1、公司戰(zhàn)略是公司為之奮斗的終點(diǎn)以及公司未達(dá)到目標(biāo)而尋求的途徑的結(jié)合物， 企 業(yè)的戰(zhàn)略在不同的發(fā)展階段會(huì)有所不同， 只有選擇與企業(yè)不同發(fā)展階段相匹配的 發(fā)展戰(zhàn)略，才能促進(jìn)企業(yè)，尤其是像 X 公司這樣的中小型企業(yè)做大做強(qiáng)，持續(xù) 發(fā)展。一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義 企業(yè)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金的均衡、 有效的經(jīng)營， 構(gòu)建企業(yè)核心競爭力， 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管 理的價(jià)值就在于它能夠保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)和經(jīng)營狀況， 有效控制企業(yè)的各項(xiàng)風(fēng) 險(xiǎn)。通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求， 它提高了企業(yè)經(jīng)營能 力，即提高了企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性； 企業(yè)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分

2、析， 這提高了企業(yè)整 體協(xié)調(diào)性， 從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)， 進(jìn)而有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的優(yōu)勢， 進(jìn) 而創(chuàng)造并保持企業(yè)的核心競爭力。二、企業(yè)不同發(fā)展階段的特征和風(fēng)險(xiǎn)分析董事會(huì)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)所處不同發(fā)展階段， 企業(yè)利益相關(guān)者的收益與風(fēng)險(xiǎn)， 來 制定長期戰(zhàn)略。 公司的發(fā)展階段大致分為初創(chuàng)期、 成長期、 成熟期和衰退期四個(gè) 階段。如下圖所示：企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)在不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營特征是不同的， 面臨的行業(yè)外部環(huán) 境也有所不同， 應(yīng)通過對其財(cái)務(wù)經(jīng)營特征、 行業(yè)環(huán)境的分析， 謀求適合不同發(fā)展階段的中小企業(yè)戰(zhàn)略（一）不同發(fā)展階段企業(yè)特征分析1、初創(chuàng)期企業(yè)特征分析在初創(chuàng)階段，創(chuàng)業(yè)者滿懷抱負(fù)， 組織體系

3、雖不完善但具有活力， 創(chuàng)造性和冒 險(xiǎn)精神充足，創(chuàng)業(yè)者之間團(tuán)結(jié)一致、凝聚力強(qiáng)。但是企業(yè)資本實(shí)力弱，產(chǎn)品品種 少、生產(chǎn)規(guī)模小、盈利水平低。企業(yè)為了建設(shè)需要大量的人、財(cái)、物投入，產(chǎn)出 很少，企業(yè)形象尚未形成，因此初創(chuàng)企業(yè)的努力方向是研發(fā)新產(chǎn)品，開拓市場， 提高產(chǎn)品知名度。X 保健品有限責(zé)任公司成立于 2001年年初，成立初期， 公司面臨競爭較小， 在廣州只有 60家保健品經(jīng)營商，經(jīng)營的品種只有不足 100個(gè)細(xì)分種類， X 公司 在 2002 年的銷售額占整個(gè)廣州的 5%左右。可以通過 SWOT 分析來了解 X 公司 在初創(chuàng)期的具體特征，如表 1.1 所示表 1.1 ：初創(chuàng)期 X 公司特征分析（ SW

4、O）T優(yōu)勢：X 企業(yè)有較強(qiáng)的靈活性和成長性； 顧客討價(jià)還價(jià)的能力較差， 產(chǎn)品的毛利 率較高。劣勢:X 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品尚未得到市場承認(rèn)， 顧客認(rèn)可率較低，市場份額相對很小。機(jī)會(huì): 初創(chuàng)期保健品營銷行業(yè)內(nèi)競爭數(shù)量少， 利于企業(yè)迅速搶占市場份額。威脅:開始時(shí)，保健品營銷行業(yè)投資不是很 多，商業(yè)模式不固定，投資回報(bào)前景并 不明朗。2、成長期企業(yè)特征分析在成長期的企業(yè)開始從小到大， 實(shí)力逐步增強(qiáng)， 企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長使創(chuàng)業(yè)者看 到了希望， 因而企業(yè)的組織活力、 創(chuàng)造性和凝聚力依然較強(qiáng)， 創(chuàng)業(yè)者愿意為企業(yè) 的未來發(fā)展冒一定的風(fēng)險(xiǎn)， 企業(yè)也開始設(shè)法樹立自身形象。 在成長階段， 企業(yè)有 一定的銷售收入和現(xiàn)金流，

