1、如果您不是在.網(wǎng)站下載此資料的，不要隨意相信.請?jiān)L問.,加入.必要時(shí)可將 此文件解密銷售力新戰(zhàn)略之銷售戰(zhàn)略在過去的幾年里，停滯不前的銷售額和居高不下的銷售成本一直令美聯(lián)航空的管理者頭疼不已。原因很簡單：殘酷的競爭、“91的未平余波以及非典沖擊了整個(gè)航空業(yè)，2002年12月9日，美聯(lián)航向位于芝加哥的聯(lián)邦破 產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護(hù)，成為美國航空業(yè)有史以來最大的一宗破產(chǎn)案。不過美 聯(lián)航的管理者們?nèi)匀粵]有絕望，他們堅(jiān)信：如果他們能制訂出合理的銷售戰(zhàn) 略并提升銷售的有效性，他們一定能起死回生。聚焦客戶價(jià)值轉(zhuǎn)型銷售團(tuán)隊(duì)2004年初，美聯(lián)航高管們做出了一個(gè)新的決定，他們把目光轉(zhuǎn)向了能夠 真正帶來利潤的商務(wù)客戶身

2、上。盡管美聯(lián)航的大部分競爭對手都在向低成本、大眾化無差異性(one-size-fits-all)產(chǎn)品的方向轉(zhuǎn)移，但我們的戰(zhàn)略是采取 不同的方式，我們要使產(chǎn)品和服務(wù)個(gè)性化，滿足不同客戶的喜好，讓每一個(gè) 客戶群都有很好體驗(yàn)，并愿意為此付費(fèi)?！泵缆?lián)航全球高級銷售副總裁 Graham Atkinson先生在接受本刊專訪時(shí)說。但是，當(dāng)時(shí)的美聯(lián)航的銷售隊(duì)伍并沒有做好準(zhǔn)備，公司不了解對B2B市 場客戶的需要，同時(shí)在這一市場的投資過慢，銷售人員對這一市場消費(fèi)者購買行為也認(rèn)知不足，銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模和結(jié)構(gòu)也沒有按最有價(jià)值的客戶和細(xì)分 市場來合理配置。同時(shí)，銷售部門和客服部門的脫節(jié)，使整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作緩慢 和低效。于是一

3、場為期兩年的銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型行動(dòng)開始了，公司做的第一件事就是市場調(diào)研和細(xì)分（research and segmentation）客戶調(diào)研的方法以前在航空業(yè) 是前所未有的。我們與200多家代理商和商業(yè)企業(yè)面談并對他們進(jìn)行調(diào)研。這樣我們就能夠真正理解他們的要求、喜好、他們希望如何從航空公司購買 服務(wù)以及如何與我們打交道?！?Atkinsor先生說。這個(gè)被Atkinson先生多次 提到的調(diào)研是公司新的戰(zhàn)略銷售項(xiàng)目（Strategic Sales Program的一部分。美聯(lián) 航公司管理層與每一位參與調(diào)研的人進(jìn)行面訪，就幾十個(gè)主題提出了相關(guān)的幾百個(gè)問題。我們從這次調(diào)研中學(xué)習(xí)到的東西是無價(jià)之寶，這些信息也形

4、成了美聯(lián)航銷售組織戰(zhàn)略和行動(dòng)的基礎(chǔ)?！痹谡{(diào)研的基礎(chǔ)上，美聯(lián)航?jīng)Q定細(xì)分咼端客戶并向他們提供全面服務(wù)的戰(zhàn)略銷售模式，包括投資于產(chǎn)品（飛機(jī)），并分配有力的銷售團(tuán)隊(duì)服務(wù)B2B市場。 設(shè)計(jì)新模式實(shí)施8步驟至此，美聯(lián)航的新銷售戰(zhàn)略將銷售轉(zhuǎn)向了以價(jià)值為基礎(chǔ)的新模式。我們在實(shí)施這種銷售模式時(shí)，專注于四個(gè)關(guān)鍵要素， ” Atk in son先生說 首先，為 我們每一個(gè)主要客戶細(xì)分市場確定一個(gè)獨(dú)立的價(jià)值定位， 然后開發(fā)一個(gè)市場 覆蓋模型，將資源與機(jī)會(huì)最好地結(jié)合起來，我們再設(shè)計(jì)一個(gè)銷售執(zhí)行模型,以支持銷售目標(biāo)及銷售部門內(nèi)各種數(shù)據(jù)需求。最后實(shí)施一個(gè)嚴(yán)格的8步銷售過程，實(shí)現(xiàn)銷售?！泵缆?lián)航將客戶分成超白金客戶、白金客戶、

