1、獨創(chuàng)性本人鄭重：所呈交的是本人在導(dǎo)師指導(dǎo)下進(jìn)行的研究工作及取得的研究成果。盡我所知，除了文中特別加以標(biāo)注和致謝的地方外，中不包含其他人已經(jīng)或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得財經(jīng)大學(xué)或其他教育機構(gòu)的學(xué)位或所使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何貢獻(xiàn)均已在中作了明確的說明并表示了謝意。作者簽名：20145 月 20 日年使用書本作者完全了解財經(jīng)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位的規(guī)定。特財經(jīng)大學(xué)可以將的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，并采用影印、縮印或掃描等保存、匯編以供查閱和借閱。同意學(xué)校按規(guī)定向國家有關(guān)部門或機構(gòu)送交和磁盤。后適用本（的在說明）作者簽名：導(dǎo)師簽名：2014 年5 月 20

2、 日2014年5 月 20 日Y 保理公司績效管理體系優(yōu)化研究于池摘 要國際保理是一種為賣方提供風(fēng)險保障和金融融資的綜合性國際結(jié)算方式，近來在國際上發(fā)展迅速。保理在中國是一個新興的特殊金融行業(yè)，給予的扶持力度很大，相繼開放了和上海試點，隨著保理試點的陸續(xù)開放，保理行業(yè)的發(fā)展非常迅速，行業(yè)間競爭越來越激烈。在激烈的競爭中，企業(yè)要生存和發(fā)展，取得持久的競爭優(yōu)勢，就需要提高員工和企業(yè)的績效水平，急需按照現(xiàn)代企業(yè)理論的要求，引進(jìn)一套適合的、科學(xué)高效的績效管理體系。Y 保理公司是 2011 年 12 月在 濱海新區(qū)掛牌新成立的國際性保理企業(yè)，從成立初期就帶有很濃的事業(yè)的特殊性，同大多數(shù)企業(yè)一樣特征，加之

3、保理行業(yè)的特點和公司績效管理的問題，績效管理的實施效果并不理想，存在員工工作效率低下和工作積極性不高等問題，這些問題嚴(yán)重的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，迫切需要解決，公司也非常希望能夠通過一套科學(xué)有效的績效管理體系的推行來改變這種局面。本文以 Y 保理公司為研究對象，深入分析 Y 公司所處的行業(yè)背景、經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展階段，并對 Y 公司的績效管理進(jìn)行分析，查找其存在的與不足之處，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營情況、特點等，用績效管理的相關(guān)理論和方法對 Y 保理公司的績效管理體系的現(xiàn)狀進(jìn)行分析和研究討論，提煉出以平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)相結(jié)合應(yīng)用的企業(yè)績效管理體系新思路，為 Y 公司重新構(gòu)建績效管理體系。本文利用目前較

4、為先進(jìn)的平衡計分卡的管理思想來構(gòu)建 Y 保理公司的績效管理體系，同時充分結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)管理方法，通過對 Y 保理公司所處的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段和監(jiān)管政策環(huán)境等綜合分析的基礎(chǔ)上提出的績效管理體系具有 Y 保理公司自身特點的。本文希望通過對 Y 保理公司自身特點的績效管理體系的研究，能夠為國內(nèi)的保理企業(yè)進(jìn)行績效管理和優(yōu)化提供有益思考和建議。關(guān)鍵字：績效管理體系平衡計分卡方法關(guān)鍵績效指標(biāo)方法Abstract, factoring is an emerging special financial sector. Tianjin and Shanghai have opened a pilot, as

5、the pilot opened up to factoring, factoring industry developing very rapidly, increasingly inter-industry competition the more intense, fierce competition, survival and development of enterprises to obtain sustainable competitive advantage, improve employee performance and overall level of business

6、is necessary onrush, which requires the introduction of a proper, scientific and efficient performance management system, and meet the requirements of modern enterprise theory.Y Company is newly established in December 2011. From the beginning, the company is combined with the characteristics of the

7、 special nature of the factoring industry and the company's products. It faced with the problem of performance management, there is still inefficient and employee enthusiasm is not high problems that severely hampered the development of the enterprise. The company leaders also very much hope tha

8、t use a scientific and effective performance management system to change this situation. In this paper, Y factoring companies for the study, we are trying to analysis the company's industry background, business environment and stage of development, the company's performance management to fin

9、d the reasons for the deficiencies. According to product characteristics and other aspects, helpestablish a new system of performance of management. We balanced BSC and keyperformance indicators of business performancecombined with applicationto rebuild the performancemanagement system new ideas for

10、 Company management system.This paper aims to study the characteristicsperformance management system, able to carryYofY factoring company's ownout domestic factoring businessperformance management and optimization to provide useful thoughts andsuggestions.Key words: performance management; BSC;

11、KPI目 錄第一章 引言1第一節(jié)研究背景1研究意義2研究思路3第二節(jié)第三節(jié)第二章 Y 保理公司經(jīng)營及績效管理現(xiàn)狀6第一節(jié)我國商業(yè)保行業(yè)的發(fā)展及的問題6第二節(jié)Y 保理公司企業(yè)概況7Y 保理公司績效管理體系現(xiàn)狀及其問題10第三節(jié)第三章 Y 保理公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計18第一節(jié)績效管理相關(guān)研究. 18第二節(jié)績效管理體系的關(guān)鍵影響因素分析21Y 保理公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計26Y 保理公司績效管理體系實施的保障體系37第三節(jié)第四節(jié)第四章 結(jié)語39第一節(jié) 研究討論39第二節(jié) 研究展望40參考文獻(xiàn)41致謝43財經(jīng)大學(xué)第一章 引言第一節(jié) 研究的背景一、我國保理行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀21 世紀(jì)以來，在國內(nèi)外貿(mào)易不斷擴

