護(hù)士分層級(jí)培訓(xùn)與管理 內(nèi)容提要 1 護(hù)士分層設(shè)想考核概況2 護(hù)士分層級(jí)核心能力培訓(xùn)3 培訓(xùn)落實(shí)及管理4 教學(xué)培訓(xùn)及管理5 體會(huì)思考 護(hù)理改革的切入點(diǎn) 關(guān)鍵點(diǎn) 護(hù)理工作模式改革切入點(diǎn)護(hù)士分層級(jí)管理責(zé)任護(hù)士包干制 責(zé)任制整體護(hù)理 護(hù)士包病人 為患者提供全程 全面 專業(yè) 人性化的護(hù)理服務(wù) 目的是讓患者滿意 護(hù)理管理方式改革關(guān)鍵點(diǎn)護(hù)士崗位管理 崗位設(shè)置 護(hù)士配置 績(jī)效考核 薪酬分配 職稱晉升和崗位培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 建立激勵(lì)機(jī)制等 目的是讓護(hù)士滿意 何謂護(hù)士分層級(jí)管理 將護(hù)士分成不同的層級(jí)使用與管理 包括賦予相應(yīng)的職責(zé) 培訓(xùn)內(nèi)容 考核標(biāo)準(zhǔn) 績(jī)效方案 晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)以及人力配置等 護(hù)理工作模式的改革護(hù)士分層級(jí)管理 目的 使護(hù)士對(duì)所負(fù)責(zé)的患者提供連續(xù) 全程的護(hù)理服務(wù) 提高服務(wù)質(zhì)量 為患者提供個(gè)體化的護(hù)理服務(wù) 密切護(hù)患關(guān)系 內(nèi)涵 合適的人承擔(dān)合適的崗位 核心 包干病人 落實(shí)責(zé)任 改變 打破原有 平臺(tái)式 管理 意義 科學(xué)統(tǒng)籌人力 保障患者安全 提供發(fā)展空間 Benner進(jìn)階模型 1984年 美國(guó)學(xué)者Benner提出護(hù)士專業(yè)進(jìn)階模式專業(yè)進(jìn)階是對(duì)護(hù)理人員臨床實(shí)踐能力進(jìn)行定義 認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的方法根據(jù)臨床能力將護(hù)士分為5個(gè)層級(jí) 從新手到專家 FROMNOVICETOEXPERT Benner護(hù)士進(jìn)階模式 各級(jí)護(hù)士職責(zé)與人力比例 普通病房N2 60 監(jiān)護(hù)病房N3 60 臺(tái)灣護(hù)士 如何進(jìn)行護(hù)士的分層 分層考核 理論考核30 技能考核30 綜合評(píng)價(jià)40 護(hù)士分層級(jí)管理方案 年資 學(xué)歷 分層方案 例 N0 N4 職稱 能力 依據(jù)要充分 分級(jí)要合理 體現(xiàn)客觀公正 討論問題 每個(gè)科室或?qū)I(yè)各層級(jí)占的比例 每個(gè)專業(yè)如何劃線更合理 護(hù)師 護(hù)士如成績(jī)好能否升N3 能否降級(jí) 門診 計(jì)診部門主管如何評(píng) 占的比例 五個(gè)核心能力 專業(yè)基礎(chǔ)教育與培訓(xùn)專業(yè)技能核心能力應(yīng)急處理與搶救綜合管理護(hù)士能力 崗位職責(zé)要復(fù)核臨床工作實(shí)際 各層級(jí)核心能力培訓(xùn)目標(biāo)NO N1按照技術(shù)規(guī)范正確 安全的執(zhí)行各項(xiàng)基層操作N2能評(píng)估此技術(shù)是狗需要實(shí)施及其執(zhí)行條件 明確為什么需要做 怎樣做 N3解決本專業(yè)中凝難和緊急問題 能因人施護(hù)N4能根據(jù)專業(yè)發(fā)展不斷改進(jìn)和完善技術(shù)內(nèi)涵 技術(shù)流程 滿足?？