1、關于KPI (Key Performance Indicator)的知識第一部分：KPI（Wikipedia, the free encyclopedia）；Key Performance Indicator (KPI) is an industry jargon term for a type of Measure of Performance.KPIs are commonly used by an organization to evaluate its success or the success of a particular activity in which it is enga

2、ged. Sometimes success is defined in terms of making progress toward strategic goals, but often, success is simply the repeated achievement of some level of operational goal (zero defects, 10/10 customer satisfaction etc.). Accordingly, choosing the right KPIs is reliant upon having a good understan

3、ding of what is important to the organization. 'What is important' often depends on the department measuring the performance - the KPIs useful to a Finance Team will be quite different to the KPIs assigned to the sales force, for example. Because of the need to develop a good understanding o

4、f what is important, performance indicator selection is often closely associated with the use of various techniques to assess the present state of the business, and its key activities. These assessments often lead to the identification of potential improvements; and as a consequence, performance ind

5、icators are routinely associated with 'performance improvement' initiatives. A very common method for choosing KPIs is to apply a management framework such as the Balanced Scorecard.Categorization of indicatorsKey Performance Indicators define a set of values used to measure against. These r

6、aw sets of values, which are fed to systems in charge of summarizing the information, are called indicators. Indicators identifiable as possible candidates for KPIs can be summarized into the following sub-categories:· Quantitative indicators which can be presented as a number.· Practical

7、indicators that interface with existing company processes.· Directional indicators specifying whether an organization is getting better or not.· Actionable indicators are sufficiently in an organization's control to effect change.· Financial indicators used in performance measurem

8、ent and when looking at an operating indexKey Performance Indicators, in practical terms and for strategic development, are objectives to be targeted that will add the most value to the business.These are also referred to as Key Success Indicators.Some Important AspectsKey performance indicators (KP

9、Is) are ways to periodically assess the performances of organizations, business units, and their division, departments and employees. Accordingly, KPIs are most commonly defined in a way that is understandable, meaningful, and measurable. They are rarely defined in such a way such that their fulfill

10、ment would be hampered by factors seen as non-controllable by the organizations or individuals responsible. Such KPIs are usually ignored by organizations.In order to be evaluated, KPIs are linked to target values, so that the value of the measure can be assessed as meeting expectations or not.Ident

11、ifying Indicators of OrganizationPerformance indicators differ from business drivers & aims (or goals). A school might consider the failure rate of its students as a Key Performance Indicator which might help the school understand its position in the educational community, whereas a business mig

12、ht consider the percentage of income from returning customers as a potential KPI.The key stages in identifying KPIs are:· Having a pre-defined business process (BP).· Having requirements for the BPs.· Having a quantitative/qualitative measurement of the results and comparison with set

13、 goals.· Investigating variances and tweaking processes or resources to achieve short-term goals.A KPI can follow the SMART criteria. This means the measure has a Specific purpose for the business, it is Measurable to really get a value of the KPI, the defined norms have to be Achievable, the i

14、mprovement of a KPI has to be Relevant to the success of the organization, and finally it must be Time phased, which means the value or outcomes are shown for a predefined and relevant period.KPI ExamplesMarketingSome examples are:1. New customers acquired2. Demographic analysis of individuals (pote

15、ntial customers) applying to become customers, and the levels of approval, rejections, and pending numbers.3. Status of existing customers4. Customer attrition5. Turnover (ie, Revenue) generated by segments of the customer population.6. Outstanding balances held by segments of customers and terms of

16、 payment.7. Collection of bad debts within customer relationships.8. Profitability of customers by demographic segments and segmentation of customers by profitability.Many of these customer KPIs are developed and managed with customer relationship management (CRM) software.Faster availability of dat

17、a is a competitive issue for most organizations. For example, businesses which have higher operational/credit risk (involving for example credit cards or wealth management) may want weekly or even daily availability of KPI analysis, facilitated by appropriate IT systems and tools.ProblemsIn practice

18、, overseeing Key Performance Indicators can prove expensive or difficult for organizations. Indicators such as staff morale may be impossible to quantify.Another serious issue in practice is that once a measure is created, it becomes difficult to adjust to changing needs as historical comparisons wi

19、ll be lost. Conversely, measures are often of dubious relevance, because history does exist.Furthermore, since businesses with similar backgrounds are often used as a benchmark for such measures, measures based only on in-house practices make it difficult for an organization to compare with these ou

20、tside benchmarks.Measures are also used as a rough guide rather than a precise benchmark.第二部分：KPI (From IBIS)BackgroundThe term KPI has become one of the most over-used and little understood terms in business development and management. In theory it provides a series of measures against which intern

21、al managers and external investors can judge the business and how it is likely to perform over the medium and long term. Regrettably it has become confused with metrics if we can measure it, it is a KPI. Against the growing background of noise created by a welter of such KPI concepts, the true value

22、 of the core KPI becomes lost.The KPI when properly developed should be provide all staff with clear goals and objectives, coupled with an understanding of how they relate to the overall success of the organisation. Published internally and continually referred to, they will also strengthen shared v

23、alues and create common goals.What are the key components of a KPI?The KPI should be seen as:Only Key when it is of fundamental importance in gaining competitive advantage and is a make or break component in the success or failure of the enterprise. For example, the level of labour turnover is an im

24、portant operating ratio, but rarely one that is a make or break element in the success and failure of the organisation. Many are able to operate on well below benchmark levels and still return satisfactory or above satisfactory results.Only relating to Performance when it can be clearly measured, qu

25、antified and easily influenced by the organisation. For example, weather influences many tourist related operations but the organisation cannot influence the weather. Sales growth may be an important performance criteria but targets must be set that can be measured.Only an Indicator if it provides l