12、張和競爭的形勢下，想要繼續(xù)保持既有的合作關(guān)系，賣方企業(yè)不得不給買方企業(yè)一定的賒賬期。一旦買方企業(yè)出現(xiàn)信用不良時，賣方企業(yè)必將資金緊張、現(xiàn)金流不足等一系列的財務(wù)問題。為了解決上述問題，更好的權(quán)衡的利系，保理服務(wù)就應(yīng)運、應(yīng)收賬款管理和而生了，此項業(yè)務(wù)能夠為企業(yè)提供貿(mào)易融資、商業(yè)資信信用風(fēng)險擔(dān)保等金融服務(wù)，且具有操作方式靈活，門檻較低的特點。目前在國內(nèi)的上，商業(yè)保理服務(wù)已經(jīng)被各大國有推出，在能夠幫助客戶企業(yè)解決融資難和現(xiàn)金流等財務(wù)問題上發(fā)揮重要作用。根據(jù)國際保理商會（FCI）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，我國 2012 年國際和國內(nèi)保理業(yè)務(wù)總量占全世界保理業(yè)務(wù)量的 13.64%，達(dá)到 2749 億歐元。同一年，中

13、國商業(yè)保理的營業(yè)額也已經(jīng)達(dá)到 100 億元二、績效管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用近年來，越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到人力。管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，其重視程度也在不斷提高，的企業(yè)主紛紛建立并使用績效管理體系。但由于個別人力從業(yè)的不專業(yè)、體系的善，多數(shù)企業(yè)的績效管理在實際運行中沒有得到理想的效果，存在著諸多問題，歸納為以下幾個方面：績效管理體系不能同公司發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合；的人為隨意性很大；績效和指標(biāo)單一；標(biāo)準(zhǔn)不能客觀的反映員工績效情況；考評體系不規(guī)范和不能夠量化；結(jié)果對員工不公開；結(jié)果不能體現(xiàn)到員工晉升和職業(yè)發(fā)展，只和薪酬、獎金掛鉤等。這些問題都造成考評結(jié)果不具真實性，和實際的績效結(jié)果偏差較大?？冃С蔀?/p>

14、員工的負(fù)擔(dān)，績效管理也成了管理者比較頭疼的事，不僅沒能發(fā)揮實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，反而使得組織效率低下， 嚴(yán)重影響了管理者和員工的工作積極性，甚至在一定程度對企業(yè)的發(fā)展造成了阻礙。由此可見，績效管理已經(jīng)成為眾企業(yè)在內(nèi)控管理中最為薄弱的一環(huán)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是一種非常實用的績效管理工具，很多企業(yè)都在使用。近年來，KPI 技術(shù)不斷發(fā)展和完善，已成為一種可以把企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行有效目標(biāo)分解，便于操作的管理工具。平衡計分卡是另外一種形式的績效評價工具，由1財經(jīng)大學(xué)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個方面。通過關(guān)織內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)與成長，來不斷提高員工的技能；通過開發(fā)、建立和維護(hù)企業(yè)客戶關(guān)系， 包括內(nèi)部客

15、戶和外部客戶，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部和外部發(fā)展環(huán)境，更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展；通過關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的運營，對組織的工作流程進(jìn)行修改和完善。此三個方便的實現(xiàn)，最終保證了組織財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)就直接促成了組織目標(biāo)的實現(xiàn)，也使組織內(nèi)部 實現(xiàn)最大價值。第二節(jié) 研究意義一、保理行業(yè)的特殊性及對推進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的重要作用在我國正式加入 WTO 后，更加鼓勵中國的中小企業(yè)海外市場，為此提供了的政策和法律保障，并出臺和頒布了新版中民對外貿(mào)易法，使得我國的中小企業(yè)主有了信心，為日后走出國門，海外奠定了堅實的基礎(chǔ)。但在如今國際貿(mào)易競爭日益激烈的情形下，越來越多的海外企業(yè)主已不再愿意使用信用證的銷或是承兌交單的方式進(jìn)行

16、貨物方式進(jìn)行，而是選擇更為方便、快捷的賒。在我國一些中小企業(yè)的融資是相當(dāng)?shù)?，國際保理業(yè)務(wù)的出現(xiàn)就解決了這個難題，作為一種見效快、融資率高的金融業(yè)務(wù)也被國內(nèi)企業(yè)逐漸認(rèn)可。保理具有不同于一般企業(yè)的特性，在中國是一個特殊金融行業(yè)，給與的扶持力度很大，相繼在和上海開放了試點，并給與了諸如辦公場地支持、政策。隨著我國保理試點的開放，保理行業(yè)的發(fā)展稅收支持、支持等非常迅速，使行業(yè)間競爭越來越激烈，企業(yè)要想在競爭中站穩(wěn)腳跟，提高員工和企業(yè)的整體績效水平是必要途徑，迫切需要引進(jìn)一套恰當(dāng)?shù)?、科學(xué)高效的績效管理體系，并符合現(xiàn)代企業(yè)理論的要求?？梢?，保理企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是建立科學(xué)完善的績效管理體系。很多保理公司具有國

