第十四章 人員配備一、教學(xué)要點(diǎn)1、人員配備的任務(wù)、程序和原則。2、外部招聘的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)。3、內(nèi)部晉升的概念及其優(yōu)缺點(diǎn)。4、管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)。5、管理人員的選聘程序和方法。6、管理人員考評的目的和作用。7、管理人員考評的內(nèi)容。8、管理人員考評的工作程序和方法。9、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)。10、管理人員的培訓(xùn)方法。12、彼得現(xiàn)象的基本內(nèi)容。如何防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生？13、關(guān)鍵名詞：人員配備、因事?lián)袢恕⒁虿钠魇?、人事平衡、外部招聘、?nèi)部晉升、貢獻(xiàn)考評、能力考評、工作輪換、助理職務(wù)、代理職務(wù)、彼得現(xiàn)象二、習(xí)題(一)填充題1.人員配備的工作內(nèi)容和程序包括_、_、_。2.人員需要量的確定主要以設(shè)計(jì)出的_和_為依據(jù)。3.管理人員選聘的標(biāo)準(zhǔn)有_,_,_,_和_。4.管理人員的招聘程序?yàn)開、_、_、_、_。5.測試和評估候選人分析問題和解決問題的能力，可借助_或稱_的方法。6.培養(yǎng)能力與改變態(tài)度的培訓(xùn)方法有_,_和_。7.管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)有_,_,_,_。8.管理人員考評的程序應(yīng)為_,_,_,_,_。9.為了得到正確的考評結(jié)果，首先要分析考評表的_。10. 人事考評首先是為了列出企業(yè)_的清單，了解企業(yè)_的基本狀況。11.人員配備也是為每個(gè)人安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎砸紤]組織成員的_，_，_。12.通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的_、_和_。13.人員配備是在_的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。14.要根據(jù)組織的_，_，_，_等的特點(diǎn)，有計(jì)劃、有組織、有步驟地進(jìn)行全員培訓(xùn)。15.人員配備的原則是_，_，_。16.管理人員的來源包括_和_。(二)選擇題1.外部招聘具有哪些優(yōu)點(diǎn)_。A.被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱。B.能夠?yàn)榻M織帶來新鮮客氣。C.有利于使被聘者迅速開展工作。D.有利于鼓舞士氣，提高工作熱情。E.有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。2.下列關(guān)于貢獻(xiàn)考評的說法不正確的是_。A. 貢獻(xiàn)考評是指考核和評估管理人員在一定時(shí)期內(nèi)擔(dān)任某個(gè)職務(wù)的過程中對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度B. 應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來C. 能力的大小與貢獻(xiàn)的多少存在著嚴(yán)格的一一對應(yīng)的關(guān)系。D. 貢獻(xiàn)往往是努力程度和能力強(qiáng)度的函數(shù)。因此，貢獻(xiàn)考評可以成為決定管理人員報(bào)酬的主要依據(jù)。3. 與被考評對象發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的人員主要有三類：上級、關(guān)系部門、下屬。由_的考評主要是評估當(dāng)事人的協(xié)作精神；_來填寫考評表，主要是考核和評價(jià)下屬的理解能力和組織執(zhí)行能力； _的評價(jià)則著重于管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力。A. 上級人員 B, 關(guān)系部門 C. 下屬4.下列關(guān)于工作輪換的說法正確的是_。A.工作輪換包括管理工作輪換與非管理工作輪換；B.工作輪換能培養(yǎng)員工的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念；C.工作輪換的主要目的是更新知識(shí)；D. 為了有效地實(shí)現(xiàn)工作輪換的目的，要對受輪換訓(xùn)練的管理人員提出明確的要求。5.設(shè)置助理職務(wù)的好處有_。A.減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)；B.使助理積累高層管理經(jīng)驗(yàn)；C.使培訓(xùn)組織者更好地了解受訓(xùn)人的管理能力；D.受訓(xùn)者能夠?qū)W習(xí)主管的工作方式，吸取經(jīng)驗(yàn)；6.下列問題中可用來考核管理人員計(jì)劃能力的是_。A.他是否為本部門制定與公司目標(biāo)有明確關(guān)系的可考核的長期和短期目標(biāo)?B.