5、但是用于擴(kuò)大市場占有率的資本性支出較多， 企業(yè)需 要較多的現(xiàn)金投入。X公司在成長期不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，增加門店數(shù)量，形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同時(shí)各個(gè)門店采用積極促銷的手段和方法，擴(kuò)大了公司的市場空間。X 公司在成長階段的具體特征見表 2.1 的分析表 2.1 ：成長期 X公司特征（ SWO）T優(yōu)勢：X 公司通過促銷企業(yè)市場份額不斷擴(kuò) 大，市場占有率迅速提高。劣勢:X 公司現(xiàn)有家族化經(jīng)營模式已經(jīng)不能與 企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)。機(jī)會(huì):保健品銷售行業(yè)相對不太成熟， 消費(fèi)者對保健品的需求還有上升空間。威脅: 新的企業(yè)不斷進(jìn)入保健品營銷行業(yè)， 行 業(yè)競爭日益激勵(lì)。3、成熟期企業(yè)特征分析成熟期是企業(yè)發(fā)展的高峰

6、時(shí)期， 企業(yè)發(fā)展速度明顯變緩， 產(chǎn)品已逐步達(dá)到成 熟，銷售收入劇增，企業(yè)形象已經(jīng)確立，形成了自己的品牌產(chǎn)品；企業(yè)逐步設(shè)立 各種部門， 組織體系趨于完備， 但組織系統(tǒng)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者之間開始產(chǎn)生矛盾， 組織 系統(tǒng)凝聚力被削弱； 守舊思想開始出現(xiàn)， 企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精神減退， 因而組織 活力不足。在成熟期，X 企業(yè)經(jīng)營者李先生和他的親戚已經(jīng)明顯感到他們的精力和能力 嚴(yán)重透支，市場趨于飽和，公司在 2007 年的銷售額下降到 3.5%，價(jià)格戰(zhàn)開始出 現(xiàn)并且趨于頻繁，到 2011 年價(jià)格戰(zhàn)到達(dá)頂峰，企業(yè)面臨非常巨大的壓力，下表 為成熟期 X 公司的 SWOT 分析。表 3.1 ：成熟期 X公司特征（ SWO

7、）T優(yōu)勢：X 公司企業(yè)形象已經(jīng)確立， 且有自己的 品牌產(chǎn)品。劣勢:X 公司高管精力和能力嚴(yán)重透支，組織 凝聚力減弱， 活力企業(yè)創(chuàng)造力和冒險(xiǎn)精 神減退。機(jī)會(huì): 企業(yè)可以利用已經(jīng)樹立的公司形象來 推廣新的產(chǎn)品。威脅: 價(jià)格戰(zhàn)達(dá)到頂峰，行業(yè)競爭非常激烈， 企業(yè)面臨巨大壓力。4、衰退期企業(yè)特征分析衰退期的企業(yè)走向衰老和消亡， 企業(yè)資本雖多但資本負(fù)債率高， 生產(chǎn)規(guī)模雖 大但包袱沉重， 產(chǎn)品品種雖多但前途暗淡， 規(guī)章制度雖多但組織矛盾突出， 企業(yè) 形象雖在但已成昔日黃花； 市場對產(chǎn)品的需求逐漸減少， 企業(yè)的市場份額也日益 縮小，短期盈利能力大幅度下降， 企業(yè)運(yùn)營能力較弱， 其他競爭者搶占企業(yè)原有 市場。在