17、有企業(yè)的性質(zhì)，股東背景復(fù)雜，在績效管理等內(nèi)控方面的基礎(chǔ)工作非常薄弱。具有大多數(shù)國有企業(yè)存在的問題，主要表現(xiàn)在機構(gòu)臃腫、人浮于事、員工工作效率低下等方面。保理企業(yè)要想生存和發(fā)展，在激烈的市場競爭中有著的一席之地，就必須使用企業(yè)現(xiàn)代化管理模式進(jìn)行管理，特別是要加強企業(yè)的績效管理工作。只有這樣，保理企業(yè)才能改變事業(yè)的心態(tài)，充分調(diào)動員工的合競爭力。能動性，激發(fā)員工活力，提高組織運行效率，這樣企業(yè)才更具綜2財經(jīng)大學(xué)二、對 Y 保理公司進(jìn)行績效管理體系研究的意義（一）行業(yè)特點及優(yōu)勢鑒于保理行業(yè)在中國是一個特殊金融行業(yè),目前沒有監(jiān)管部門且發(fā)展非常迅速，保理企業(yè)要發(fā)展，就需要建立科學(xué)完善的績效管理體系。與國內(nèi)

18、保理業(yè)務(wù)的主要服務(wù)對象是中小企業(yè)，可以有效的幫助中小企業(yè)解決融資難問題。（二）企業(yè)特殊性質(zhì)本文的研究對象Y 保理公司是一家制的企業(yè)（60%國有，40%個人）。是 2011 年 12 月在濱海新區(qū)掛牌成立的一家國際性保理公司，公司總部辦公地址在北京。從成立初期開始就帶有很濃的國有企業(yè)事業(yè)性質(zhì)，這種具有傳統(tǒng)國有企業(yè)習(xí)性及民營企業(yè)市場化特征的企業(yè)缺乏有效的績效管理，員工工作積極性不高，工作效率低下，這些都是阻礙公司經(jīng)營和發(fā)展的問題，公司非常希望能夠通過一套科學(xué)的，具有公司特點的績效管理體系的推行來改變這種現(xiàn)況。（三）Y 保理公司績效管理體系存在問題Y 保理公司成立初期就引入了 KPI 進(jìn)行績效管理,

19、但由于處于企業(yè)處于發(fā)展期，純粹是為了而，績效管理也僅限于 KPI 的探索階段,在績效管理的實施及應(yīng)用等方面存在諸多問題。即制定計劃、的實施、績效效果反饋、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都存在不足，有待于進(jìn)一步的完善。本文試圖通過對影響Y 保理企業(yè)績效的因素（發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、企業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段和監(jiān)管政策環(huán)境等）進(jìn)行分析，采用 KPI 戰(zhàn)略的績效管理體系和平衡計分卡相結(jié)合的方式為 Y 公司績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計和完善。本文的研究不僅可以解決 Y 公司目前借鑒和參考作用。的績效管理難題,也能對保理行業(yè)的其他企業(yè)起到一定的第三節(jié) 研究思路一、研究的內(nèi)容和方法本文對平衡計分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法進(jìn)行深入分析，查找

20、異同點和優(yōu)缺點。以 Y 保理公司為研究對象，對其所處的行業(yè)背景、經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展階段進(jìn)行分析，通過對 Y 公司績效體系的深入研究，找出問題，以現(xiàn)代化管理理論和方法為依據(jù)，并結(jié)合 Y 公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，總結(jié)出以平衡計分卡為指導(dǎo)的績效管理體系，同時運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，對 Y 公司的績效管理體系進(jìn)行重新構(gòu)筑。3財經(jīng)大學(xué)本文研究了 Y 保理公司績效管理體系現(xiàn)狀和存在問題，深入分析了影響績效管理體系運行的因素，即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)模式、企業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段和監(jiān)管政策等，找出 Y 保理公司現(xiàn)有績效管理體系存在的問題，并綜合運用關(guān)鍵績效指標(biāo)和平衡計分卡的管理思想為 Y 保理公司重新一套適合公司特點和發(fā)展戰(zhàn)略的

21、績效管理體系。本文由五個章節(jié)。第一章引言，也是本篇寫作的鋪墊，提出了文章研究的理論基礎(chǔ)。闡述了的研究的背景、意義和方法并及文章研究的必要性；提出本文研究的內(nèi)容、研究方法、研究思路和研究的創(chuàng)新性。第二章為Y 保理公司經(jīng)營及績效管理現(xiàn)狀，介紹了 Y 保理公司企業(yè)概況、績效管理的現(xiàn)狀及其問題。第三章是是本文的重點，論述了如何對 Y 保理公司績效管理體系進(jìn)行的優(yōu)化設(shè)計、設(shè)計的方式和方法。介紹兩種常用的績效管理方法并從 Y 保理公司的行業(yè)背景、經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展階段等進(jìn)行分析，構(gòu)建出新的績效管理體系，提出績效實施中的保障體系。第四章結(jié)語，回顧本文討論的觀點并對績效管理的未來進(jìn)行展望。二、研究思路和創(chuàng)新性本文

