主講人：楚天,績效管理,第一部分 人力資源管理的系統(tǒng)平臺建設(shè),人力資源管理制度設(shè)計的五要素,人力資源管理制度設(shè)計的五要素,戰(zhàn)略是組織形成與發(fā)展的指引和方向。組織是實施戰(zhàn)略的載體；組織的產(chǎn)生是為了解決效率問題。人力資源是支持組織達成戰(zhàn)略目標的條件和資源保障制度設(shè)計解決了組織發(fā)展過程中的管理提升問題文化整合是組織管理的最高層次,人力資源管理系統(tǒng)平臺,經(jīng)營人才,經(jīng)營客戶,企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,顧客忠誠,顧客滿意,為顧客創(chuàng)造價值帶來利益,優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù),員工生產(chǎn)率與素質(zhì),員工滿意,員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn),企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng),企業(yè)經(jīng)營價值鏈,企業(yè)經(jīng)營價值鏈人力資源管理如何支撐戰(zhàn)略？,工作系統(tǒng)研究舉例：麥當勞的店鋪檢查表,第二部分 績效考核與績效管理,何謂績效管理,1. 績效 = 結(jié)果 + 過程(行為/素質(zhì)) 2. 績效 = 做了什么(實際收益) + 能做什么(預期收益) 績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程,績效管理模型,微軟的績效管理核心,形成內(nèi)部競爭，保持員工對績效評價結(jié)果的焦慮，驅(qū)使員工自覺的形成超越自己和超越他人,通用的活力曲線,活力曲線是區(qū)分三類員工的動態(tài)方法,講員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來,形成分類排序和鐘型分布圖：A類：滿懷激情，勇于任事，思想開闊，富有遠見。很強的精力（energy），能夠激勵（energize）別人實現(xiàn)共同的目標有決斷力(edge )，能夠?qū)κ桥c非問題做出堅決的回答和處理能堅持不懈地進行實施（execute)并實現(xiàn)他們的承諾B類:是公司的主體,也是業(yè)務(wù)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵C類:不能勝任自己工作的人,他們更多地是打擊別人,是使計劃落空,而不是目標實現(xiàn).,考核的強制分布法,韋爾奇論活力曲線,“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結(jié)論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產(chǎn)生的后果。“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現(xiàn)幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?！薄拔覀兊幕盍η€之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?活力曲線需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權(quán)/職務(wù)晉升A類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權(quán)B類中有60-70%的會得到股票期權(quán)C類通常必須走人 （158000人，173個CEO）,績效考核中的角色,公司人力資源部- 考核制度的制定 人力資源部與各部門- 考核制度的細化 （考核的部門特色） HR與管理者的共同責任- 績效標準的建立 （落實到具體職位） 各級管理者- 績效管理的實施 （計劃、觀察、評 價、輔導、溝通）,評價與分配,評價 分配職位評估 基本工資任職資格 職位晉升工作績效 調(diào)薪與獎金累計貢獻 員工持股,績效考核在績效管理中的地位與作用,從績效管理的大循環(huán)看，通過考核能夠監(jiān)督和評價績效，檢查目標是否達成，決定獎懲。從績效管理的小循環(huán)看，通過考核可以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。從管理學的“計劃-組織-領(lǐng)導-協(xié)調(diào)-控制”這一閉合循環(huán)過程看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?；??？冃Э己耸枪芾碚弑仨氄莆盏闹匾墓芾砉ぞ吆凸芾硎侄螞]有考核就等于沒有管理,績效管理的任務(wù),確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一職位均具有明確的KPI在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu價的客觀公正向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導和幫助為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息激勵員工不斷學習，自我管理，實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌,管理者運用績效管理追求什么？,如何設(shè)立績效目標-績效目標來源,績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點 1、來源于職位應付責任，但有不完全等同 2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻 3、來源于業(yè)務(wù)流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持,如何設(shè)立績效目標指標的分解,如何設(shè)立績效目標-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是對公司及組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。