5、黃金客戶等幾大類，同時(shí)根 據(jù)調(diào)查結(jié)果，設(shè)計(jì)出幾項(xiàng)打包服務(wù)，包括：節(jié)省計(jì)劃、運(yùn)營計(jì)劃、旅游計(jì)劃 和旅游咨詢等，不同類別的客戶可以享受到不同的服務(wù)。比如，白金客戶可以享受到旅游咨詢和運(yùn)營計(jì)劃服務(wù)，包括：設(shè)立專門 負(fù)責(zé)集團(tuán)旅行的客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理幫助整個(gè)集團(tuán)設(shè)計(jì)旅行、商務(wù)出行計(jì)劃， 并從整體上考慮如何降低成本，甚至還提供培訓(xùn)。運(yùn)營計(jì)劃服務(wù)則包括更快、 更周到和個(gè)性化的服務(wù)。其他服務(wù)還有：優(yōu)先更換機(jī)票、免費(fèi)電話訂票或者 網(wǎng)上優(yōu)惠訂票等服務(wù)。對于黃金客戶提供旅行支持服務(wù)，幫助那些經(jīng)常出行 的旅行者在眾多的旅行方案中進(jìn)行選擇，還為黃金客戶提供座位升級服務(wù) 等。超白金客戶則能享受更多價(jià)格上的優(yōu)惠，比如享受價(jià)

6、格不按市場浮動(dòng)的 機(jī)票等。細(xì)分市場明晰以后，關(guān)鍵的就是執(zhí)行，也就是 Atkin son先生提到的四個(gè) 關(guān)鍵要素中的最后 一條：8步銷售過程。即：總結(jié)和篩選領(lǐng)先產(chǎn)品 制訂客 戶計(jì)劃 開發(fā)市場機(jī)會(huì) 使價(jià)值服務(wù)個(gè)性化 開展業(yè)務(wù)/制訂條款 談判&結(jié)束 銷售實(shí)施銷售合同做到價(jià)值最大化我們利用各種工具開發(fā)的嚴(yán)格的銷售過程，能幫助銷售團(tuán)隊(duì)量化我們帶 給客戶的價(jià)值。而美聯(lián)航的銷售人員幫助我們引領(lǐng)這次改革并為我們的客戶 提供了獨(dú)一無二的價(jià)值定位。” Atkinson先生說。如今，美聯(lián)航成功地走出了破產(chǎn)，并實(shí)現(xiàn)了六年來的第一次盈利，2006年第二季度盈利1.19億美元。銷售隊(duì)伍面臨的共同問題銷售經(jīng)理們面臨

7、著一個(gè)比過去任何時(shí)候的競爭都更加激烈的銷售環(huán)境。 這一現(xiàn)實(shí)是由很多因素造成的，包括消費(fèi)者的狀況、激烈的戰(zhàn)略性外包、極 豐富的產(chǎn)品和品牌，而且通常是來自海外的競爭對手。對于很多公司來說， 解決這些問題的辦法是采用一個(gè)新的基于價(jià)值的銷售方式。這些戰(zhàn)略替代了強(qiáng)調(diào)個(gè)人關(guān)系或僅聚焦于產(chǎn)生交易的銷售方法，而是遵循一個(gè)核心原則，即 客戶，尤其是商業(yè)客戶，挑選能夠提供最大經(jīng)濟(jì)利益或價(jià)值的供應(yīng)商并對其 產(chǎn)生忠誠度。在基于事實(shí)的銷售模式、客戶需求和競爭動(dòng)態(tài)基礎(chǔ)上，才能制定出最好 的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。今天，模棱兩可、顛倒反復(fù)的方式很少有成功的戰(zhàn)略。而協(xié) 調(diào)對于來自銷售、市場、運(yùn)營和其他團(tuán)隊(duì)的跨職能人員來說至關(guān)重要。對于