22、分析 Y 公司基本情況、現(xiàn)有績效管理制度、實施背景、實施方式、實施效果和存在的問題以及所的,結(jié)合 Y 公司所處的發(fā)展階段和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從 Y 公司的行業(yè)特點、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略等企業(yè)實際情況出發(fā)，分析影響績效體系的關(guān)鍵因素，將 KPI 和平衡計分卡的有關(guān)原理、理論、技術(shù)和方法進(jìn)行科學(xué)的、綜合的運用，為 Y 保理公司重新構(gòu)建績效管理體系。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，KPI 和平衡卡這兩種績效方法已被大多企業(yè)所使用,市面上對具體操作和實施層面介紹的書籍也有很多,但卻很少有書籍和資料能夠系統(tǒng)的研究二者的、發(fā)展過程、理論基礎(chǔ)、如何構(gòu)建、如何結(jié)合、如何運用、如何進(jìn)行評價等方面。在實際企業(yè)管理中，能夠?qū)?K

23、PI 和平衡計分卡相結(jié)合使用的企業(yè)少之又少，使用這兩種績效管理方式的保理企業(yè)就更少了，可謂是鳳毛麟角。本文對 Y 保理公司的績效管理體系的研究不僅能夠幫助企業(yè)解決實際績效管理的難題，具有較強的實用性，在保理行業(yè)內(nèi)也將起到先進(jìn)性和代表性的作用。此外,本文運用平衡計分卡的原理對 YKPI 指標(biāo)進(jìn)行分析、提煉和分解,在分析工具上也是一次新的全新嘗試。本文通過較為科學(xué)的、系統(tǒng)的研究,4財經(jīng)大學(xué)對保理行業(yè)的同類型企業(yè)及其它金融機構(gòu)也將具有較強的指導(dǎo)意義。5財經(jīng)大學(xué)第二章 Y 保理公司經(jīng)營及績效管理現(xiàn)狀第一節(jié) 我國商業(yè)保理行業(yè)的發(fā)展及的問題一、我國商業(yè)保理行業(yè)的發(fā)展在現(xiàn)階段的中國保理市場，國有保理只占很小

24、的市場份額。由于賒銷的保理業(yè)務(wù)占有相當(dāng)大的比重，商業(yè)和結(jié)算方式被眾多的企業(yè)選擇，導(dǎo)致了企業(yè)應(yīng)收賬款的規(guī)模直線上升。根據(jù)統(tǒng)計，我國目前企業(yè)的各類應(yīng)收賬款規(guī)模已達(dá) 20 萬億元。在這種情形下就促進(jìn)了我國保理行業(yè)的發(fā)展，保理能夠解決中小企業(yè)的融資難問題。中小企業(yè)對商業(yè)保理業(yè)務(wù)的需求量也在不斷增長，我國的商業(yè)保理行業(yè)也迎來了春天。中國保理行業(yè) 的數(shù)據(jù)顯示，截止 2013 年 1 月已經(jīng)有 85 家保理公司注冊成立。地點以和上海居多，分別是 51 家和 20 家。我國的商業(yè)保理公司大都是從 2011 年開始成立并正式進(jìn)入市場的，在兩年的時間里其發(fā)展勢頭十分迅猛。二、商業(yè)保理行業(yè)的主要問題保理行業(yè)的特殊性

25、決定其在起步期就得到、相關(guān)部門、企業(yè)和團(tuán)體廣泛的關(guān)注和大力支持，使得行業(yè)迅速壯大。相配套的各項體制和政策要及時出臺并健全，不能滯后于商業(yè)保理行業(yè)的發(fā)展速度，這樣才能有效的利用各種 ，獲得更大的發(fā)展空間。目前，我國的保理企業(yè)需要解決的問題如下。第一，保理企業(yè)內(nèi)控缺位。由于保理行業(yè)的特殊性，大部分保理企業(yè)都由國有主力控股，具有國有背景，所處的環(huán)境較為特殊，其股東和公司背景比較復(fù)雜，在管理上存在內(nèi)控風(fēng)險，存在諸如沒有行之有效的績效管理、缺少內(nèi)部是依靠管理、風(fēng)險方面力量薄弱、公司業(yè)務(wù)方面沒有的明確而和股東關(guān)系、決策者和經(jīng)辦沒有全完分離、公司權(quán)利不能下放等問題。特別是績效管理方面，由于我國的保理行業(yè)處于

26、起步階段，大多數(shù)保理公司把重點放在業(yè)務(wù)方面而忽視了績效管理，沒有完整的績效管理體系。企業(yè)的績效管理不能隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大而進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)和完善，對員工的行為沒有可量化的、科學(xué)的和約束，不能調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情，這些方面都是保理公司長遠(yuǎn)發(fā)展的阻礙。第二，體制困境。我國的保理行在發(fā)展初期不免會遇見一些瓶頸，短期內(nèi)難以。例如行業(yè)發(fā)展中缺少股權(quán)投資基金，在投資風(fēng)險加大的同時，不能6財經(jīng)大學(xué)形成有效的產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)，并且缺乏據(jù)。資金的回流，缺少相關(guān)部門支持的依第三，法律、財務(wù)稅金困境。我國的商業(yè)保理行業(yè)可依據(jù)的法律文件少之又少，已不能適應(yīng)貿(mào)易全球化和融資全球化的發(fā)展需求。在財務(wù)方面沒有制定各