8、這個(gè)時(shí)期， 大型的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)總市場占有率已經(jīng)高達(dá)百分之八十， 更加 惡劣的價(jià)格競爭形勢在全行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)。 X 公司已經(jīng)連續(xù)六年銷售收入和利潤下 滑，如果不做徹底的戰(zhàn)略改革，公司將會(huì)被迫進(jìn)入清算和破產(chǎn)程序。表 4.1 ：衰退期 X公司特征（ SWO）T優(yōu)勢：在衰退期， X 公司的優(yōu)勢已不突出。劣勢:X 公司連續(xù)六年銷售收入和利潤下滑， 企業(yè)面臨清算和破產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)會(huì): 很多小型商家結(jié)束運(yùn)營，向網(wǎng)絡(luò)營銷、 差異化和市場細(xì)分戰(zhàn)略過度轉(zhuǎn)型。威脅:X 公司市場份額不斷縮小，大型連鎖機(jī) 構(gòu)的市場占有率極高，價(jià)格戰(zhàn)爭惡化。（二）不同發(fā)展階段企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分析 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指與特定經(jīng)營相關(guān)的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)， 即企業(yè)未來息稅

9、前利潤的不確定 性。影響經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的因素主要包括市場需求、售價(jià)、成本水平、固定成本等。財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)則是企業(yè)籌資決策導(dǎo)致的未來財(cái)務(wù)成果的不確定性。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 可以產(chǎn)生多種組合模式， 從而形成企業(yè)的總體風(fēng)險(xiǎn)。 由于公司所有者總是期望公 司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和收益的提高， 因此，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)往往 隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)進(jìn)行互逆性調(diào)整，即低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配高經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)，高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 在企業(yè)不同發(fā)展階段， 也面臨著不同的經(jīng)營風(fēng) 險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：1、初創(chuàng)期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)初創(chuàng)時(shí)的初始資本投入，主要取決于發(fā)起人的資本力量和所規(guī)劃的事業(yè) 規(guī)模。企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是最高的，

10、這是因?yàn)楫a(chǎn)品投放市場不久，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，生 產(chǎn)規(guī)模有限，產(chǎn)品成本較高， 盈利性很差，同時(shí)需要投入大量的資金用于新產(chǎn)品 的開發(fā)和市場拓展， 核心競爭力尚未形成。 從企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)對企業(yè)現(xiàn)金流量 產(chǎn)生的影響來看， 經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)屬于流出大于流入的狀態(tài)， 資金短缺， 現(xiàn) 金凈流量為負(fù)， 難以形成內(nèi)部資金的積累， 籌資活動(dòng)是唯一的現(xiàn)金來源。 在初創(chuàng) 期資源有限的條件下， 如何在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使 企業(yè)生存下來，是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問題。但由于初創(chuàng)期的資金來源多為權(quán)益性資金，除資產(chǎn)抵押外很少獲得銀行貸 款，相應(yīng)的固定性理財(cái)費(fèi)用也較低。 因此，在這一階段相對于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)

11、而言企業(yè) 的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較低。2、成長期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)的新產(chǎn)品一旦成功地推向市場， 銷售規(guī)模將開始快速增長，并且，隨著 產(chǎn)量的增加，技術(shù)的完善， 企業(yè)也能通過提高生產(chǎn)能力來降低部分固定成本。 但 是在這一階段隨著銷售規(guī)模的擴(kuò)大企業(yè)也需要追加固定資產(chǎn)，這又將造成折舊、 租金等固定成本的提高， 綜合而言， 這一階段仍然維持較高的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)， 然而隨 著產(chǎn)量的增加， 這一階段企業(yè)的息稅前利潤會(huì)有所增加， 所能籌集到的債務(wù)資金 也會(huì)增加， 較上一階段企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有所上升， 但能夠通過增加的息稅前利 潤將該風(fēng)險(xiǎn)控制在較低的水平上。3、成熟期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析經(jīng)過一段時(shí)間的高速發(fā)展， 企業(yè)趨

12、向成熟， 此時(shí)，企業(yè)突出的特征是經(jīng)營活 動(dòng)出現(xiàn)正的現(xiàn)金流量， 投資活動(dòng)出現(xiàn)的現(xiàn)金流量開始慢慢由負(fù)變?yōu)檎?融資活動(dòng) 不再給企業(yè)帶來凈現(xiàn)金流入， 開始表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流出。 企業(yè)一方面占有很高市場 份額的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)會(huì)產(chǎn)生大量穩(wěn)定的現(xiàn)金盈余， 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較低。 從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的角 度來看，這一階段企業(yè)銷售穩(wěn)定，盈余增加，現(xiàn)金周期縮短，對資金的需求對債 務(wù)資金的依賴不如前兩個(gè)階段迫切， 固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用適當(dāng)， 因此，本階段企業(yè)的 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處于適中水平。4、衰退期企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)分析企業(yè)處于衰退期時(shí)， 市場份額逐漸降低， 產(chǎn)品競爭力減弱， 通常面臨供大于 求的市場壓力， 最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力下降， 企業(yè)往往

