此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632提高單門(mén)店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的三要點(diǎn) 據(jù)筆者所了解，中國(guó)的幾個(gè)大的家電連鎖商2004年較2003年的單店銷(xiāo)售額平均下降了10以上，而同期單店面積卻是增加了10左右，兩者綜合起來(lái)考慮，家電賣(mài)場(chǎng)單位面積效益的下降速度是驚人的，之所以現(xiàn)在還能支撐，只不過(guò)是由于規(guī)模擴(kuò)大，增加了向廠(chǎng)家的返點(diǎn)，使得帳面的利潤(rùn)依然可觀。不過(guò)，誰(shuí)都知道現(xiàn)在家電制造業(yè)的狀況，已經(jīng)沒(méi)有太多的利潤(rùn)可以出讓了。長(zhǎng)此以往，代價(jià)必然被轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。而家電連鎖所賴(lài)以生存的“縮短供應(yīng)鏈，降低成本”的最大優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在了。 如何走出這個(gè)怪圈，一個(gè)核心的問(wèn)題就是提高單店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。筆者將自己管理門(mén)店過(guò)程中，在提高單店銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的操作經(jīng)驗(yàn)在此與業(yè)內(nèi)同仁交流，共同探討解決之道。做好員工的管理人是一切的根本，如果你的員工心中充滿(mǎn)了不愉快的情緒，當(dāng)然是無(wú)法為你的顧客做好服務(wù)的。一家大型的零售企業(yè)，在2004年有幾個(gè)月的銷(xiāo)售出現(xiàn)了大幅度的下降，原因是當(dāng)期進(jìn)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)和人事調(diào)整，結(jié)果人心惶惶，無(wú)心經(jīng)營(yíng)，該談的促銷(xiāo)不談，該進(jìn)的貨不進(jìn)，銷(xiāo)售自然下滑?，F(xiàn)在的家電賣(mài)場(chǎng)動(dòng)輒5000甚至上萬(wàn)平米的經(jīng)營(yíng)面積，人員也大大增加，如何管好這么多的賣(mài)場(chǎng)員工，是個(gè)大問(wèn)題。好的管理應(yīng)該是：抓大放小，充分信任，適當(dāng)激勵(lì)。一個(gè)人的精力是有限的，所以才有人的最佳管理幅度，一般說(shuō)法，是不超過(guò)78個(gè)人，實(shí)際上雖然不是那么絕對(duì)，但顯然還是有一定的限度的。那么對(duì)于賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵就是管好賣(mài)場(chǎng)各個(gè)品類(lèi)的主任。我的做法是，首先是對(duì)賣(mài)場(chǎng)主任的情況進(jìn)行逐個(gè)摸底，從業(yè)務(wù)水平和組織能力的綜合情況著手，撤換了兩個(gè)不合格的主任，并給予合格的主任對(duì)營(yíng)業(yè)員同樣的人事管理權(quán)利。調(diào)整后的人員，向心力得到大大的加強(qiáng)。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程也要保持暢通的溝通，防止出現(xiàn)有人任人唯親和打擊報(bào)復(fù)的情況。隨后，我又對(duì)門(mén)店的激勵(lì)機(jī)制在公司許可的范圍內(nèi)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為了改變?cè)瓉?lái)營(yíng)業(yè)員都吃大鍋飯而沒(méi)有積極性、廠(chǎng)家促銷(xiāo)員因?yàn)橥耆珜?shí)行記件工資而又相互拆臺(tái)的情況，我把個(gè)人記件和團(tuán)隊(duì)的整體成績(jī)結(jié)合起來(lái)考核，個(gè)人占70，團(tuán)隊(duì)占30，形成了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、團(tuán)隊(duì)之間既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)的局面，結(jié)果賣(mài)場(chǎng)人員的士氣一下子就提上來(lái)了，服務(wù)水平也得到了較大的改善。做好顧客管理做好顧客管理不僅僅是講上幾句服務(wù)至上、顧客至上口號(hào)就可以的，更重要的是能夠了解顧客的需求，并能夠把這一點(diǎn)變?yōu)槿w員工共同努力的方向。我首先根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的顧客資料進(jìn)行了一次分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與平時(shí)設(shè)想的所謂的圍著我們店周?chē)?