谱o(hù)理需要 臺(tái)灣護(hù)士晉級(jí)依據(jù) 晉級(jí)條件 N0 N1 具體培訓(xùn)內(nèi)容 晉級(jí)條件 N1 N2 晉級(jí)條件 N2 N3 晉級(jí)條件 N3 N4 研究結(jié)果 責(zé)任護(hù)士能級(jí)測(cè)評(píng)表 表1 責(zé)任護(hù)士劃分為五個(gè)能級(jí)責(zé)任分工排班模式 各護(hù)理單元可根據(jù)專業(yè)需求 病人需求 護(hù)士綜合能力等多因素考慮 可適當(dāng)采取低職高聘和高職低聘的原則 N0 N4示意圖 各能級(jí)責(zé)任護(hù)士分值 確立崗位系數(shù) 確立年資與職稱系數(shù) 護(hù)理人員護(hù)理績(jī)效津貼分配原則護(hù)理人員個(gè)人津貼 人均績(jī)效 崗位系數(shù) 年資職稱系數(shù) 出勤天數(shù) 獎(jiǎng)懲 開展分層培訓(xùn) N0 N1 N2 扎實(shí) 強(qiáng)化打基礎(chǔ)N3 N4 提升 擴(kuò)展助發(fā)展 培訓(xùn)形式 傳統(tǒng)的工作模式 流水線式的以護(hù)士為中心的分工護(hù)理 功能護(hù)理 傳統(tǒng)的工作模式 患者得到的服務(wù)模式 分散式服務(wù) 多對(duì)一 付班護(hù)士 主班護(hù)士 治療護(hù)士 白班護(hù)士 責(zé)任護(hù)士 患者 責(zé)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制不足 護(hù)士分工不是很明確 責(zé)任組長(zhǎng)承擔(dān)的責(zé)任相對(duì)較大 責(zé)任小組包干制不足 需要護(hù)士人數(shù)較多 適用于人力資源充足的科室 患者得到的服務(wù)仍然是分散的 醫(yī)護(hù)共同負(fù)責(zé)制不足 護(hù)士與醫(yī)生很難固定班次 護(hù)士和醫(yī)生必須加強(qiáng)溝通 協(xié)調(diào) 配合 否則很難體現(xiàn)其優(yōu)越性 持續(xù)改進(jìn)的護(hù)理工作模式 責(zé)任護(hù)士包干制推廣的護(hù)理工作模式 患者得到的護(hù)理服務(wù)模式 一對(duì)一 患者 護(hù)士 責(zé)任護(hù)士劃分為層級(jí)責(zé)任分工排班模式實(shí)行護(hù)理責(zé)任制分工 提供連續(xù) 全程護(hù)理N4 N1分管病人數(shù)圖示 或二級(jí)護(hù)理8個(gè) 二級(jí)護(hù)理7 8個(gè) 特 一級(jí)護(hù)理2 3個(gè) 二級(jí)護(hù)理6 7個(gè) 二級(jí)護(hù)理4 6個(gè) 危重患者由級(jí)別最高的N4負(fù)責(zé) 每名責(zé)任護(hù)士平均負(fù)責(zé)患者數(shù)量不超過8個(gè) N1 責(zé)任護(hù)士包干制 優(yōu)點(diǎn) 1 為患者提供連續(xù) 全程的護(hù)理服務(wù)2 護(hù)士全面掌握患者情況 為患者實(shí)施個(gè)體化護(hù)理服務(wù)并及時(shí)向醫(yī)生提供病情變化的信息 3 護(hù)患關(guān)系固定 護(hù)士多數(shù)時(shí)間均在與患者直接接觸 護(hù)患關(guān)系更加密切 能為患者提供心理護(hù)理 真正落實(shí) 整體護(hù)理 改革護(hù)理管理模式舉措 二 把更多的時(shí)間還給護(hù)士 交班模式的改變以往交班模式 每日早晨08 00時(shí)在科主任的主持下 醫(yī)護(hù)人員共同在醫(yī)生辦公室交班 先由夜班值班護(hù)士宣讀護(hù)士交班的內(nèi)容 匯報(bào)整個(gè)病區(qū)重點(diǎn)病人的病情 再由醫(yī)生宣讀醫(yī)生交班的內(nèi)容 后全體護(hù)士在護(hù)士長(zhǎng)帶領(lǐng)下進(jìn)行床頭交班 此種模式的缺點(diǎn)是耗時(shí)長(zhǎng) 推廣的交班模式 把護(hù)士還給病人 更多時(shí)間為病人服務(wù) 病房對(duì)晨交班模式進(jìn)行了調(diào)整 即 護(hù)士長(zhǎng) 夜班護(hù)士 