13、會(huì)通過降低變動(dòng)成本 及固定成本來維持運(yùn)營， 此時(shí)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨之下降到一個(gè)較低的水平。 隨著衰退 期的向前邁進(jìn)， 企業(yè)的負(fù)債會(huì)逐步增加， 固定性財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之增加， 與此同時(shí) 企業(yè)不能獲得足夠的銷售額來維持經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金的流量， 因此，企業(yè)在衰退期 面臨較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 并且由于企業(yè)在衰退期較多地采取高股利分配政策， 負(fù)債 融資在走向衰退的過程中會(huì)不斷增加， 籌資活動(dòng)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量， 財(cái)務(wù)杠桿水平 與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隨之增加。 該階段企業(yè)面臨的主要是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 因此，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)著 重預(yù)防企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，求得新的生存發(fā)展機(jī)會(huì)。三、針對企業(yè)不同發(fā)展階段的特征及風(fēng)險(xiǎn)確定企業(yè)戰(zhàn)略重心（一） 初創(chuàng)期企業(yè)戰(zhàn)略制定

14、重心1、總體戰(zhàn)略重心初創(chuàng)期的企業(yè)， 由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較為單一， 所以管理一般都呈現(xiàn) 出隨意性。在這階段，產(chǎn)品和服務(wù)也不是太穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度 低，市場占有率低，由于是剛創(chuàng)立階段，資金往往也是呈現(xiàn)流出狀態(tài)，任何不確 定的風(fēng)險(xiǎn)因素都會(huì)直接或間接的轉(zhuǎn)化為對投資增加需求。 因此，該階段的企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)為擴(kuò)大市場份額，爭取成為“領(lǐng)頭羊” ，公司應(yīng)當(dāng)采取密集型戰(zhàn)略中的市 場滲透戰(zhàn)略，來增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額。X 公司在初創(chuàng)期的門店數(shù)量和運(yùn)營規(guī)模都相對較小， 因此李先生將大部分資 源都投入到規(guī)模建設(shè)當(dāng)中， 試圖通過擴(kuò)大門店數(shù)量來在市場中快速取得份額， 這 也體現(xiàn)了市場滲透的總體戰(zhàn)

15、略重心。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心在初創(chuàng)階段， 企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是最高的， 而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低。 此階段企業(yè)的 總體戰(zhàn)略是集中資源去開拓某一核心業(yè)務(wù)的市場，發(fā)揮中小企業(yè)“小、特、靈” 的特點(diǎn)，充分發(fā)揮其資源產(chǎn)地、 經(jīng)營特色等方面的經(jīng)營優(yōu)勢， 做大企業(yè)想不到或 不想做的事， 確立自己在市場中的地位。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)是保持良好的資本結(jié)構(gòu)， 為 今后的發(fā)展創(chuàng)造良好的信用潛力。 在創(chuàng)立期， 財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金 和使用資金， 資金的來源應(yīng)該主要是低風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)益資本占絕對比重， 再配以企業(yè) 內(nèi)部的自我積累，也可適度吸引風(fēng)險(xiǎn)投資，債務(wù)資本的比例很低。因此，中小企 業(yè)在初創(chuàng)期可以選擇風(fēng)險(xiǎn)投資、 政府財(cái)政投資、 小型投

