有多好 9、下列說法正確的是（ ）。 （） 工作壓力過低也可能使員工產(chǎn)生厭煩情緒 （）當(dāng)人們 感到壓力過大時(shí)就會(huì)傾向于拖延和回避決策 （）高挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)可以有效地提高員工的工作業(yè)績 （）工作壓力和工作績效的關(guān)系可以用正 U 型的關(guān)系來表示 （）如果能有效地應(yīng)對(duì)壓力，對(duì)個(gè)人的能力和組織績效能產(chǎn)生積極影響 10、 評(píng)價(jià)中心技術(shù)包括（ ）。 （） 情景評(píng)價(jià) （）結(jié)構(gòu)化面試 （）角色扮演 （）文件筐測試 （）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 一、單項(xiàng)選擇題 1 B 2 B 3 D 4 A 5 D 6 C 7 D 8 C 9 D 10 B 11 D 12 A 13 D 14 A 15 D 16 B 17 A 18 A 19 C 20 C 二、多項(xiàng)選擇題 1 ABCD 2 AC 3 ADE 4 CDE 5 ACE 6 CDE 7 ABCE 8 BCE 9 ABE 10 ABCDE 5 操作技能部分 一、簡答題 1、 請(qǐng)簡述 360 度反饋評(píng)價(jià)的特點(diǎn)。 2、招聘的外部環(huán)境分析涉及哪些方面？ 二、綜合分析題 1、 圖 1 是某公司的薪酬等級(jí)圖，該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，曲線 A 是各等級(jí)典型崗位的市場薪酬曲線，曲線 B 是該公司各等級(jí)的平均薪酬曲線。 圖 1：某公司薪酬等級(jí)圖 （ 1）該公司的薪酬曲線（ B 曲線）有什么特點(diǎn)？會(huì)導(dǎo)致什么后果？ （ 2）該公司應(yīng)當(dāng)保持什么樣的薪酬水平？ （ 3）如果要對(duì)該公司的薪酬現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)整，應(yīng)從哪些方面入手？ 5 4 3 2 1 薪酬等級(jí) 薪酬水平 高 低 高 A 市場薪酬曲線 B 該公司各等級(jí)平均薪酬曲線 A 曲線 B 曲線 6 2、藍(lán)銳公司是一家中美合資的軟件開發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員，公司 的美方經(jīng)理認(rèn)為中方員工缺乏主動(dòng)性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對(duì)整個(gè)部門工作提出自己意見和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對(duì)某些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開的高額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并沒有對(duì)被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人和其所在的團(tuán)隊(duì)起到預(yù)期的激勵(lì)效果。當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時(shí)，中方員工沒有人正面提出反對(duì)，但在實(shí)施過程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨(dú)獎(jiǎng)勵(lì)的員工甚至認(rèn)為這種高額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)造成他們與同事之間的不合。 （ 1）請(qǐng)根據(jù)霍夫斯泰德跨文 化理論的四個(gè)維度評(píng)價(jià)該公司中美兩方員工管理文化的特點(diǎn)，并就此結(jié)果分別分析所產(chǎn)生的文化沖突。 （ 2）該公司的產(chǎn)品測試部共有員工 20 人，均為測試工程師并全部為中方員工，平均年齡26 歲，在公司工作的時(shí)間都在 1 年到 3 年之間，該部門工作由公司美方技術(shù)總監(jiān)直接管理。 在對(duì)該部門員工的職業(yè)生涯管理過程中要注意哪些問題？ 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 一、簡答題 1、 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 360 度反饋評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)者來自不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，能獲得全方位的信。 （ 2 分） 360 度反饋評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)依據(jù)是各職位的勝任特征，基于勝任特征對(duì)關(guān)鍵的工作行為要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （ 2 分） 為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮。一般采用匿名的方法。 （ 2 分） 多側(cè)度的反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理效能。 （ 2 分） 在 360 度評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋中，一般設(shè)有專門的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)，能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，提高組織績效。 （ 2 分） 2、 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會(huì)引起人員需求的變化。 （ 2 分） 產(chǎn)品和服務(wù)市場。分析產(chǎn)品和服務(wù)市場對(duì)用工量、勞動(dòng)力供給和工資的影響。 （ 2 分） 勞動(dòng)力市場。應(yīng) 分析勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系及地理范圍。 （ 2 分） 競爭對(duì)手。競爭對(duì)手可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)。 （ 2 分） 其他因素。如政府管理、社會(huì)文化、教育狀況等 。 （ 2 分） 7 二、綜合分析題 1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （ 1）特點(diǎn)及后果：（本題共 8 分） 該公司 薪酬水平高于其他同類企業(yè)的平均水平。 （ 2 分） 低等級(jí)崗位之間的薪酬差距較大，而高等級(jí)崗位間 差距較小。 （ 2 分） 這可能導(dǎo)致人工成本太高，不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢。 （ 2 分） 不利于激發(fā)高層人才的工作積極性。 （ 2 分） （ 2）薪酬水平： 該公司處于正常發(fā)展至成熟階段，應(yīng)采用接近或略高于市場平均水平的薪酬。 （ 2 分） （ 3）如何調(diào)整：（本題共 10 分） 降低低等級(jí)崗位的平均薪酬水平，使其接近各等級(jí)崗位的市場薪酬水平，控制公司的總體人工成本。 （ 2 分） 縮小低等級(jí)崗位的薪酬差距，擴(kuò)大高等級(jí)崗位之間的薪酬差距，崗位越高，差距應(yīng)當(dāng)越大，以保證薪酬的內(nèi)部激勵(lì)性。 （ 2 分） 低等級(jí)崗位的薪酬檔次應(yīng)當(dāng)多一些，高等級(jí)崗位的薪酬檔次要少一些。 （ 2 分） 在調(diào)整中還要注意在同一薪酬等級(jí)中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次 的薪酬差距要小一些。 （ 2 分） 縮小低等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，擴(kuò)大高等級(jí)崗位的薪酬浮動(dòng)幅度，以達(dá)到不同崗位的最佳激勵(lì)效果。 （ 2 分） 2、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) ： （ 1）文化沖突分析： （ 8 分） 在權(quán)利距離上，美方管理人員所認(rèn)可的權(quán)利距離要比中方員工低。美方管理 人員希望中方員工能更多的參與管理，但中方員工習(xí)慣于接受一個(gè)具有順序良好的職位等級(jí)，參與管理的要求不高。 （ 2 分） 在不確定性回避上，美方的管理人員希望中方員工能以開放的態(tài)度接受更多新的思路和流程。但在實(shí)際操作過程中，中方員工會(huì)采取一些方式來規(guī)避不確定性的行為。 （ 2 分） 美方管理人員偏向個(gè)人主義，中方員工偏向集體主義。美方管理人員希望從個(gè)人利益角度對(duì) 員工進(jìn)行激勵(lì)，但中方員工希望從群體中獲得保障，所以美方管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并沒有獲得預(yù)期的效果。 （ 2 分） 在男性化和女性化方面，在本題中無法觀察到美方管理人員和中方員工的區(qū)別。 （ 2 分） （ 2） 注意的問題： （ 10 分） 該部門的員工平均年齡為 26 歲，進(jìn)入公司的時(shí)間不長，均處在職業(yè)的早期階段，在該階段，對(duì)員工的職業(yè)生涯管理的重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助建立員工的職業(yè)錨。 （ 2 分） 為該部門設(shè)計(jì)合理的職位等級(jí)，針對(duì)公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在部門員工和美方技術(shù)總監(jiān)之間設(shè)計(jì)多種管理職位，為中方員工的職業(yè)晉升留出通道。 （ 2 分） 由于該部門是典型的技術(shù)部門，應(yīng)為該部門員工設(shè)計(jì)雙重職業(yè)路徑，專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)除了體現(xiàn)在管理職務(wù)外，還應(yīng)體現(xiàn)在不同技術(shù)級(jí)別，從而獲得雙重職業(yè)發(fā)展。 （ 2 分） 針對(duì)信息技術(shù)行業(yè)知識(shí)更新很快的特點(diǎn)，及時(shí)并提前組織有針對(duì)性的培訓(xùn)，提升個(gè)人工作能力，應(yīng)變行業(yè)內(nèi)的競爭要求。 （ 2 分） 為員工提供工作輪換機(jī)會(huì)，或讓其有機(jī)會(huì)了解公司其他職位的任職要求和需求狀況，鼓勵(lì)員工注重自身的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和發(fā)展，對(duì)員工進(jìn)行積極的引導(dǎo)。 （ 2 分） 8 文件筐部分 一、什么是文件筐測驗(yàn)？ 文件筐測試又叫公文處理測驗(yàn)。 在這種測試中，受測者假定將接替某個(gè)管理者的工作，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)處理相當(dāng)數(shù)量的文件、電話、信箋等，主要考察受測者的計(jì)劃、決策能力。這是被多年實(shí) 踐完善并被證明為有效的管理干部測評(píng)方法之一。其具體實(shí)施程序?yàn)椋?