責(zé)任護(hù)士組長(zhǎng) 參加晨會(huì)交班 提前了治療時(shí)間 使患者如期出院或提前出院 提高患者滿意度 交班模式的改變把時(shí)間還給護(hù)士把護(hù)士還給病人 動(dòng)態(tài)管理彈性排班 根據(jù)患者病情動(dòng)態(tài)調(diào)整人力根據(jù)病情輕重合理配置管床責(zé)護(hù)根據(jù)病人的數(shù)量動(dòng)態(tài)調(diào)整人力和班次根據(jù)薄弱時(shí)間段實(shí)施增加班次 高峰時(shí)段增加早晚班和節(jié)假日班次的動(dòng)態(tài)調(diào)整 長(zhǎng)效機(jī)制 能級(jí)管理試點(diǎn)病房成效 1 患者隨時(shí)能看到護(hù)士 隨時(shí)得到護(hù)士專業(yè)的照顧 專業(yè)治療 專業(yè)的健康指導(dǎo)2 患者對(duì)管床護(hù)士熟悉 有了親切感 3 患者能很快適應(yīng)環(huán)境 有了安全感 4 患者有護(hù)士專門服務(wù) 有了歸屬感 5 護(hù)士減少了管理患者數(shù) 對(duì)患者了解更全面 6 護(hù)士固定了服務(wù)對(duì)象 增強(qiáng)了責(zé)任意識(shí) 主動(dòng)服務(wù)意識(shí) 根據(jù)患者需求安排工作 7 護(hù)士明確了管理責(zé)任 增強(qiáng)了質(zhì)量安全意識(shí) 主動(dòng)學(xué)習(xí) 主動(dòng)參與診療計(jì)劃 8 調(diào)動(dòng)高年資護(hù)士的主觀能動(dòng)性 使她們?cè)谧o(hù)理崗位上起到模范帶頭作用 9 為低年資護(hù)士搭建了展示自己的平臺(tái) 在工作中有了奮斗目標(biāo) 使其綜合能力迅速提升 10 病人呼叫器呼叫頻率由90 降至10 20 11 護(hù)理工作時(shí)數(shù)上 下午均提前1 1 5小時(shí) 每天提前近3小時(shí) 12 提升護(hù)士執(zhí)行力 建立 護(hù)士床邊工作制 長(zhǎng)效機(jī)制 能級(jí)管理試點(diǎn)病房成效 全面體現(xiàn)以人為本服務(wù)理念全面體現(xiàn)公平公正分配原則以臨床工作實(shí)際需求為依據(jù)緊密結(jié)合護(hù)士動(dòng)態(tài)管理方法體現(xiàn)護(hù)士分層而護(hù)士非分等 人人參與病人護(hù)理 經(jīng)驗(yàn)體會(huì) 提升護(hù)理服務(wù)品質(zhì) 腦外ICU為語言障礙的患者提供細(xì)節(jié)服務(wù) 培訓(xùn)的重點(diǎn) 新護(hù)士 三基三嚴(yán)的培訓(xùn)N4級(jí)護(hù)士 專科技能的培訓(xùn) 收集科研的方法 ?？谱o(hù)士的獲得通過1 外派學(xué)習(xí)獲得 2 院內(nèi)培訓(xùn)獲得 舉例 主管護(hù)師 1 完成護(hù)師培訓(xùn)2 通過專科理論技能考試3 帶教科研能力4 綜合評(píng)價(jià)合格 各級(jí)專業(yè)護(hù)士核心能力培訓(xùn)測(cè)重點(diǎn)核心能力NO 基礎(chǔ) 70 ?？?30 N1 基礎(chǔ) 50 專科 40 帶教 10 N2 基礎(chǔ) 40 ?？?50 管理和帶教 10 N3 基礎(chǔ) 30 專科 40 管理和帶教 30 評(píng)價(jià)指標(biāo) 1 工作實(shí)踐時(shí)間2 理論培訓(xùn)時(shí)間3 階段考評(píng)4 培訓(xùn)課程理論成績(jī)不同級(jí)別其項(xiàng)目的時(shí)間 成績(jī)要求有所不同 新護(hù)士培訓(xùn)方案 護(hù)士的培訓(xùn)以現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)為主 如 發(fā)現(xiàn)有什么操作不正確的直接進(jìn)行指導(dǎo) 經(jīng)過考試成績(jī)前20名有優(yōu)先選擇科室的權(quán)利 