8、制定滿足重要戰(zhàn)略客戶的戰(zhàn)略尤其如此。這些客戶意味著公司銷售和利潤的 重要來源。他們通常是非常復(fù)雜的客戶，并且他們期望其規(guī)模能帶來的購買 力，可以實(shí)現(xiàn)更低的整體收購價(jià)格和使用價(jià)格在北美市場已經(jīng)形成了一種趨勢，即很多企業(yè)聘請戰(zhàn)略客戶經(jīng)理來服務(wù) 關(guān)鍵客戶。這些企業(yè)戰(zhàn)略的共同特點(diǎn)是：確立有可能建立伙伴關(guān)系的目標(biāo)客 戶并提供全面客戶服務(wù)，包括個(gè)性化支持、外包服務(wù)和聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)。銷售技巧高超的銷售人員要具備更深層次的客戶知識，了解廣泛的商業(yè) 行為，還要掌握管理者的技巧。戰(zhàn)略客戶經(jīng)理們花很多時(shí)間來協(xié)調(diào)公司的內(nèi) 部資源，以提供契合戰(zhàn)略客戶需要的服務(wù)。提供支持和成功說服的技能是非 常重要的，因?yàn)榻?jīng)理們要有能力分

9、解客戶提出的復(fù)雜問題，并以此確定企業(yè) 滿足客戶需求的價(jià)值定位。B2B市場中傳統(tǒng)的細(xì)分通常是基于客戶規(guī)模、行業(yè)或應(yīng)用領(lǐng)域來區(qū)分的。但是在這些類別中，總會(huì)存在同一類客戶但需求不 同的情況。大客戶并不總是有相同的需求，因?yàn)樗麄冇胁煌慕?jīng)營戰(zhàn)略和財(cái) 務(wù)目標(biāo)。另外，其自身服務(wù)于某一特定市場的客戶，或者傾向于購買某一特 定解決方案的客戶，可能為解決同一問題而有不同的需求?？蛻艚?jīng)驗(yàn)：銷售成功的關(guān)鍵管理情境最初，我的客戶不了解產(chǎn)品，購買時(shí)傾向于功能齊全、包裝漂亮以及優(yōu) 質(zhì)的服務(wù)。但他們不斷從所購買的產(chǎn)品中獲取經(jīng)驗(yàn)， 后來他們也成為了行家， 對產(chǎn)品了如指掌，因此常把價(jià)格壓至最低，我該怎么辦？文/F.Stewar

10、t DeBruicker Gregory L.Summe所有向別人銷售自己產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家，無論產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的工業(yè)產(chǎn)品，如 鋼鐵或通訊設(shè)備等高科技產(chǎn)品，或是其他產(chǎn)品，公司都將不可避免地面臨由 于客戶經(jīng)驗(yàn)的影響而造成的客戶轉(zhuǎn)變。若將其與產(chǎn)品發(fā)展周期聯(lián)系起來，這 將可以有助于了解客戶需求，并可作為制定銷售戰(zhàn)略的指導(dǎo)?？蛻羝谕漠a(chǎn) 品利益的模型是可以定義的，并且可以進(jìn)行預(yù)測。一種產(chǎn)品的市場可以按客 戶對產(chǎn)品的了解程度分為幾個(gè)階段。這些階段為設(shè)計(jì)目標(biāo)銷售規(guī)劃提供了基 礎(chǔ)。無經(jīng)驗(yàn)的多面手在發(fā)展的最初階段，客戶往往希望銷售商不僅能夠提供可靠的新技術(shù)， 而且還提供優(yōu)質(zhì)的應(yīng)用支持。這種最初的購買決定，盡管可能會(huì)得