他是否對下屬在進(jìn)行工作、承擔(dān)責(zé)任的過程中授予相應(yīng)的職權(quán)?C.他是否理解公司政策在其他決策中的指導(dǎo)作用，并確保下屬也這樣做?D.他是否定期檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，以確保部門的實(shí)際工作與計(jì)劃要求相一致?E.他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權(quán)系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別?7.下列問題可以用來考核管理人員組織能力的有_。A.他對下屬的工作職責(zé)和任務(wù)是否有明確的要求，并確保下屬能理解自己的任務(wù)?B.他是否理解公司政策在其他決策中的指導(dǎo)作用，并確保下屬也這樣做? C.他是否對下屬在進(jìn)行工作、承擔(dān)責(zé)任的過程中授予相應(yīng)的職權(quán)?D.他在授權(quán)后是否能控制自己不再利用這些職權(quán)進(jìn)行決策，從而干預(yù)下屬工作?E.他是否建立了必要的信息反饋制度，并明確職權(quán)系統(tǒng)與信息反饋系統(tǒng)在管理中的地位區(qū)別?8. 在以下各項(xiàng)，哪項(xiàng)應(yīng)作為管理干部培訓(xùn)的主要目標(biāo)？A.傳授新知識(shí)與新技能B.灌輸本企業(yè)文化C.培養(yǎng)他們的崗位職務(wù)所需的可操作性技能D.以上都是9.采取工作輪換的方式來培養(yǎng)管理人員，其最大的優(yōu)點(diǎn)是有助于_.A.提供受訓(xùn)者的業(yè)務(wù)專精能力 B.減輕上級領(lǐng)導(dǎo)的工作壓力C.增強(qiáng)受訓(xùn)者的綜合管理能力 D.考察受訓(xùn)者的高層管理能力10.以下和企業(yè)管理人員需要量無關(guān)的因素是_。A.企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量 B.組織的規(guī)模 C.人員的流動(dòng)率 D.組織發(fā)展的需要11.管理人員選聘時(shí)不需要作為主要考慮標(biāo)準(zhǔn)是_。A.管理的欲望 B.冒險(xiǎn)的精神C.強(qiáng)健的體魄 D.溝通的技能12.內(nèi)部招聘的最主要的缺點(diǎn)是_。A.引起同事不滿 B.有歷史包袱，不能迅速展開工作C.要花很長時(shí)間重新了解企業(yè)狀況 D.知識(shí)水平可能不夠高13某組織中設(shè)有一管理崗位，連續(xù)選任了幾位干部，結(jié)果都是由于難以勝任崗位要求而被中途免職。從管理的角度來看，出現(xiàn)這一情況的根本原因最有可能是：_。A. 組織設(shè)計(jì)上沒有考慮命令統(tǒng)一的原則B. 管理部門選聘干部上沒有找到合適人選C. 組織設(shè)計(jì)忽視了對于干部的特點(diǎn)與能力要求D. 組織設(shè)計(jì)沒有考慮到責(zé)權(quán)對應(yīng)的原則14某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人 ，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。每一崗位均不設(shè)副職。這時(shí)，廠長 的管理幅度為：_。A 4 B 7 C 22 D 23(三)簡答題如何理解人員配備的任務(wù)? 2.人員配備要遵循哪些原則？3.如何確定組織管理人員的需要量？4.外部招聘有何優(yōu)缺點(diǎn)？5.內(nèi)部提升有何優(yōu)缺點(diǎn)？6.管理人員考核有何作用？7.在貢獻(xiàn)考評中要注意什么？8.管理人員考評對管理人員有何積極影響？9.傳統(tǒng)的考評方法有什么弊端？應(yīng)該如何克服？(四)問答題1.怎樣評估現(xiàn)有人員的能力和素質(zhì)?如何從組織外部招聘合適的管理人員? 2.如何使人員的穩(wěn)定與流動(dòng)合理地組合，從而在幫助每個(gè)管理人員找到最恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，使人才得到最充分、最合理地使用的同時(shí)，保持組織的穩(wěn)定性?3.為什么不僅要考評管理人員的貢獻(xiàn)，還要考評其能力?管理人員考評的目的和作用是什么? 4.為什么會(huì)出現(xiàn)彼德現(xiàn)象?如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)?三、習(xí)題答案(一)填充題1.確定人員需要量，選配人員，制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃；2.職務(wù)數(shù)量，類型；3.管理的欲望，正直誠信的品質(zhì)，冒險(xiǎn)的精神，決策的能力，溝通的技能；4.公開招聘，粗選，知識(shí)和能力考核；民意測驗(yàn)，選定管理人員；5.情景模擬，案例分析；6.工作輪換，設(shè)置助理職務(wù)，臨時(shí)職務(wù)；7.傳遞信息，改變態(tài)度，更新知識(shí)，發(fā)展能力；8.確定考評內(nèi)容，選擇考評者，分析考評結(jié)果，傳達(dá)考評結(jié)果，建立人才檔案；9.可靠性；10. 人力資本，管理隊(duì)伍；11.