讀人力資源管理后感春去春又來，兩年的時間轉(zhuǎn)瞬即逝，不知不覺中我們0709屆的學(xué)員們即將面臨畢業(yè)。在這兩年的時間里，我在工商管理這個專業(yè)學(xué)習(xí)學(xué)到了不少有用的知識和方法。特別是在人力資源管理這方面更是感觸頗深。所謂人力資源管理,是將組織內(nèi)的所有人力資源作適當(dāng)?shù)墨@取、維護(hù)、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。換言之,即以科學(xué)的方法使企業(yè)的人與事作適當(dāng)?shù)呐浜?發(fā)揮最有效的人力運(yùn)用,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,簡單地說,即為“人與事配合,事得其人,人盡其才”。人力資源管理包括一切對組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策及其實(shí)踐活動。近年來，組織對其人力資源的管理受到了越來越高的重視，產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因是人們認(rèn)識到員工的行為表現(xiàn)是組織是否能夠達(dá)到自己目標(biāo)的關(guān)鍵，因此人力資源管理對組織的成敗至關(guān)重要。實(shí)際上，人力資源管理活動的起源可以追溯到非常久遠(yuǎn)的年代，中國歷史上就有許多知人善用的典型事例，并由此形成了“事在人為”的理念。不過人力資源管理的概念卻是一個舶來品。我們看見傳統(tǒng)人力資源往往扮演被動的人事行政角色,并沒有很清楚與企業(yè)整體運(yùn)作績效有直接的因果關(guān)系。但在新經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)以策略、文化為根基,通過人才和流程的有效管理,達(dá)到服務(wù)客戶的目標(biāo)?？蛻舻臐M意度最終必須具體地呈現(xiàn)在訂單及價格上,進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤及投資回報,這一流程仍屬企業(yè)的營運(yùn)循環(huán)?，F(xiàn)代的人力資源管理是從傳統(tǒng)的人事管理演變和發(fā)展而來的，然而兩者之間的差異使我們有足夠的理由將人力資源管理看作一個嶄新的學(xué)科。與人事管理相比，人力資源管理更加強(qiáng)調(diào)將員工作為一種具有潛能的資源，強(qiáng)調(diào)對組織中人員的激勵與發(fā)展；同時，人力資源管理也不只是將對人員的管理作為企業(yè)管理中的一個單一職能，而是重視有效的人力資源管理對整個組織運(yùn)營活動的支持與配合作用。隨著我國勞動力市場的建立和完善，隨著員工越來越重視自己的工作生活質(zhì)量，隨著政府部門關(guān)于勞動就業(yè)法規(guī)的逐步完善，企業(yè)中的人力資源管理將變得非常關(guān)鍵。由于環(huán)境的變化，組織的成功對組織中的人員提出了更高的要求，這要求人力資源經(jīng)理人員能夠發(fā)揮更大的作用，并且具有很強(qiáng)的適應(yīng)性。實(shí)現(xiàn)對組織中人力資源的有效管理需要大量的專業(yè)知識和技能，人力資源經(jīng)理人員不僅需要了解組織面臨的競爭環(huán)境和組織的需要，而且還需要了解和掌握那些有競爭力的組織人力資源管理的觀念、方法和技術(shù)。但是現(xiàn)在的大部分企業(yè)的企業(yè)主對人力資源管理存在著膚淺的認(rèn)識，從骨子里認(rèn)為人力資源管理僅是針對和要求下屬與員工的，只是其驅(qū)使或管理人的工具，忽視或輕視現(xiàn)代人力資源管理知識的學(xué)習(xí)與技巧的掌握。就以我朋友的公司來說，公司上層部門負(fù)責(zé)人有心改變公司中的諸多陋習(xí)卻總得不到有效的實(shí)施，公司中的人才、技術(shù)骨干都紛紛請辭去往他處。由于企業(yè)主自身的企業(yè)管理能力差導(dǎo)致他自信心下降和他信力缺失，使企業(yè)主往往“用人必疑”，只肯用自己的親戚，家人等，使得家族人員把持企業(yè)管理層，不管有無能力都能管理一部門人員，使得對高薪聘請來的職業(yè)經(jīng)理人或其他管理者只授職不授權(quán)，將其當(dāng)成擺設(shè)或“束之高閣”，使更本無法有效的對公司企業(yè)進(jìn)行正確并行之有效的改革措施。21世紀(jì)是是一個以知識為基礎(chǔ)的時代。由于資訊的流通,消費(fèi)者得以輕易取得信息,使得所有商業(yè)活動轉(zhuǎn)變成以顧客導(dǎo)向?yàn)橹饕V求,隨著各種法令規(guī)范的松綁,區(qū)域性或國際性經(jīng)濟(jì)合作模式的建立,使得國與國之間的界線逐漸消失,因而加速了全球化的趨勢,過去垂直整合的產(chǎn)業(yè)價值鏈,正逐漸被全球化分工的合作模式所取代。短短的10年,源起國外的人力資源信息化已經(jīng)在中國大陸經(jīng)歷了一個從無到有、從緩到急的迅速發(fā)展階段,人力資源信息化,帶來了我國人力資源管理領(lǐng)域的全新變革。隨著電腦的普及，大多的公司辦公涉及電腦的工作越來越多，人力資源信息化就是在這樣的趨勢下發(fā)展起來的。所謂人力資源信息化所謂人力資源信息化,從狹義上說,是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作,囊括了最核心的人力資源工作流程,如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等;從廣義上說,人力資源信息化是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作,包括利用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)及其它電子手段,如員工呼叫中心等人力資源管理工作。