首先，向應(yīng)試者發(fā)一套文件，包括下級(jí)呈來的報(bào)告、請(qǐng)示、計(jì)劃、預(yù)算，同級(jí)部門的備忘錄，上級(jí)的指示、批復(fù)、規(guī)定、政策，外界用戶、供應(yīng)商、銀行、政府有關(guān)部門乃至所在社區(qū)的函電、傳真及電話記錄，甚至還有群眾檢舉或投訴信等。這些文件經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)在管理人員的辦公桌上。 其次，向應(yīng)試者介紹有關(guān)的背景材料，然后，告訴他 (她 )現(xiàn)在自己就是這個(gè)職位上的任職者，負(fù)責(zé)全權(quán)處理文件簍里的所有公文材料。要使被測試者認(rèn)識(shí)到，他現(xiàn)在不是在演戲，也不是代人任職，而是貨真價(jià)實(shí)的當(dāng)權(quán)者 ，要根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和性格在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)去解決問題。他不能僅僅描述自己將如何去做，而應(yīng)是真刀真槍地處理每一件事。由此，每個(gè)應(yīng)試者都留下一沓筆記、備忘錄、信件等。這是應(yīng)試者工作成效的最好記錄。最后，處理結(jié)果將交由測評(píng)組，按既定的考評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。通常不是定性式的給予評(píng)語，而是就那些維度逐一給予評(píng)分。 二、提供的信息文本 背景信息：組織信息、人員、主要問題、日歷表、角色要求、做答說明等 公文：信件、請(qǐng)示、報(bào)告、指示、建議、備忘錄、電話記錄、抱怨投訴、統(tǒng)計(jì)報(bào)表 答題卡 三、測試的能力要素 最常見的考 評(píng)維度有七個(gè)，即個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向與信息敏感性。也可按具體情況增刪，如加上創(chuàng)造思維能力、工作方法的合理性等?？偟恼f來，是評(píng)估應(yīng)聘者在擬予提升崗位上獨(dú)立工作的勝任特征。 四、評(píng)價(jià)要素 是否每份文件都看過，并做了相應(yīng)批復(fù) 是否利用了各種文件所提供的信息 能否分清輕重緩急，有條不紊地處理這些文件 對(duì)問題的判斷是否得當(dāng)，處理辦法是否合理 是否依據(jù)文件所提供的事實(shí)進(jìn)行判斷和決策 是否恰當(dāng)授權(quán) 是關(guān)注大局還是拘泥于細(xì)節(jié) 9 五、示例 【情境】 豪 杰貿(mào)易公司是一家大型國有股份制企業(yè)，其人力資源部下設(shè)四個(gè)處，人事管理處、勞資福利處，考核處和培訓(xùn)處。今天是 2005 年 11 月 28 日，您（吳凱）有機(jī)會(huì)在以后的 1 個(gè)小時(shí)里擔(dān)任豪杰貿(mào)易公司人力資源部副經(jīng)理的職務(wù)，主管人力資源的人事管理處和培訓(xùn)處。由于該部的劉經(jīng)理正在外地分公司視察，因此，你將在他回來之前，全權(quán)代理他的職務(wù)。 現(xiàn)在是上午 8 點(diǎn)，您提前來到辦公室，秘書已經(jīng)將你需要處理的郵件和電話錄音整理好，放在了文件夾內(nèi)。文件的順序是隨機(jī)排列的。你必須在 1 個(gè)小時(shí)內(nèi)處理好這些文件，并做出批示。 10 點(diǎn)鐘在會(huì)議室還有 一個(gè)重要的會(huì)議需要你主持。在這1 個(gè)小時(shí)里，你的秘書會(huì)為你推掉所有的雜事，將沒有任何人來打擾你。另外，很抱歉，由于電話線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話，所以，需要你以文件、備忘錄、便條、批示等形式將所有文件的處理意見、辦法等，做書面表述。 好，可以開始工作了，祝您一切順利！ 【任務(wù)】 在接下來的兩小時(shí)中，請(qǐng)你查閱文件筐中的各種信函、電話錄音以及 Email 等，并用如下的回復(fù)表給出你對(duì)每個(gè)材料的處理意見。 具體 填寫的要求是： 1）將你要回復(fù)的文件列出序號(hào)，填寫在表頭的空格里，以確保每張回復(fù) 表均對(duì)應(yīng)所提供的文件材料； 2）確定你所選擇的回復(fù)方式，并將相應(yīng)選項(xiàng)前的“”畫 “” ； 3）請(qǐng)準(zhǔn)確、詳細(xì)地寫出你將要給出的回復(fù)（無論何種方式）， 并概要說明你這樣做的意圖和將要采取的措施。 10 【回復(fù)表示例】 關(guān)于文件的回復(fù)表 回復(fù)方式： （請(qǐng)將選項(xiàng)前的“”上 打“” ） 回復(fù)方式 處理時(shí)間 信件 /便函 面談 11 月 29 日下午三點(diǎn) Email 電話 /語音郵件 不予處理 回復(fù)內(nèi)容： （請(qǐng)做出準(zhǔn)確、詳細(xì)的回答） 、許諾對(duì)方三日內(nèi)給出答復(fù)。 、聯(lián)系相關(guān)部門進(jìn) 行磋商，制定應(yīng)對(duì)方案。 、將討論的方案上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，等待領(lǐng)導(dǎo)批示。 11 得 分 評(píng)分人 【文件一】 類 別： 電話錄音 來電人： 常進(jìn) 業(yè)務(wù)一部 接受人： 吳凱 副經(jīng)理 日 期： 11 月 27 日 吳經(jīng)理： 上月業(yè)務(wù)一部副經(jīng)理王曉華離職之后，又陸續(xù)流失 3 名業(yè)務(wù)主管，業(yè)務(wù)人員數(shù)量嚴(yán)重不足，人力資源部至今沒有補(bǔ)充到位，部門內(nèi)士氣低落、人心思動(dòng)。同時(shí)，部門內(nèi)多名業(yè)務(wù)骨干要求與人力資源部就業(yè)務(wù)提成額度問題進(jìn)行溝通，此事如何處置，請(qǐng)指示。 12 文件一的回復(fù)表 回復(fù)編號(hào)： 在今天回