特點(diǎn)，愛好，需要；12.評價(jià)，承認(rèn)，運(yùn)用；13.組織設(shè)計(jì)；14.成員，技術(shù)，活動(dòng)，環(huán)境；15.因事?lián)袢耍虿钠饔?，人事?dòng)態(tài)平衡；16. 外部招聘，內(nèi)部提拔；(二)選擇題1.ABE 2.C 3.B，A，C 4.ABD 5.ABCD 6.ACD 7.ACDE 8. D 9. C 10.A 11.C 12.A 13.C 14. B(三)簡答題1. 人員配備的任務(wù)可以從組織和個(gè)人這兩個(gè)不同的角度去考察。從組織需要的角度去考察，要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)；為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部力量；維持成員對組織的忠誠。從組織成員配備的角度去考察，通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力得到公正的評價(jià)、承認(rèn)和運(yùn)用；通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)和能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。2. 為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備過程中必須依循一定的原則。因事?lián)袢说脑瓌t。選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識(shí)和能力。因材器用的原則。從人的角度來考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)。人事動(dòng)態(tài)平衡的原則。人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實(shí)的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機(jī)會(huì)進(jìn)行力所能及的活動(dòng)，以求使每一個(gè)人都能得到最合理的使用，達(dá)到人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。3. 確定組織管理人員的需要量，需要考慮以下因素組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位。管理人員的配備首先是為了指導(dǎo)和協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的展開，因此首先需要參照組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖，根據(jù)管理職位的數(shù)量和種類，來確定企業(yè)每年平均需要的管理人員數(shù)量。管理人員的流動(dòng)率。不管組織作出何種努力，在一個(gè)存在勞動(dòng)力市場、且市場機(jī)制發(fā)揮作用的國度，總會(huì)出現(xiàn)組織內(nèi)部管理人員外流的現(xiàn)象。此外，由于自然力的作用，組織中現(xiàn)有的管理隊(duì)伍會(huì)因病老殘退而減少。確定未來的管理人員需要量，要求計(jì)劃對這些自然或非自然的管理干部減員進(jìn)行補(bǔ)充。組織發(fā)展的需要。隨著組織規(guī)模的不斷發(fā)展，活動(dòng)內(nèi)容的日益復(fù)雜，管理工作量將會(huì)不斷擴(kuò)大，從而對管理人員的需要也會(huì)不斷增加。因此，計(jì)劃組織未來的管理干部隊(duì)伍，還須預(yù)測和評估組織發(fā)展與業(yè)務(wù)擴(kuò)充的要求。4. 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)為被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新鮮客氣。外部招聘的局限性為外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。5. 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實(shí)后委以需要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。優(yōu)點(diǎn)為利于鼓舞士氣，提高工作熱情；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于使被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)為有利于使被聘者迅速展開工作；可能造成近親繁殖。6. 為確定管理人員的工作報(bào)酬提高依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。7. 應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因子主管人員的努力。貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。