27、項稅金繳納和返還的具體操作指引，由于沒有相關(guān)文件可供參考和借鑒，企業(yè)經(jīng)常都是摸著石頭過河，經(jīng)常會遇到保理申請人的無法抵扣、退稅手續(xù)無法辦理的情況發(fā)生，不利于企業(yè)保理業(yè)務(wù)的開展。另外，沒有形成和下發(fā)沒有統(tǒng)一的會計標(biāo)準(zhǔn)，存在重復(fù)征收營業(yè)稅的問題，所得稅扣除部分的解釋和說法不明確，企業(yè)繳納的印花稅稅目適用上的問題都急需解決。等問題，這些法律和財務(wù)稅金第二節(jié) Y 保理公司企業(yè)概況一、公司介紹及保理業(yè)務(wù)介紹（一） 公司介紹Y 國際保理于 2011 年 12 月成立，地點是在濱海新區(qū)，金最大企業(yè)1 億元，由國有為主力控股，目前也是國內(nèi)的保理商之一。公司實際人均為金融行業(yè)具有雄厚資金實力和豐富投資管理經(jīng)驗的

28、從業(yè)者。主營國際國內(nèi)保理業(yè)務(wù)，能夠為各行業(yè)的企業(yè)提供以下一種或多種金融服務(wù)，即應(yīng)收賬款融資、買方信用和信用擔(dān)保、建立應(yīng)收賬款信用機制、管理和催收應(yīng)收賬款賬務(wù)等，同時為眾多金融機構(gòu)提供有關(guān)應(yīng)收賬款的貸前調(diào)查和貸后管理等中介服務(wù)，是目前保理行業(yè)在應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)方面專業(yè)性最強、業(yè)務(wù)最為全面的保理商。（二）業(yè)務(wù)介紹1.保理概念：保理是“保付”的簡稱。從企業(yè)在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的關(guān)系上來講，供應(yīng)商（賣方企業(yè)）在向買方銷售貨物時，一般會采取賒銷的方式，供應(yīng)商就可以將應(yīng)收賬款債權(quán)移轉(zhuǎn)給保理商，由保理商為其提供以下一系列綜合金融服務(wù)的一種或多種：承擔(dān)買方信用風(fēng)險；對已轉(zhuǎn)讓的應(yīng)收賬款債權(quán)提供資金融通（預(yù)支價金）；

29、應(yīng)收賬款賬務(wù)管理；應(yīng)收賬款的收款與催收；供應(yīng)鏈上下游客戶資信2.保理業(yè)務(wù)的關(guān)系人。7財經(jīng)大學(xué)應(yīng)收賬款債權(quán)轉(zhuǎn)讓通知申請人（賣方）債務(wù)人（買方）商務(wù)合同（賒銷）保理協(xié)議鼎石保理圖 2.1 保理業(yè)務(wù)關(guān)系圖3.業(yè)務(wù)模式介紹Y 保理公司的模式分為以下兩類。模式一：以的真實貿(mào)易背景為依托通過之間的合作協(xié)議來確定應(yīng)收賬款的轉(zhuǎn)讓，業(yè)務(wù)操作流程如下：（1）賣方向買方銷售貨物并同意以賒銷的方式進(jìn)行。（2）賣方企業(yè)向?qū)⒈＠砉咎峁┙Y(jié)算單據(jù)，保理公司再將收到的結(jié)算單據(jù)等材料提（3）作。在收到結(jié)算單據(jù)后，對單據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格審核，審核確認(rèn)無誤后將融資款項劃給保理公司。（4）保理公司再將融資款項劃給賣方企業(yè)。（5）買方在應(yīng)收賬

30、期日向保理公司償還應(yīng)收賬款債權(quán)。模式二：保理公司與賣方簽訂暗保理協(xié)議，買方將賣方的應(yīng)收賬款權(quán)利轉(zhuǎn)讓給保理公司。應(yīng)收帳理業(yè)務(wù)模式如下：期時回購應(yīng)收賬款并償還保理公司的應(yīng)收賬款，保（1）賣方向買方銷售貨物，以賒銷的方式進(jìn)行。（2）結(jié)算單據(jù)作為受讓應(yīng)收賬款及應(yīng)收賬款收購款的重要依據(jù)，賣方將結(jié)算單據(jù)提供給保理公司。保理公司再將收到的結(jié)算單據(jù)的等材料提交給銀行。（3）進(jìn)行單據(jù)的審核工作，在確認(rèn)真實無誤后將融資款項劃至保理公8財經(jīng)大學(xué)司的賬戶。（4）保理公司將融資款項劃至賣方賬戶作為應(yīng)收賬款款。（5）賣方在應(yīng)收賬期日向保理公司回購應(yīng)收帳并償還應(yīng)收賬款債權(quán)。4.Y 保理公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢分析對供應(yīng)商（賣方企業(yè)）

31、：保理商對供應(yīng)商提供專業(yè)的應(yīng)收賬款管理服務(wù)等一系列金融服務(wù)，可降低供應(yīng)商賬務(wù)管理的成本和降低應(yīng)收賬款比重率，可以幫助供應(yīng)商提高經(jīng)營性現(xiàn)金流和財務(wù)狀況。保理業(yè)務(wù)相對的融資業(yè)務(wù)，融資門檻較低、融資額度和期限更為靈活；在加強銷售管理方面，保理商還能為供應(yīng)商提供買方資信狀況降低供應(yīng)商的壞賬率。業(yè)務(wù)；將債務(wù)人信用風(fēng)險降低或轉(zhuǎn)嫁出去，對債務(wù)人（買方企業(yè)）：幫助供應(yīng)商加強供應(yīng)鏈管理，提供資信狀況，獲得保理商提供的信用額度，該信用額度是根據(jù)債務(wù)人的信用評級授予的，同時給予應(yīng)付賬款和資金的支持。在保理商提供的信用額度內(nèi)，為買方提供信用擔(dān)保。二、組織管理結(jié)構(gòu)及員工（一）組織管理結(jié)構(gòu)1.組織架構(gòu)總公司：設(shè)置四大，包