11、到回報(bào)， 但很冒險(xiǎn)，顧客因?yàn)楹ε率?，所以每一步都?jǐn)慎小心。盡管某種新興的產(chǎn) 品有可能會(huì)引起他們的注意，但是所謂的 FUD因素害怕(failure)、不確定(un certa in ty)、懷疑(doubt)，使得他們傾向于購買信譽(yù)好兼有有效支 持的產(chǎn)品?？纯从?jì)算機(jī)工業(yè)發(fā)展的歷史，就可以告訴我們許多關(guān)于無經(jīng)驗(yàn)客戶的情況以及適用于他們的戰(zhàn)略。計(jì)算機(jī)工業(yè)起步于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時(shí)一些大公司決定通過用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)大量的記錄保存，從而達(dá)到領(lǐng)先于其他同行的 同時(shí)較好地管理流動(dòng)資金。由于購買決定涉及到內(nèi)部信息流動(dòng)、過程的改變以及較大的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，所以往往由高級經(jīng)理委員會(huì)來做出決定，他們各有目 的，因此決策

12、一般會(huì)持續(xù)1824個(gè)月。IBM從一開始就占領(lǐng)了這個(gè)市場，因?yàn)樗哑滗N售戰(zhàn)略定位于無經(jīng)驗(yàn)購 買者。它的銷售程序包括可靠的（而不是技術(shù)先進(jìn)的）全套硬件軟件系統(tǒng)； 一條寬松的產(chǎn)品線用于將來產(chǎn)品升級；強(qiáng)大的人力資源用于安裝、培訓(xùn)、服 務(wù)和客戶管理；自由更新系統(tǒng)優(yōu)先權(quán)的選擇。其定價(jià)戰(zhàn)略使得它的利潤遠(yuǎn)比 其他較小的競爭者高得多。IBM所采用的這種戰(zhàn)略令人生畏，很大程度上不 是因?yàn)樵谒竺嬗兄鴱?qiáng)大的資源，而是因?yàn)榉狭藷o經(jīng)驗(yàn)多面手的市場。有經(jīng)驗(yàn)的專家隨著公司對產(chǎn)品越來越熟悉，對自己的判斷越來越自信，他們就將原來 由總管或技術(shù)人員承擔(dān)的購買任務(wù)移交給更加了解產(chǎn)品性能的專家或采購 部門，購買決定建立在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的

13、基礎(chǔ)上。例如在購買機(jī)器人過程中， FisherBody公司的法人委員會(huì)最近由一個(gè)更小的制造生產(chǎn)專家小組來替代。 這個(gè)小組十分熟悉機(jī)器人元器件的性能和系統(tǒng)的應(yīng)用，很少再依賴于制造商的客戶管理隊(duì)伍了。對產(chǎn)品的了解使得客戶敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。他們不再尋求一大堆綜合 性的利益，對產(chǎn)品各部分所能帶來的利益他們都可以清楚地進(jìn)行透視分類以 及評估。部分產(chǎn)品可以從最初的系統(tǒng)銷售商那里直接選購，其余的可以由客 戶自行購買，甚至有些還可求助于專業(yè)經(jīng)銷商。當(dāng)發(fā)生這種分解式購買情況時(shí)，客戶的購買決定不再基于客戶經(jīng)理的支持以及排難系統(tǒng)，而是決定于對 價(jià)格與性能兩要素之間的權(quán)衡。購買決定也不再那么耗時(shí)（只有極少數(shù)的產(chǎn)品例