16、資公司投資、 擔(dān)保下的銀 行貸款，其籌資方式以股權(quán)融資為主，信貸融資為輔。因此，在初創(chuàng)階段， X 公司適當(dāng)?shù)乩蔑L(fēng)險(xiǎn)投資，政府財(cái)政投資和其他權(quán)益 性投資，為企業(yè)在廣州獲取市場份額提供足夠的資金支持和保障。3、市場營銷戰(zhàn)略重心由于規(guī)模、 資金、人力資源等各方面的約束， 精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位既是發(fā)展 的客觀要求也是企業(yè)的成功之匙。 這個(gè)階段的產(chǎn)品定位應(yīng)發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特 點(diǎn)，根據(jù)市場變化適時(shí)地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對集中。因此，嚴(yán)密的市 場調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來做的事情， 通過市場調(diào)查， 企業(yè)可以細(xì)分 市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競爭者的市場作為 突破口。由

17、于中國保健品市場的起步就是以廣州、 深圳為核心的南方比較發(fā)達(dá)的區(qū)域 開始的，所以 X 公司應(yīng)當(dāng)在制定市場營銷戰(zhàn)略時(shí)，選擇細(xì)分市場，以廣州為代 表的南方市場作為突破口，快速進(jìn)入目標(biāo)市場，搶占市場份額。4、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心該階段企業(yè)剛剛創(chuàng)建，雖然富有靈活性， 但各方面均不成熟，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略的目標(biāo)是求得生存與發(fā)展， 盡快渡過創(chuàng)業(yè)期。 在組織結(jié)構(gòu)方面， 初創(chuàng)期的企業(yè) 規(guī)模較小，人員數(shù)量有限， 因此應(yīng)當(dāng)采取創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)， 由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和所有 者對下屬實(shí)施直接控制， 并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。 企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃由中 心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。 這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小， 其主要成

18、功主要依賴于中心人員的個(gè)人能力。X 保健品有限責(zé)任公司成立初期為家族式管理， 最大股東李先生擔(dān)任董事長 和總經(jīng)理， 其妻子擔(dān)任直營店分部的總經(jīng)理， 其弟擔(dān)任特許加盟分布的經(jīng)理， 企 業(yè)結(jié)構(gòu)比較單一，主要決策依賴于李先生的個(gè)人能力，因此在初創(chuàng)期 X 公司這 樣的組織結(jié)構(gòu)有較高的靈活性和適應(yīng)能力， 能夠減少不必要的人力資本開支， 使 企業(yè)集中資源和精力擴(kuò)大市場份額，從而促進(jìn) X 這樣的中小型企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速發(fā) 展。（二） 成長期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、總體戰(zhàn)略重心隨著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大， 產(chǎn)品的銷售量猛增， 市場占有率大幅度的提高， 企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌和知名度， 這時(shí)企業(yè)便開始進(jìn)入成

19、長 階段。因此，該階段的總體戰(zhàn)略重心是：因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù) 挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)， 適度的擴(kuò)大產(chǎn)品組合， 確保產(chǎn)品市場份額的穩(wěn) 定增加。企業(yè)在成長期既要堅(jiān)持初創(chuàng)期的市場滲透戰(zhàn)略， 通過成本領(lǐng)先等手段繼 續(xù)增加市場份額，也要注重產(chǎn)品質(zhì)量的提升和企業(yè)品牌的建設(shè)。X 公司在成長階段希望通過不斷擴(kuò)張門店數(shù)量和經(jīng)營規(guī)模來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 效應(yīng)，同時(shí)在各個(gè)門店里面采用積極促銷的手段和方法， 繼續(xù)擴(kuò)大市場空間。 但 是并沒有在樹立企業(yè)形象和提升產(chǎn)品質(zhì)量方面有所努力， 這也是導(dǎo)致之后公司的 服務(wù)質(zhì)量、 經(jīng)營產(chǎn)品品質(zhì)沒有太多進(jìn)步， 在市場上口碑收到嚴(yán)重影響的決定性因 素。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心 在

20、成長階段，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場中的領(lǐng)先地位。在籌資方面， 應(yīng)以增加財(cái)務(wù)杠桿利益為出發(fā)點(diǎn)， 采用積極的籌資策略， 在資本市場上尋求資金 的支持，籌集股權(quán)資本，降低負(fù)債比例，確定比較安全的資本結(jié)構(gòu)。該階段的企 業(yè)為了滿足快速發(fā)展的需要， 還應(yīng)充分利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)， 適度舉債融資。但是， 企業(yè)在增加債務(wù)資本時(shí)，要時(shí)刻注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，嚴(yán)密監(jiān)控各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)， 一旦出現(xiàn)預(yù)警信號， 要及時(shí)采取措施。 在投資方面， 企業(yè)最主要要防止在資源的 配置上由于盲目擴(kuò)張而加大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。在該階段企業(yè)的主要任務(wù)是把主業(yè)做 大，而不是盲目做多。 企業(yè)主要通過一體化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)資源配置。 也就是在現(xiàn)有業(yè) 務(wù)的基礎(chǔ)上或