26、eading information on future performance. A considerable amount of data within the organisation only has value for historical purposes for example debtor and creditor length. By contrast rates of new product development provide excellent leading edge information.Obviously KPI's cannot operate in

27、 a vacuum. One cannot establish a KPI without a clear understanding of what is possible so we have to be able to set upper and lower limits of the KPI in reference to the market and how the competition is performing (or in the absence of competition, a comparable measurement from a number of similar

28、 organisations). This means that an understanding of benchmarks is essential to make KPI's useful (and specific to the organisation), as they put the level of current performance in context both for start ups and established enterprises though they are more important for the latter. Benchmarks a

29、lso help in checking what other successful organisations see as crucial in building and maintaining competitive advantage, as they are central to any type of competitive analysis. Start with what you need to measure and monitorDifferent organisations need to monitor different aspects of their enviro

30、nment. For example, the airline industry has a complex set of issues many of which (but not all) are different from the dairy farmer. Ibis has created a number of separate business monitoring modules for medium sized companies which we believe cover the majority of requirements for the development a

31、nd maintenance of their organisation, that are part of a bottom up planning system based around knowledge centres. 第三部分：500強名企的KPI績效管理案例500強名企的KPI績效管理操作手冊部分內容四、 績效指標的主要形式與內容 （一） 關鍵績效指標（KPI） 即用來衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精

32、力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。 KPI指標并不一定能直接用于或適合所有崗位的人員考核，但因為KPI指標能在相當程度上反映組織的經營重點和階段性方向，所以成為績效考核的基礎。關于KPI指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 （二）工作目標與過程設定 即由上級領導與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級領導根據期初所定目標是否實現(xiàn)，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。 （三）KPI與工作

33、目標的關系 KPI與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。 1. 共同點在于： 都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。 2. 不同點在于： KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；工作目標是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用工作目標完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足

34、，以便更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。工作目標完成效果評價主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定等。 五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效，應當具備一定的前提條件。 在第一部分中已經提到績效管理各過程，由此根據第一環(huán)節(jié)績效計劃的建立流程來看企業(yè)本身對于建立績效管理系統(tǒng)必備的支持條件： 界定職位工作

35、職責 設定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 指標檢驗 主要目的 理解所涉及職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果 結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標 根據工作內容與職責，設定工作目標，考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，以及員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續(xù)性、一致性、支持性 所需信息 組織結構圖、部門職責、業(yè)務流程、工作內容 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職責描述 企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程與經營計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及工作計劃、職位工作職責描述企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程及經營計劃、職位工作職

36、責描述 參與者 高層規(guī)劃，人力資源部組織 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 上下級員工共同參與 人力資源部組織進行     位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果的前提。 第二部分 關鍵績效指標體系建立     一、關鍵績效指標（KPI）基本概念     KPI（關鍵績效指標）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計劃執(zhí)行評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據

37、和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標。     關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵績效指標具備如下幾項特點：     （一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解     這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位

38、便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產生分歧。     KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。     最后一層含義在于，關鍵績效指

39、標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。     （二） 關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量     企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相

40、比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。     （三） KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映     每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。     （四） KPI是組織上下認同的     KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共

41、同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。     KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員

42、能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。     具體來看KPI有助于：     （1） 根據組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標     （2） 監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程     （3） 及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。     （4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據。    &

43、#160;當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：     （1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來；     （2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展；     （3） 集中測量公司所需要的行為；     （4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。       二、關鍵績效指標（K

44、PI）設計的基本方法     目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。      “魚骨圖”分析的主要步驟：     （1） 確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響；     （2） 確定業(yè)務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。     （3） 確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)

45、績標準是否達到的實際因素。     依據公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。     績效是具有一定素質的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。     三、 KPI指標體系建立流程    

46、0;KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。     圖2：KPI指標提取總示意圖     （一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系     企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才

47、能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：     1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；     2. 由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）     3. 將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。     圖3：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例     圖4：戰(zhàn)略目標與流程分解示例     （

48、二）確定各支持性業(yè)務流程目標     在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內容。     表2：確認流程目標示例     流程總目標：低成本快速滿足客戶對產品質量和服務要求。 組織目標要求（客戶滿意度高）     產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率   

49、  產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量     客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質量管理 發(fā)貨準確     價格低 引進成熟技術     服務好 提供安裝服務     交貨周期短 生產周期短 發(fā)貨及時     （三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系     本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在

50、更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。     表3：確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例     流程：新產品開發(fā) 各職能所承擔的流程中的角色     市場部 銷售部 財務部 研究部 開發(fā)部     新產品概念選擇 市場論證 銷售數據收集 可行性研究技術力量評估 產品概念測試 市場測試 技術測試 產品建議開發(fā) 費用預算 組織預研     （四）部門級

51、KPI指標的提取     在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。     表4：部門級KPI指標提取示例     關鍵績效指標（KPI）維度 指標     測量主體 測量對象 測量結果     績效變量維度 時間 效率管理部 新產品（開發(fā)） 上市時間 新產品上市時間     成本 投資部門 生產過程 成本

52、降低 生產成本率     質量 顧客管理部 產品與服務 滿足程度 客戶滿意率     數量 能力管理部 銷售過程 收入總額 銷售收入     （五）目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一     根據部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。     表5：KPI進一步分解到職位示例     流程：新產品開發(fā)流程 市場部部門職

53、責 部門內職位職責     職位一 職位二     流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標     發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率     銷售預測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率     市場開拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率

54、增長率     公司市場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度     四、在實際工作中KPI的應用     在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到

55、激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。      在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？     （一） KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標：1.KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。     2.公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。     3.涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據部門的階段性目標而變化。     4. 一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作