公里的核心商圈的概念完全不同，我們店的80的顧客來(lái)自東面和北面的幾個(gè)大型社區(qū)，另外一部分顧客來(lái)自南面，而來(lái)自西面的只有很少的量。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，西面是幾個(gè)新建的社區(qū)，他們對(duì)周邊環(huán)境不是很熟悉，加上和我們店中間隔著一個(gè)高架橋，購(gòu)買(mǎi)家電時(shí)都喜歡去靠近市區(qū)的地方，那里有我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)旗艦店，而我們公司廣告往往是以分部的形式在做，所以西面幾乎不知道這里還有一家家電賣(mài)場(chǎng)。針對(duì)這種情況，我專(zhuān)門(mén)組織了幾次服務(wù)到社區(qū)的活動(dòng)，加大了宣傳的力度。2個(gè)月下來(lái)，來(lái)自西面的顧客增加了500，銷(xiāo)售額所占比重由原來(lái)的不足2提高到了10左右，大大拉動(dòng)了整個(gè)店鋪的銷(xiāo)售。另外針對(duì)重點(diǎn)顧客，專(zhuān)門(mén)建立了他們的詳細(xì)檔案，進(jìn)行定期回訪(fǎng)，介紹我們近期的新品和促銷(xiāo)的活動(dòng)，大大增強(qiáng)了他們對(duì)門(mén)店的信任，結(jié)果不但他們對(duì)我們店的忠誠(chéng)度大大增加，而且還幫助我們店介紹了大量的業(yè)務(wù)。僅僅由這部分顧客介紹的業(yè)務(wù)，就占到了全店銷(xiāo)售的2，這在以前是不可想象的。此外，凡是顧客投訴的問(wèn)題，我都是要求第一時(shí)間告訴我，由我來(lái)解決，力爭(zhēng)解決一個(gè)滿(mǎn)意一個(gè)。就是這些投訴后妥善處理的顧客，有不少成為了我們店的最忠實(shí)的顧客，他們說(shuō)在這里非常受重視。做好商品管理做好商品管理是把我以前做超市的經(jīng)驗(yàn)帶到了家電賣(mài)場(chǎng)管理中，我的體會(huì)是堅(jiān)持重點(diǎn)管理、單品管理和因時(shí)因地制宜。重點(diǎn)管理就是對(duì)占到門(mén)店、占到柜組的銷(xiāo)售額6080的商品做重點(diǎn)關(guān)注，這些商品不同于公司所說(shuō)的ABC分類(lèi)，而是在此基礎(chǔ)上的進(jìn)一步細(xì)分，我經(jīng)常要求我們的主任、營(yíng)業(yè)員回答他們那里占比最高的十個(gè)單品，以此提高他們對(duì)重點(diǎn)商品的關(guān)注。對(duì)這部分商品是絕對(duì)不允許斷貨的，在訂貨上一方面參考去年同期的銷(xiāo)售，上月和上周的銷(xiāo)售情況，另一方面隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。其它門(mén)店知道我們的做法后，訂貨時(shí)都會(huì)問(wèn)問(wèn)我們店都定的哪些貨，節(jié)假日備貨時(shí)更是如此。單品管理是我來(lái)到門(mén)店后灌輸給他們的另一個(gè)重要概念，以前由于怕因定了滯銷(xiāo)商品而承擔(dān)責(zé)任，在做銷(xiāo)售和庫(kù)存周轉(zhuǎn)匯報(bào)時(shí)往往以品類(lèi)為單位。通過(guò)反復(fù)的溝通，我和同事們徹底改變了這種消極的做法，最后做到每個(gè)主任都能熟記自己所管理的80以上的單品，營(yíng)業(yè)員更是100熟記。這樣，缺貨現(xiàn)象減少了。因?yàn)橐坏┥倭四莻€(gè)型號(hào)的商品，大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)，既有了壓力，也有了動(dòng)力。銷(xiāo)售也提高了，庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況大大好轉(zhuǎn)。因時(shí)制宜是講商品要根據(jù)時(shí)間、季節(jié)或者其它的事件來(lái)靈活確定主推；因地制宜則是要對(duì)門(mén)店周邊的環(huán)境做一個(gè)詳細(xì)的調(diào)查，以此決定商品的結(jié)構(gòu)。我來(lái)到這個(gè)門(mén)店之后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)門(mén)店整體銷(xiāo)售在分部排名是比較靠后的，但是數(shù)碼產(chǎn)品卻在整個(gè)分部居于中檔水平。調(diào)查之后發(fā)現(xiàn)，由于我們周邊沒(méi)有大型的電腦城，很多顧客來(lái)購(gòu)買(mǎi)家電時(shí)看到還有電腦等數(shù)碼產(chǎn)品，也就產(chǎn)生了購(gòu)買(mǎi)的沖動(dòng)。針對(duì)這種情況，我和同事們做了認(rèn)真分析，做了一份賣(mài)場(chǎng)布局調(diào)整的申請(qǐng)，分部在詳細(xì)詢(xún)問(wèn)后也同意了我們的調(diào)整意見(jiàn)，把數(shù)碼產(chǎn)品從二樓調(diào)整到了一樓，并增加了陳列的面積和品種。3個(gè)月之后，我們店的數(shù)碼產(chǎn)品的銷(xiāo)售居分部第一，品類(lèi)占比提高了100。除上述幾項(xiàng)