21、是進(jìn)行橫向擴(kuò)展， 實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)大； 或是進(jìn)行縱向擴(kuò)展， 實(shí)現(xiàn)同一 產(chǎn)品鏈上的延長。X 公司應(yīng)當(dāng)在成長期一方面利用資本市場獲得更加充足的權(quán)益資金并適當(dāng) 利用留存收益， 另一方面適度舉債融資， 擴(kuò)大資金來源渠道， 以適應(yīng)公司高速增 長的步伐，為企業(yè)擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕馁Y金。在擴(kuò)張的同時(shí)， X 公司也要居安思危， 不能盲目做大， 而是利用資金在現(xiàn)有的主要產(chǎn)品上投資， 獲得某一細(xì)分市場的主要份額3、市場營銷戰(zhàn)略重心在成長階段對于企業(yè)來講是尤為重要的一個(gè)時(shí)期， 在這個(gè)階段， 企業(yè)將完成 由作坊到公司的轉(zhuǎn)變。在經(jīng)歷了初創(chuàng)階段， X 公司的產(chǎn)品思路漸漸清晰，在繼續(xù) 挖掘和深入開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品的同時(shí)， X 公司應(yīng)當(dāng)適度

22、的擴(kuò)大產(chǎn)品組合，確保產(chǎn)品市 場份額的穩(wěn)定增加。 企業(yè)的價(jià)格策略還是以維持價(jià)格穩(wěn)定為主要目標(biāo)， 在不斷完 善整體產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，再逐步提高產(chǎn)品價(jià)格。在分銷策略上， X 公司應(yīng)當(dāng)以經(jīng)濟(jì) 合理性和時(shí)間性為主要原則選擇分銷渠道， 適當(dāng)增加中間商， 加寬、加深分銷渠 道。同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)， 結(jié)合產(chǎn)品策略、 價(jià)格策略和分銷策略形成一定的促銷組 合。4、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難， 企業(yè)進(jìn)入成長期。 成長期的企業(yè)發(fā)展迅速， 企業(yè)規(guī)模 不斷擴(kuò)大，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。 X公司原來的家族式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適用于高速發(fā)展的 X 公司，因?yàn)殚L期以來的 家長式作風(fēng)、 拍腦袋決

23、策模式在公司已經(jīng)固化， 不利于企業(yè)根據(jù)市場的變化制定 公司戰(zhàn)略。 此時(shí) X公司應(yīng)當(dāng)采取職能型組織結(jié)構(gòu)。 將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元 管理者，這樣可以減少中心人物的負(fù)擔(dān)， 能集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng) 來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 同時(shí)可以培養(yǎng)職能專家， 使得工作效率得到提高， 同時(shí)董事會(huì) 能更加便利地監(jiān)控各個(gè)部門。（三）成熟期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、總體戰(zhàn)略重心企業(yè)在成熟期各個(gè)方面發(fā)展都比較充分， 經(jīng)營情況穩(wěn)定、 管理和組織結(jié)構(gòu)更 為完善，有穩(wěn)定的市場占有率。 但是由于競爭者的進(jìn)入、 技術(shù)進(jìn)步等因素導(dǎo)致產(chǎn) 品的差異逐步縮小，市場趨于飽和，利潤空間驟減。對 X 公司而言，成熟期的市 場占有率下降， 而且大