14、外，這些產(chǎn)品各組成部分之間的相對關(guān)系十分復(fù)雜，如辦公室集成系統(tǒng) 和靈活的制造系統(tǒng)）。通訊工業(yè)領(lǐng)域的客戶已經(jīng)開始了這種轉(zhuǎn)變。由于市場已日漸開放，買家 可以自行選擇設(shè)備和遠(yuǎn)距離服務(wù)供應(yīng)商， 商家紛紛發(fā)展內(nèi)部職員來管理他們 的通信需求。隨著這些職員對產(chǎn)品越來越熟悉，他們就會(huì)將通訊產(chǎn)品進(jìn)行拆 分。他們會(huì)從這個(gè)銷售商里購買部分元件，從另一個(gè)那里也購買一些，認(rèn)真 選擇出提供最優(yōu)價(jià)格-性能利益的供應(yīng)商，來建立自己的系統(tǒng)。后來進(jìn)入市場的廠家將受到同類產(chǎn)品有效性的影響。由于商家之間存在 競爭，他們利用進(jìn)入市場晚的優(yōu)勢，通過模仿其他正在產(chǎn)品革新的公司，從 而降低了自己產(chǎn)品的開發(fā)成本與應(yīng)用成本，因而他們的產(chǎn)品售價(jià)就

15、可能很 低。在這種環(huán)境下，本來一直在尋求技術(shù)支持和相應(yīng)服務(wù)的客戶，也可能傾 向于價(jià)格方面的因素。電力開關(guān)以及遠(yuǎn)距離通訊產(chǎn)品的市場就屬于這類范 疇。在這個(gè)階段，客戶喜歡將最初那種把全部產(chǎn)品利益包捆在一起的產(chǎn)品拆 分開來，剔除其中與他們主要購買需求不是十分相關(guān)的部分。他們追求產(chǎn)品 質(zhì)量足夠好，而不是過分好，能夠有效確保產(chǎn)品設(shè)計(jì)的穩(wěn)定性，相關(guān)資源的 合理使用以及盡可能最低的成本。聚乙烯氯化物、鋼鐵與玻璃器皿屬于這種 產(chǎn)品范疇對銷售戰(zhàn)略的意義一旦與客戶建立了一個(gè)良好的關(guān)系，銷售商們就致力于如何珍惜維持這 些市場份額。然而，隨著時(shí)間的推移，客戶的需求發(fā)生改變，如果銷售商認(rèn) 識并預(yù)期到客戶經(jīng)驗(yàn)的影響，相應(yīng)

16、地根據(jù)特定客戶群期望的利益來制定戰(zhàn) 略，那么他們就占據(jù)了市場競爭的優(yōu)勢。有許多方法都可以同時(shí)符合買方與 賣方的利益，有四種主要途徑如下：客戶管理戰(zhàn)略只要大部分競爭商家不能對產(chǎn)品的核心技術(shù)部分進(jìn)行復(fù)制，產(chǎn)品市場環(huán) 境中的主要轉(zhuǎn)變便發(fā)生在客戶的一方。在產(chǎn)品發(fā)展得較快的工業(yè)中，銷售商 可以通過加強(qiáng)客戶管理來延緩客戶的這種轉(zhuǎn)變，即加強(qiáng)客戶管理代表力度， 甚至增加客戶購買隊(duì)伍中的高層管理。 這種戰(zhàn)略旨在維持由高層總經(jīng)理來審 核購買決定，最大限度地限制有經(jīng)驗(yàn)的專家參與到重要的決策中來。其目的 在于維持銷售商的影響，封鎖競爭對手的進(jìn)入渠道。IBM在計(jì)算機(jī)工業(yè)中充分運(yùn)用了這種戰(zhàn)略。他們通過多層次隊(duì)伍的客戶 管