可以根據(jù)護(hù)士長(zhǎng)的選擇進(jìn)行雙向的選擇 雙向評(píng)價(jià) 學(xué)生評(píng)價(jià) 對(duì)科室的評(píng)價(jià)對(duì)帶教老師的評(píng)價(jià)老師的評(píng)價(jià) 對(duì)學(xué)生的評(píng)價(jià) 評(píng)選優(yōu)秀帶教科室的重要依據(jù)評(píng)選優(yōu)秀帶教老師的重要依據(jù) 評(píng)選優(yōu)秀實(shí)習(xí)生的重要依據(jù)對(duì)留在醫(yī)院工作的重要參考醫(yī)院對(duì)學(xué)校的總體印象增減學(xué)校實(shí)習(xí)名額的重要依據(jù) 建立?？谱o(hù)士的必要性 人們對(duì)健康需求的日益增長(zhǎng)護(hù)理專業(yè)職能的拓展醫(yī)學(xué)屆對(duì)專科護(hù)士的認(rèn)可護(hù)士素質(zhì)的不斷提高 ?？谱o(hù)士角色的定位 專科帶頭人培養(yǎng)資質(zhì) 護(hù)理本科以上學(xué)歷 臨床護(hù)理5 8年能力定位 以人為本 能綜合運(yùn)用多學(xué)科知識(shí) 協(xié)調(diào)多種專業(yè)人員管理 工作模式 循證實(shí)踐 個(gè)案護(hù)理 ?？茖２」芾?專科護(hù)士崗位的設(shè)置 崗位獨(dú)立設(shè)置與護(hù)士長(zhǎng)密切配合 有各自的職責(zé)分工 享有相當(dāng)于護(hù)理小組長(zhǎng)的崗位待遇 比同級(jí)別護(hù)士的系數(shù)要高 培訓(xùn)的形式 理論及操作培訓(xùn)證書 院內(nèi)認(rèn)證 ?？谱o(hù)士能力培訓(xùn) 依據(jù) 護(hù)士工作的年限職稱臨床專業(yè)能力護(hù)理崗位制定實(shí)施方案制定進(jìn)階條件全院護(hù)士長(zhǎng)培訓(xùn)設(shè)計(jì)各?？婆嘤?xùn)手冊(cè) ?？谱o(hù)士的管理和使用 三級(jí)查房 醫(yī)護(hù)共同查房重抓基礎(chǔ) 深入專業(yè)融合核心能力培訓(xùn) 體現(xiàn)?？菩?管理 直接受護(hù)理部的管理 編制 不占科室的編制 參加護(hù)士長(zhǎng)會(huì)議 待遇 護(hù)士長(zhǎng)待遇 獎(jiǎng)金由醫(yī)院統(tǒng)一的發(fā)放 考勤由所在科室進(jìn)行 工作 面向全院 門診 會(huì)診 講座 專科查房 巡查等 工作量 每月統(tǒng)計(jì)一次 上報(bào)護(hù)理部 扎實(shí) 穩(wěn)步 積極 持續(xù) 示范工程 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程 活動(dòng)下一步工作重點(diǎn) 總結(jié) 完善 細(xì)化 科學(xué) 護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)方法與工具 品管圈 何謂品管圈 QualityControlCircle之簡(jiǎn)稱 QCC 工作性質(zhì)相近或相關(guān)的人組圈針對(duì)所選定之部門內(nèi)的問題以自動(dòng)自發(fā)的精神 結(jié)合群體的智慧通過團(tuán)隊(duì)力量 運(yùn)用各種改善手法來解決問題使成員感受到參與感 滿足感 成就感因解決問題而認(rèn)識(shí)到工作的意義和目的 品管圈 活動(dòng)沿革 19501962 67 68 75 76 79 81 84 85 88 90 91 95 96 02 07 08 09 10 日本石川馨博士開始倡導(dǎo)品管圈 臺(tái)灣順風(fēng)公司成立第一個(gè)品管圈 臺(tái)灣日光燈公司以日新小組名義推動(dòng)品管圈 第一屆中日韓國(guó)際品管圈交流大會(huì) 行政院指示經(jīng)濟(jì)部大力推行品管圈 中衛(wèi)小組開始推展團(tuán)結(jié)圈活動(dòng) 第一屆 