在采用了人力資源信息化的企業(yè)中,其薪資發(fā)放和工資單信息、人事資料行政管理、出勤、培訓(xùn)招聘福利管理這些屬于基本員工信息資料采集維護(hù)的事務(wù)性工作,逐步可以被人力資源軟件的信息化模塊所取代,這就使人力資源工作者從繁雜重復(fù)的事務(wù)性工作中脫身出來成為可能。但目前有能力將人力資源技術(shù)與應(yīng)用的重心從一般型業(yè)務(wù)操作處理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多。隨著企業(yè)對人力資源管理信息化的實(shí)行和信息準(zhǔn)確性需求的增加,這些現(xiàn)在還未能得到廣泛應(yīng)用。規(guī)劃的功能人力資源規(guī)劃、繼任計(jì)劃、個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及績效管理與核心能力管理,都將成為人力資源管理科技變革浪潮推進(jìn)的重點(diǎn)。人力資源管理的一個基本的假定是：不同的人事管理決策導(dǎo)致不同的結(jié)果。其原因是經(jīng)理人員的人事決策不僅影響經(jīng)理人員本身的成敗，還影響著員工的行為、業(yè)績和滿意程度，從而影響員工對客戶的態(tài)度，影響他們的公平感，最終影響到整個組織的績效。企業(yè)如何通過人力資源管理,從人力資源內(nèi)部自我改造包括定位、核心能力的提升,真正地轉(zhuǎn)換為人力資本經(jīng)營,來有效地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。做好人力資源配置是人力資源管理的基礎(chǔ),簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到適才適所。要做到人力資源的合理配置,第一,要預(yù)測崗位數(shù)量,要按崗配人,不能按人設(shè)崗;第二,通過競爭上崗實(shí)現(xiàn)合理配置。國有企業(yè)要走出僵化模式,優(yōu)勝劣汰,這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置;第三,機(jī)構(gòu)設(shè)置還需合理,企業(yè)必須根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況,對機(jī)構(gòu)科學(xué)設(shè)置,做到精簡高效。其實(shí)薪酬和激勵才是我國大多數(shù)民營企業(yè)所缺乏的。目前，中國大多數(shù)民營企業(yè)的人力資源管理仍處在傳統(tǒng)的人事管理階段，往往注重于管理制度與管理程序的制定，很少建立完善而有效的薪酬與激勵機(jī)制?，F(xiàn)代企業(yè)人力資源管理把人看成是活的能動的資源來加以開發(fā)和利用，把激發(fā)人的熱情、增強(qiáng)人的能力作為現(xiàn)代人力資源開發(fā)的重要目標(biāo)。通過有效的薪酬與激勵機(jī)制，激發(fā)全體員工的工作及創(chuàng)新活力與潛能。而目前中國大多數(shù)民營企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源的重要性，并且也實(shí)行了頗有力度的薪酬與激勵措施，諸如，以不菲的年薪聘請職業(yè)經(jīng)理人和層級管理者，不但配發(fā)高級轎車，而且還分配豪華住宅等。但令民營企業(yè)主始料不及的是，在這些豐厚物質(zhì)利益的誘惑下，竟然還有不少的職業(yè)經(jīng)理人和層級管理者“掛印而去”。其實(shí)這里的問題出在不該單以物質(zhì)激勵為主要手段。建立完善的激勵機(jī)制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通常有兩種，第一種是普遍的物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵更多體現(xiàn)在工資分配制度上。第二種激勵就是人性面激勵。重視人性面的激勵,最基本的就是要讓員工有發(fā)言權(quán),讓他有參與和說話的機(jī)會,讓他感受到尊重和關(guān)懷。對于職業(yè)經(jīng)理人、層級管理者來說，物質(zhì)財富已有一定的積累，他們更需要自我滿足和獲得較多的尊重。單一的薪酬體系已不能滿足他們的多樣化需求，原有的薪酬體系和激勵機(jī)制必須做出調(diào)整。此外，由于中小型民營企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵。因此，企業(yè)在采用物質(zhì)激勵時，如沒有科學(xué)的考核評估機(jī)制，還會導(dǎo)致分配不合理，往往是企業(yè)花了錢卻收不到激勵的預(yù)期效果，甚至還會挫傷職工工作的積極性。我認(rèn)為相對合理和有效的工資制度應(yīng)該是崗位績效工資制度,包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內(nèi)容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式,透明度高,便于監(jiān)督,人隨崗走,崗變薪變,有法可依,便于操作,減少了人為的影響。在我認(rèn)為這方面我們公司做的還是不錯的，我們公司采取崗位系數(shù)和計(jì)件相結(jié)合的方法發(fā)放工資。每一道工序都有其自身的崗位系數(shù)，合格產(chǎn)品的單件計(jì)價。員工只需要根據(jù)自己的崗位查找崗位所對應(yīng)的系數(shù)，自身所擁有的證書等