32、含人力部、行政管理部、財務(wù)管理部（下設(shè)保理作業(yè)組）和風(fēng)險管理部，在編員工共 10 人。沈陽分公司：在編員工 13 人，設(shè)置貿(mào)易融資部和金融服務(wù)部。北京分公司：設(shè)置貿(mào)易融資部，在編員工 2 人。圖 2.2 組織架構(gòu)圖9財經(jīng)大學(xué)2.員工為能夠有效的保障公司高效和規(guī)范運營，Y 保理公司成立初期就構(gòu)建了現(xiàn)代化的公司組織體系。董事會是公司的最高決策機構(gòu)，董事會成員都是金融行業(yè)的泰斗，均有著豐富的投資并購和企業(yè)管理經(jīng)驗，大多曾在國有、基金公司、融資公司、評級公司、傳媒公司、房地公司和貿(mào)易公司工作。截至 2013 年 12 月底，公司管理5 人；中層管理5 人；一般學(xué)歷員工 15工學(xué)歷：截至 2013 年末

33、，公司員工共計 25 人，7 人，本科學(xué)歷 13 人，專科學(xué)歷 530 歲（含）-39 之間 9 人，30 歲以下 10工：40 歲以上（含）6 人，工：高級1 人，中級7 人。第三節(jié) Y 保理公司績效管理體系現(xiàn)狀及其問題一、績效管理體系現(xiàn)狀公司在 2011 年成立初期就建立了績效管理體系，公司董事會和管理層均對績效工作給與了高度重視，Y 保理公司也在一直探索并建立一套具有自身企業(yè)及行業(yè)特點的績效管理體系，至今體系經(jīng)歷了幾次調(diào)整。在 2013 年初，公司股權(quán)變更后，Y 保理公司的績效管理體系參照總公司的有關(guān)績效做法的基礎(chǔ)上，調(diào)整并建立了新的績效體系，沿用至今。作為有國有主力控股背景的企業(yè)，自成

34、立初期就處于計劃模式下，Y 保理公司在管理風(fēng)格和經(jīng)營方式上還保留不少國企遺留下來阻礙績效管理的特征。Y 保理公司原有的績效體系分為兩部分，即部門和一般員工，并根據(jù)部門工作性質(zhì)將組織機構(gòu)劃分為和業(yè)務(wù)部門兩類，周期上采取季度1.部門部門情況、自。 績效的績效內(nèi)容分季度指標(biāo)完成情況、交辦工作落實管工作情況、工作質(zhì)量技能和態(tài)度情況、部門間合作情況和出勤率六個方面，滿分 100 分。無論是業(yè)務(wù)部門還是績效都同整個公司業(yè)務(wù)完成情況掛的占比達(dá)到 75%，工資的 40%同業(yè)績掛鉤；職能部鉤。業(yè)務(wù)部門業(yè)績門業(yè)績的占比為 40%，工資的 20%同業(yè)績掛鉤。在六個方面指標(biāo)中僅業(yè)務(wù)的指標(biāo)是可以量化的，來自于公司年度經(jīng)

35、營目標(biāo)的分解，而其他部門的關(guān)10財經(jīng)大學(xué)鍵指標(biāo)大多數(shù)來自部門職責(zé)的分解，個別部門甚至沒有關(guān)鍵績效指標(biāo)。對部門也沒有提出幫助本部門員工提升業(yè)務(wù)水平等指標(biāo)。2.一般員工一般員工的僅僅是業(yè)務(wù)部門的員工，對的員工沒有。分為六部分，即關(guān)鍵 KPI、工作態(tài)度、基礎(chǔ)工作能力、責(zé)任感與使命感、工作的協(xié)調(diào)性和自我啟發(fā)能力。指標(biāo)共 25 個，滿分 100 分。3.關(guān)系部門是由副總依據(jù)部，由人力的上季度的各項工作表現(xiàn)部匯總打分結(jié)果，計算打分，打分后交人力打分的平均值，然后提交公司總經(jīng)理審批，由其在各位副總打分的基礎(chǔ)上對各部門進(jìn)行最終評價并確定等級。公司總經(jīng)理對副總經(jīng)理的打分具有更正權(quán)。對一般員工的，由部門根據(jù)員工季

36、度內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行打分，確定等級，并由分管副總和總經(jīng)理審批，公司副總經(jīng)理和總經(jīng)理對部門負(fù)責(zé)人的打分有更正權(quán)。4.結(jié)果應(yīng)用及反饋結(jié)果主要用于員工績效獎金的，并不同員工晉升、培訓(xùn)等相。結(jié)束后，由人力部門將結(jié)果存檔，結(jié)果對員工，并不以向被者反饋。二、績效體系存在問題（一）績效管理體系存在問題Y 保理公司的績效體系實施效果并不理想，績效管理是一把雙刃劍，有效的利用它，能夠推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，反之就會阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。Y 保理公司原績效管理存在的問題的如下：1.部門績效沒有同僅業(yè)務(wù)部門的績效掛鉤與目標(biāo)掛鉤，大多數(shù)沒有設(shè)置可量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。雖然個別部門設(shè)置了一些關(guān)鍵績效指標(biāo)，但是其指標(biāo)內(nèi)容來自