17、理，抑制了客戶從無經(jīng)驗(yàn)到有經(jīng)驗(yàn)之間的轉(zhuǎn)變。保證決策小組在購買決策 過程中不斷地有無經(jīng)驗(yàn)的多面手的介入，包括高層管理人員與數(shù)據(jù)處理專 家。這些舉措使得IBM能夠長期保持大部分的客戶基礎(chǔ)。這種狀況延續(xù)了 很久之后，IBM才被迫強(qiáng)調(diào)有經(jīng)驗(yàn)客戶注重價(jià)格的要求在高科技工業(yè)中，產(chǎn)品與系統(tǒng)的快速發(fā)展，使得客戶管理成為一個(gè)可行 的戰(zhàn)略。甚至當(dāng)客戶已取得一定的購買經(jīng)驗(yàn)，但由于產(chǎn)品的不斷更新，此戰(zhàn) 略仍不失為是一種有效的選擇。然而，要使該戰(zhàn)略真正發(fā)揮效應(yīng)，需要有大 量的投入來支持技術(shù)性銷售。此外，要獲得成功，還需為客戶增加更多價(jià)值。 換而言之，在客戶方面有高層管理介入的情況下，一定要保證對客戶要求有 迅捷反應(yīng)，迅

18、速而且經(jīng)濟(jì)地滿足客戶要求。產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略先進(jìn)的產(chǎn)品最終會(huì)出現(xiàn)大量的仿制產(chǎn)品，無經(jīng)驗(yàn)的客戶也變成了有經(jīng)驗(yàn) 的專家。在這種時(shí)候，建立一種系統(tǒng)性的有益于客戶 （最終目的是為了保持 住客戶）的產(chǎn)品性能擴(kuò)大項(xiàng)目不失為明智之舉。換而言之，銷售商應(yīng)強(qiáng)調(diào)一 種客戶正在尋求的真正好處 一一新的應(yīng)用支持。這種戰(zhàn)略的目的在于使客戶 意識到產(chǎn)品存在著差異，使他們不受同類競爭產(chǎn)品的價(jià)格所吸引。為達(dá)到這 個(gè)目的，銷售商要辨別客戶的產(chǎn)品需求，調(diào)整自己的服務(wù)來滿足客戶。銷售 商如能辨別相關(guān)的產(chǎn)品需求，并能通過獨(dú)特的服務(wù)方式來滿足顧客的需要， 就不用在產(chǎn)品價(jià)格上與其他產(chǎn)品展開競爭。例如在紙產(chǎn)品工業(yè)市場中，一家美國公司以其產(chǎn)品的可

19、靠性與特殊性區(qū) 別于其他的同類產(chǎn)品。他們這種紙產(chǎn)品已經(jīng)被認(rèn)為是一種成熟產(chǎn)品，其價(jià)值 只占顧客最終產(chǎn)品總價(jià)值的一小部分。然而，一旦該產(chǎn)品失敗，最終產(chǎn)品就 會(huì)遭受巨大的損失。經(jīng)過對所有各種競爭方案進(jìn)行分析檢驗(yàn)后，該公司通過改進(jìn)設(shè)計(jì)與制造工藝的途徑來降低產(chǎn)品失敗的概率。緊接著，該公司又開始 致力于與其主要的客戶一起，共同研制具有更好負(fù)荷特性的產(chǎn)品以滿足客戶 特殊的應(yīng)用。他們正在逐漸地將其銷售重點(diǎn)從客戶關(guān)系轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品應(yīng)用專長 上來。通過采用這種產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，公司希望他們的產(chǎn)品能夠獲取可觀的利潤 以及較大的市場份額。供應(yīng)商可以通過放慢其產(chǎn)品進(jìn)入商品目錄速度來獲取 自己的利益，因?yàn)榭蛻粼谫徺I商品目錄中的產(chǎn)