24、型的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)市場占有率已經(jīng)高達(dá)百分之八十， 行業(yè) 中也出現(xiàn)了更加惡劣的價(jià)格戰(zhàn)爭。面對激烈的競爭和惡劣的市場環(huán)境， X 公司應(yīng) 當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略， 在盡量不增加生產(chǎn)要素投入的條件下， 保持現(xiàn)有銷售規(guī)模和市 場占有率， 鞏固現(xiàn)有市場競爭地位。 同時(shí)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)樹立公司品牌， 不斷地提高所 銷售保健品的知名度，從而培養(yǎng)一批忠實(shí)的顧客，提高現(xiàn)有市場顧客的忠誠度。2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重心 在籌資方面，由于該階段企業(yè)有可靠的收益能夠用來償還債務(wù)，而且在任何 情況下，債權(quán)人對回報(bào)的預(yù)期都可能低于權(quán)益資本投資者對回報(bào)的預(yù)期，因此， 企業(yè)有理由通過負(fù)債進(jìn)行融資。 但是 X 公司也要注意保持財(cái)務(wù)杠桿的穩(wěn)健， 以防 未來沒有

25、足夠的資產(chǎn)和現(xiàn)金流對債務(wù)進(jìn)行償還。在投資方面，處于成熟階段的企業(yè)在擴(kuò)張中，不僅要以有形資產(chǎn)對外投資， 更要注重?zé)o形資產(chǎn)的對外投資。 X 公司企業(yè)在前面發(fā)展過程中只注重對門店數(shù)量 和運(yùn)營規(guī)模的擴(kuò)大，而沒有形成的良好信用、管理能力、技術(shù)等無形資產(chǎn)，而這 些無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)具有更高的投資回報(bào)。所以在成熟期， X 公司還要大力投 資于無形資產(chǎn)的建設(shè)。3、市場營銷戰(zhàn)略重心在成熟期，產(chǎn)品的差異化減少，而價(jià)格戰(zhàn)也異常激烈， X 公司應(yīng)該更加重視 創(chuàng)新，重視各種資產(chǎn)的重組和資本的投入， 積極進(jìn)入資本市場， 開發(fā)新的生產(chǎn)服 務(wù)領(lǐng)域，培育企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 在產(chǎn)品策略上要注重產(chǎn)品的等級系列與產(chǎn)品 組合，注重新

26、產(chǎn)品的開發(fā)， 對處于不同市場地位的產(chǎn)品采取不同的企業(yè)營銷策略 在確定價(jià)格策略時(shí)應(yīng)主要考慮市場競爭環(huán)境， 以適應(yīng)價(jià)格競爭為定價(jià)目標(biāo)， 同時(shí) 注意相關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格策略。一些嗅覺比較靈敏的企業(yè)在 2007 年開始向網(wǎng)絡(luò)營銷和差異化細(xì)分市場戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)型， X公司應(yīng)當(dāng)借鑒其他公司的經(jīng)驗(yàn)，推廣網(wǎng)絡(luò)營銷，在做好調(diào)研的基礎(chǔ)上在 特定細(xì)分市場營銷保健品。4、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略重心 成熟期的企業(yè)經(jīng)過多年的積累和拼搏，整個(gè)組織達(dá)到一個(gè)比較穩(wěn)定的水平， 贏利的增速逐漸放緩， 機(jī)構(gòu)臃腫且制度冗雜導(dǎo)致管理效率低下。 因此，這一階段 X 公司首先要解決的問題應(yīng)該是如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)提高運(yùn)營效率的問題。組織構(gòu)架、管理流程和人員崗位職責(zé)的

27、梳理在這一階段顯得尤為重要。 在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 的同時(shí)，也要協(xié)調(diào)各個(gè)職能部門使其各盡其責(zé)， 減少高管的壓力， 因?yàn)榇藭r(shí)李先 生和他的親戚已經(jīng)精力和能力嚴(yán)重透支。 通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)， 可以減輕 X 公司核心 人物的壓力，使其更加專注于 X 公司總體戰(zhàn)略的制定。（四）衰退期企業(yè)戰(zhàn)略制定重心1、總體戰(zhàn)略重心在衰退期， 企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、 市場占有率和利潤大幅度 下降，財(cái)務(wù)狀況開始惡化， 負(fù)債增加等。 衰退期的到來使企業(yè)感到了未來發(fā)展的 危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財(cái)務(wù)成本、人力資源等方面都可 能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。X 公司在該階段首先要重新梳理和制定公司發(fā)展戰(zhàn)略， 通過對宏