中衛(wèi)體系團(tuán)結(jié)圈活動(dòng)競(jìng)賽 第一屆 全國(guó)團(tuán)結(jié)圈活動(dòng)競(jìng)賽 全國(guó)團(tuán)結(jié)圈活動(dòng)推行中心 成立 推行中心改為 全國(guó)團(tuán)結(jié)圈活動(dòng)推廣處 成立全國(guó)團(tuán)結(jié)圈活動(dòng)推行績(jī)優(yōu)企業(yè)機(jī)構(gòu)獎(jiǎng) 第二十屆 全國(guó)團(tuán)結(jié)圈活動(dòng)競(jìng)賽 第一屆 醫(yī)品圈發(fā)表暨競(jìng)賽活動(dòng) 北京內(nèi)燃機(jī)總廠誕生的第一個(gè)QCC小組 大陸成立中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì) CAQ 推動(dòng)QCC 上海藥學(xué)會(huì)與西安陽森公司共同推動(dòng)QCC 浙江省醫(yī)院藥事質(zhì)控中心成立QCC推行委員會(huì) 省立新竹醫(yī)院成立RQI中心推行品管圈活動(dòng) 臺(tái)灣省政府衛(wèi)生處大力推行品管圈活動(dòng) 江蘇省藥學(xué)會(huì)成立QCC推行委員會(huì) 北京推行QCC活動(dòng) 美國(guó)戴明教授的統(tǒng)計(jì)方法課程PDCA循環(huán) 目前護(hù)理質(zhì)量管理存在誤區(qū) 對(duì)個(gè)人忽視團(tuán)隊(duì)重處罰輕分析改善重制定輕修改重結(jié)果忽視系統(tǒng)管理 護(hù)理質(zhì)量管理的新思維 培養(yǎng)和建立質(zhì)量意識(shí)確保提高的護(hù)理服務(wù)符合病人和專業(yè)的要求 不是被動(dòng)的以執(zhí)行任務(wù)為目標(biāo) 更要不斷提出改善的意見和建議 注重團(tuán)隊(duì)配合 分工合作 共同創(chuàng)造愿景 護(hù)理質(zhì)量管理的新思維 它和制度的區(qū)別就在于質(zhì)量意識(shí) 使有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)的人不愿犯錯(cuò) 制度 使想犯錯(cuò)的不敢犯錯(cuò) 質(zhì)量意識(shí)的提升是教育問題 制度的問題 品管大師朱蘭博士說過 品質(zhì) 始于教育 終于教育 為什么要推動(dòng)品管圈 QCC 提高基層主管及員工解決問題的能力以患者導(dǎo)向的思想為基礎(chǔ)利用團(tuán)隊(duì)合作 進(jìn)行自主改善 品管圈活動(dòng)目標(biāo) 直接目標(biāo) 次要目標(biāo)提高質(zhì)量意識(shí) 提高問題意識(shí) 提高改善意識(shí)提高員工士氣 提高改善能力 提高工作環(huán)境間接目標(biāo) 主要目標(biāo)保障安全 提升質(zhì)量 改善服務(wù)提高效率 控制成本 我們實(shí)施品管圈的目標(biāo) 持續(xù)改善護(hù)理管理和服務(wù)質(zhì)量水平營(yíng)造護(hù)理團(tuán)隊(duì)合作及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)環(huán)境發(fā)揮護(hù)士潛能 培養(yǎng)護(hù)士管理人才提升各層級(jí)護(hù)士士氣建立護(hù)理質(zhì)量提升改善活動(dòng)之標(biāo)桿促進(jìn)護(hù)理團(tuán)隊(duì)重視質(zhì)量活動(dòng)的進(jìn)行 一種和諧的文化氛圍 營(yíng)造團(tuán)結(jié)和諧的集體成立活動(dòng)小組自動(dòng) 自發(fā) 自下而上圍繞工作活動(dòng)主題意見建議受到重視 成就感創(chuàng)建尊重人性的組織環(huán)境全體組織上下一體 團(tuán)結(jié)和諧提升員工滿意度 一項(xiàng)提升員工能力的實(shí)踐 培養(yǎng)質(zhì)量意識(shí)強(qiáng)化