20、品時(shí)十分注重產(chǎn)品的價(jià)格?？?戶也因?yàn)樽约鹤罱K產(chǎn)品的可靠性不斷提高從而獲得了真正的價(jià)值?？蛻舴?wù)戰(zhàn)略為了吸引在產(chǎn)品發(fā)展后階段進(jìn)入市場的無經(jīng)驗(yàn)的客戶，銷售商會(huì)發(fā)現(xiàn)采 用客戶服務(wù)戰(zhàn)略更加合理。市場中充斥著各種各樣的同類產(chǎn)品，即使第一次 購買產(chǎn)品的客戶也意識到這些產(chǎn)品之間沒有很大的差別，使得產(chǎn)品的性能與前階段相比顯得不是那么重要?？蛻舻呐d趣不再集中在產(chǎn)品本身，而是更注 重服務(wù)銷售混合體中的單個(gè)元素，即產(chǎn)品分配、客戶培訓(xùn)以及售后服務(wù)等。讓我們來看一看微機(jī)工業(yè)的情況。許多的競爭商家都進(jìn)入了這個(gè)市場， 其中的大部分產(chǎn)品都是使用英特爾芯片， 所有這些產(chǎn)品的性能其實(shí)基本上都 一樣。這么多的供應(yīng)商，他們的產(chǎn)品大同

21、小異，這影響了最終用戶的購買決 策，使得他們的決定不再建立在產(chǎn)品的技術(shù)性能上。上世紀(jì)80年代末期， 一些商家，如著名的蘋果計(jì)算機(jī)公司就是奉行了產(chǎn)品擴(kuò)大戰(zhàn)略，通過開發(fā)大量的特殊用戶應(yīng)用軟件來贏得有經(jīng)驗(yàn)的客戶。蘋果公司，與其他公司一樣， 同樣也瞄準(zhǔn)了無經(jīng)驗(yàn)的客戶，加強(qiáng)了其產(chǎn)品服務(wù)的范疇；培訓(xùn)、產(chǎn)品維修， 以及相關(guān)的支持。而其他的一些公司，由于對客戶的這種轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備不足，便 成了現(xiàn)代工業(yè)大潮中的犧牲品。通訊工業(yè)提供了另外一個(gè)例證。AT&T有這么一條標(biāo)語：我們的產(chǎn)品包括下列的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備：技術(shù)顧問，客戶行政人員，系統(tǒng)技術(shù)人員?！睋Q句話說，他們的戰(zhàn)略就是服務(wù)，面向的客戶對象是大部分不熟悉大型通訊系統(tǒng)的

22、公 司。在現(xiàn)階段，這些客戶有可能選擇同類競爭產(chǎn)品中的任何一種。價(jià)格戰(zhàn)略最后，客戶與競爭兩種力量一起驅(qū)使產(chǎn)品市場進(jìn)入一個(gè)對價(jià)格十分敏感 的模式。為了維持已獲取的市場份額，就必須摒棄以往那些十分強(qiáng)調(diào)客戶管 理、產(chǎn)品擴(kuò)大以及客戶服務(wù)等戰(zhàn)略，制定一個(gè)少部分地以價(jià)格為綱領(lǐng)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變對于在某一特定時(shí)期內(nèi)各種客戶類型并存的局面，公司可采用一種擴(kuò)張 市場發(fā)展的戰(zhàn)略來做出反應(yīng)。一家主要生產(chǎn)工程塑料的歐洲公司，他們的經(jīng) 驗(yàn)可以告訴我們?nèi)绾蝸慝@得成功。一直以來，該公司依靠其產(chǎn)品的與眾不同 以及周密的客戶支持程序，吸引著對價(jià)格不是十分敏感的客戶。之后，產(chǎn)品 漸漸成熟，客戶對產(chǎn)品變得熟悉，公司只是簡單地避開已經(jīng)對價(jià)格十分敏感 的市場20世紀(jì)70年代后期，該公司的銷售增長及利潤均超過了其他同行。然 而到了 1982年，在該公司其中的一個(gè)名牌產(chǎn)品（樹膠）不斷發(fā)展成熟的同 時(shí)，有幾家其他公司也進(jìn)入了市場。這幾家競爭對手同樣銷售標(biāo)準(zhǔn)等級的樹 膠產(chǎn)品，價(jià)格卻比歐洲公司低出20%30%。這幾家新公司