37、本部門工作職責(zé)的分解。對指標(biāo)的缺乏可觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，隨意性大，造成部門目標(biāo)與績效目標(biāo)未能達(dá)成的現(xiàn)象。2.員工績效同部門績效脫節(jié)目標(biāo)脫節(jié)，出現(xiàn)部門績效結(jié)果較好而公司整體11財經(jīng)大學(xué)對員工的績效，由部門依據(jù)表格對員工的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，的內(nèi)容與部門整體目標(biāo)沒有關(guān)聯(lián)，造成員工個人工作績效與整體績效脫節(jié)，不符合目標(biāo)實現(xiàn)自下而上和責(zé)任共擔(dān)的原則。3.體系不科學(xué)對部門的指標(biāo)太多，且并非所有的副總都對每個部門負(fù)責(zé)人的履職情況非常了解，打分中缺少績效計劃、績效執(zhí)行中的督導(dǎo)、評價因素過多。在對員工的績效結(jié)果的反饋等環(huán)節(jié)，使得中，體系不完善。對員工的僅由部門來打分，缺少部門內(nèi)其他的互評和參與，不能全面客觀

38、的體現(xiàn)員工失了在培訓(xùn)、晉升、職業(yè)生涯4.缺乏員工參與情況。此外，等方面的應(yīng)用。結(jié)果僅僅同工資掛鉤，缺Y 保理公司對員工的，員工只是的接受任務(wù)，最后以部門對其進(jìn)行的評價得分為依據(jù)來兌現(xiàn)員工的績效工資。在整個考評過程中，既沒有同員工制定績效計劃，也沒有在績效進(jìn)行中的跟蹤和輔導(dǎo)，更了結(jié)果向員工的反饋。沒有員工的有效參與，員工沒有目標(biāo)，不能得到工作成績和問題的反饋，以及如何改進(jìn)工作的指標(biāo)。員工對于使激勵和獎懲的效果大打折扣。5、缺乏績效管理組織體系結(jié)果不能認(rèn)同和信服，公司沒有以正式文件的形式明確績效管理工作的組織體系，對相關(guān)責(zé)任部門的責(zé)任和權(quán)利沒有明確規(guī)定?？冃е饕扇肆Σ繝款^進(jìn)行，其他部指標(biāo)由哪個部

39、門門配合。各相關(guān)責(zé)任部門在職責(zé)分工上沒有明確，導(dǎo)致在設(shè)計、哪個部門對指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和評價等方面出現(xiàn)推諉扯皮的現(xiàn)象，影響工作的進(jìn)展和效率。6、個別管理者績效管理理念Y 保理公司僅僅是為了而，只是關(guān)注短期的財務(wù)指標(biāo)，而沒有理解績效管理的真正意義。此外，經(jīng)對 Y 保理公司來員工成績的查閱發(fā)現(xiàn)，個別部門在對員工評價時，評價結(jié)果全部為滿分或較高的分?jǐn)?shù)，打分占“老好人”、“大鍋飯”和平均主意現(xiàn)象嚴(yán)重，個別管理者績效管理理念的，使得結(jié)果無法體現(xiàn)員工間真正的差距，的激勵與約束作用無法得到有效發(fā)揮。（二）存在問題的分析12財經(jīng)大學(xué)如果能夠有效的利用績效管理這把雙刃劍，就能達(dá)成目標(biāo)的實現(xiàn)的效果；反之，則會阻礙公

40、司的績效管理在推動目標(biāo)的達(dá)成。上述問題的存在，使得 Y 保理目標(biāo)實現(xiàn)的過程中的作用沒能夠發(fā)揮。通過認(rèn)真研究分析，導(dǎo)致 Y 保理公司績效管理存在的如下：第一，對績效管理的認(rèn)識不足。Y 保理公司現(xiàn)在的方式是以績效來代替績效管理，并沒有正確認(rèn)識績效與績效管理的區(qū)別。這種方式不能將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)向結(jié)合，就出現(xiàn)了公司年度目標(biāo)未能達(dá)成，但是卻完成了部門完成年度目標(biāo)的情況。部門目標(biāo)和目標(biāo)不能達(dá)成一致，這就直接導(dǎo)致了部門之間不暢、相互推諉扯皮的現(xiàn)象。Y 保理公司要加大績效管理方面的培訓(xùn)和宣傳力度，讓員工覺得績效管理是個，可以推動目標(biāo)實現(xiàn)，從而在公司自上而下形成統(tǒng)一的認(rèn)識，樹立正確的績效管理理念， 實現(xiàn)

41、將目標(biāo)層層分解至每個員工。第二，沒有建立系統(tǒng)和科學(xué)化的績效管理體系。績效管理體系是由六個部分組成，分別是績效計劃、績效同時用績效管理制度的方式予以、績效、績效反饋、績效結(jié)果的應(yīng)用。，作為績效管理體系實施的保障。Y 保理公司的績效管理，沒有制度化的績效計劃過程；非量化指標(biāo)的制定不夠科學(xué)且缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，使得中的評價因素過大；缺乏有效的和及時的績效跟蹤輔導(dǎo)；績效結(jié)果未能與晉升、培訓(xùn)、職業(yè)生涯等人力資源其他管理模塊銜接，結(jié)果不能得到充分利用。第三，績效管理不足。Y 保理公司成立之初，管理者均來自國企，這些們也將原對于保理市場的認(rèn)識不夠，對保理公司的規(guī)則不清晰，同時，他中較為濃厚的思想和作風(fēng)帶至新的公