與內(nèi)外部客戶的價值相連接。具有長遠的意義。少而精，可控制?；趹?zhàn)略與流程而非功能。,制定明智的目標,在對價值體系進行分解時，要制定明智的目標，即目標必須SMART Specific 具體 Measurable 可測 Arrival 可行 Relative 相關(guān) Time 時間,KPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。,案 例,某公司KPI定義,KPIs在該公司管理循環(huán)中的作用,案 例,該公司KPIs指標體系構(gòu)成,為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長,案 例,該公司的指標分解,顧客服務(wù),利潤與增長,市場領(lǐng)先,市場競爭力,市場形象,營銷網(wǎng)絡(luò),市場份額,主要項目管理,培訓客戶,服務(wù)質(zhì)量,案 例,客戶服務(wù),案 例,市場領(lǐng)先,案 例,技術(shù)創(chuàng)新,案 例,如何設(shè)立績效目標-績效目標的內(nèi)容,1、個人績效目標（該職位應付責任中的重點）2、對上級績效的貢獻（從總目標自上而下分解確定重點）3、對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程分析確定重點）,相關(guān)個人績效目標相關(guān)名詞素質(zhì),素質(zhì) 是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的各種個人特征的集合（包括技能、知識、社會角色與自我形象等） 。結(jié)果或目標（做什么）+ 素質(zhì)與行為（如何做）= 高績效,何為素質(zhì)（COMPETENCY）？,素質(zhì)的冰山模型,素質(zhì)的層級,技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。知識：指一個人對一個特定領(lǐng)域的了解。社會角色：指一個人留給大家的形象。自我形象：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。品質(zhì)：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。動機：指在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。,如何尋找素質(zhì)？ 關(guān)鍵事件訪談法（BEI）,目的：通過對績優(yōu)員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！瓣P(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：這項工作是什么？ 誰參與了這項工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模?為什么？ 結(jié)果怎樣？,平衡記分卡BSC,以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系,特點年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標規(guī)劃的指標，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標非財務(wù)性指標與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查,以財務(wù)性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響,以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向當財務(wù)指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標收集，難以推動整體績效的改善,一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡,平衡記分卡是哈佛大學財會學教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。,平衡記分卡的指標間有著明確的因果關(guān)聯(lián),更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務(wù)目標。,利用平衡記分卡改進績效,財務(wù)方面明年銷售預算：3.5億今年銷售成績：2.5億明年銷售費用預算：450萬客戶方面保留所有主要客戶，增加大客戶至少一個，小客戶10個客戶滿意度高于95%內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面縮短客戶反應時間：由一天之內(nèi)到四小時之內(nèi)增加網(wǎng)上業(yè)務(wù)：由20%增加到40%學習和創(chuàng)新整體工作人員要接受不少于七天的培訓（年度）新產(chǎn)品/服務(wù)提議（被接納的）不少于10項,案 例,案 例,某軟件公司BSC舉例,績效管理地圖,行為錨定法舉例一,管理能力考核、操作流程及表格詳見參考人力資源管理解決方案,行為錨定法舉例二,1）確定績效改進目標，包括： 工作績效改進目標 個人能力提升目標 注意：目標要具體，難度要適當；容易改的先改，容易見效的先改。2）擬訂具體的行動方案，包括： A、閱讀指定的書籍、報刊和雜志等； B、參加脫產(chǎn)的培訓和經(jīng)驗交流活動； C、在職培訓活動； D、實際觀摩與指導活動等。3）明確資源方面的保障 確定需要哪些外部資源和內(nèi)部資源，并予以保障，這些資源包括： A、組織與上級 B、員工的客戶 C、培訓教師 D、企業(yè)培訓制度等,制定績效改進計劃,常見的考評錯誤 （1）,常見的考評錯誤 （2）,常見的考評錯誤 （3）,成功面談的技巧,應用的技巧坦誠