貢獻(xiàn)考評是考核和評價(jià)具體管理人員及其部門對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。8. 考評工作可以從兩個(gè)方面影響管理人員的積極性：(1)考評結(jié)論直接反映了組織、上級、部屬、同行對自己的評價(jià)，從而反映了組織對自己努力的承認(rèn)程度；(2)組織根據(jù)考評結(jié)論而進(jìn)行的分配或晉升方面的決策，會(huì)影響自己在組織中的地位和發(fā)展前景。由于這兩個(gè)原因，每個(gè)管理人員都會(huì)重視組織的考評，都會(huì)把組織對自己的考評與別人進(jìn)行比較，以判斷組織對自己是否公正。9. 傳統(tǒng)的考評方法，往往是由直接上司來考評各管理人員，直接上司雖然對部屬比較了解(而且這種考評方法也能促進(jìn)上司去注意下屬的情況和要求)，但每個(gè)上司都不希望下屬的能力和貢獻(xiàn)評價(jià)中得到不利的結(jié)論(培養(yǎng)部下的能力往往是影響上司晉升的一個(gè)重要因素)，所以在考評時(shí)往往打分過寬。這種考評方法還有可能促成管理人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上司的賞識(shí)，只做上司能夠看得到的表面文章，而忽視部下和關(guān)系部門的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。讓相關(guān)部門或部屬來填寫考評表可以克服這些弊病，促進(jìn)管理人員加強(qiáng)民主意識(shí)和協(xié)作意識(shí)。(四)問答題1. 對現(xiàn)有人員的考評應(yīng)該從貢獻(xiàn)和能力兩方面來進(jìn)行。在貢獻(xiàn)考評中要注意應(yīng)盡可能把管理人員的個(gè)人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所轄部門的貢獻(xiàn)或問題中辨識(shí)出有多大比重應(yīng)歸因子主管人員的努力；貢獻(xiàn)考評既是對下屬的考評，也是對上級的考評。貢獻(xiàn)考評是考核和評價(jià)具體管理人員及其部門對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。由于管理人員的能力要通過日常的具體工作來表現(xiàn)，而處理這些工作的技術(shù)與方法又很難與那些抽象地描述管理者素質(zhì)特征 或能力水準(zhǔn)的概念對上號。因此，能力考評中要注意切忌只給抽象概念打分。 考評的程序?yàn)榇_定考評內(nèi)容。選擇考評者。分析考評結(jié)果，辨識(shí)誤差。傳達(dá)考評結(jié)果。根據(jù)考評結(jié)論，建立企業(yè)的人才檔案。2. 人員配備的任務(wù)、程序和原則，合理確定人員需要量。選配人員。為了保證擔(dān)任職務(wù)的人員具備職務(wù)要求的知識(shí)和技能，必須對組織內(nèi)外的候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇。這些待聘人員可能來自企業(yè)內(nèi)部，也可能來自外部社會(huì)。制定和實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃。維持成員對組織忠誠的一個(gè)重要方面是使他們看到自己在組織中的發(fā)展前途。人員、特別是管理人員的培訓(xùn)無疑是人員配備中的一項(xiàng)重要工作。培訓(xùn)，既是為了適應(yīng)組織技術(shù)變革、規(guī)模擴(kuò)大的需要，也是為了實(shí)現(xiàn)成員個(gè)人的充分發(fā)展。因此，要根據(jù)組織的成員、技術(shù)、活動(dòng)、環(huán)境等的特點(diǎn)，有計(jì)劃、有組織、有重點(diǎn)地進(jìn)行全員培訓(xùn)，特別是有發(fā)展?jié)摿Φ奈磥砉芾砣藛T的培訓(xùn)。 3. 貢獻(xiàn)雖可在一定程度上反映管理人員的工作能力，但不僅僅取決于后者。能力的大小與貢獻(xiàn)的多少并不存在著嚴(yán)格的一一對應(yīng)的關(guān)系。所以為了有效地指導(dǎo)企業(yè)的人事調(diào)整或培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，還須對管理干部的能力進(jìn)行考評。能力考評是指通過考察管理人員在一定時(shí)間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實(shí)能力和發(fā)展能力，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)所具備的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而能否擔(dān)任更重要的工作。人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況。作用為為確定管理人員的工作報(bào)酬提高依據(jù)；為人事調(diào)整提供依據(jù)；為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。4. 英國管理大師勞倫斯J彼得發(fā)現(xiàn)，“在實(shí)現(xiàn)等級制度的組織例，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。在較低層次