42、司。此外，股東對一樣的管控模式，不符合保理市場一般Y 保理公司的管控仍采用其對下屬管理規(guī)律。公司成立后，雖然大力強調(diào)市場化，但之前形成的“大鍋飯”和平均的思想已根深蒂固，因此在這種情況下，公司對員工的也是流于形式，對員工來講干好的干的壞拿到的薪酬沒有什么區(qū)別，無法調(diào)動員工的工作積極性和主動性。（三）員工對績效管理的反饋為了更好的對 Y 保理公司績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行掌握和分析，更好的完成此次績效管理體系方案的設(shè)計工作。需要通過問卷和管理者訪談的這兩種方式相對全面的公司員工對現(xiàn)有績效管理的反饋，反饋結(jié)果需真實可靠。13財經(jīng)大學(xué)此次對公司的中公司全體員工，制作并問卷 25 份，全部有效收回，分別管理者進(jìn)

43、行訪談 5 次。通過此次，發(fā)現(xiàn) Y 保理公司現(xiàn)行的績效管理體系存在例如整和不規(guī)范等問題，公司管理層和員工從上自下對績效管理的認(rèn)識都非常模糊，對公司的績效管理現(xiàn)狀也都不滿意。在對以上的問卷和訪談意見進(jìn)行綜合分析和歸納后，匯總 Y 保理公司績效管理現(xiàn)狀如下。1.員工對目標(biāo)和優(yōu)勢的認(rèn)知不夠清晰在回收的 25 份有效問卷中，僅有 5 名員工對目標(biāo)了解非常清楚，占全部人數(shù)的 20%；有 8 人僅僅是了解，占全部人數(shù)的 32%；有 8 人表示不太了解公司的戰(zhàn)略，占全部人數(shù)的 32%；還有 4 人根本不知道公司的戰(zhàn)略是什么，占全部員工的 16%。公司的市場競爭優(yōu)勢的調(diào)研顯示，5 人認(rèn)為國有背景和同部門的良好

44、關(guān)系是公司的最大的競爭優(yōu)勢，占全部人數(shù)的60%；有 40%員工認(rèn)為是市場化優(yōu)勢的占 60%。的需要；認(rèn)為良好的市場前景是公司的發(fā)展從以上數(shù)據(jù)可以得出，雖然公司員工看好公司未來的發(fā)展前景，但是不能清晰的了解公司的戰(zhàn)略，僅公司中管理和部分的對有所了解，而公司其他，如業(yè)務(wù)助理、司機對公司的戰(zhàn)略知的良好關(guān)系是公之甚少或者根本不知道。同時公司絕大數(shù)的員工都認(rèn)為同司發(fā)展和業(yè)務(wù)增速的保證，并對公司前景信心滿滿。圖 2.3 Y 保理公司員工對了解情況圖2.大部分員工對績效管理不了解在對績效管理了解情況的中，回收 25 份問卷，18 人表示對公司的績14財經(jīng)大學(xué)效管理不太了解或不知道，占總?cè)藬?shù)的 72%；認(rèn)為目

45、前績效管理對公司可有可無或沒有必要的有 6 人，占總?cè)藬?shù)的 24%。在績效管理的目的這一項中，19 人選擇了績效管理的目的是薪酬分配，占總?cè)藬?shù)的 76%，有 17 人選擇了檢查員工工作情況，占總?cè)藬?shù)的 68%，具體如表 2.1 所示。我國績效管理發(fā)展的時間很短，知曉績效管理的大多是學(xué)者和企業(yè)人力資源管理，很多人并不是十分了解它的目的。從績效管理理論方面，績效管理最重要的目的是能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，對企業(yè)員工進(jìn)行潛能開發(fā)，通過對員工個人績效的提升達(dá)到提升企業(yè)整體績效的目的。但在實際情況中，大多數(shù)企業(yè)的大部分的員工認(rèn)為績效管理的最終目的就是和薪酬掛鉤，同獎金和工資的有關(guān)，有的甚至認(rèn)為績效管理

46、是對員工工作的監(jiān)督和不信任，在心理十分抵觸和消極對待。表 2.1：Y 保理公司員工對績效管理情況數(shù)據(jù)表3.員工對的工作沒有較為清楚的認(rèn)識在一項對工作的認(rèn)識和完成情況中，對的工作職責(zé)和權(quán)力有較明確的認(rèn)識的有 13 個人，占總?cè)藬?shù)的 52%；認(rèn)為的權(quán)力與職責(zé)不匹配的有 11個人，占總?cè)藬?shù)的 44%；認(rèn)為公司內(nèi)部的職責(zé)劃分不明確有 14 個人，占總?cè)藬?shù)的 56%；認(rèn)為對工作進(jìn)行了明確的要求的有 21 個人，占總?cè)藬?shù)的 84%。數(shù)據(jù)可以的說明 Y 保理公司目前對各個崗位沒有清楚明確的崗位說明書，沒有給員工制定詳細(xì)的崗位職責(zé)。這種情況就會導(dǎo)致員工對崗位的職責(zé)和權(quán)力認(rèn)識不是很清楚，在工作中就沒有參考標(biāo)準(zhǔn)，

47、辦事就沒有依據(jù)。公司要不同部門的不同崗位制定相應(yīng)的崗位說明書，在員工入職或者崗位變動時明確的告知員工，讓員工接受并簽字。管理者要將工作任務(wù)定的非常清楚。公司不能僅僅是通過制度進(jìn)行管理，而是由管理者進(jìn)行和引導(dǎo)。15項目：對績效管理的了解非常了解了解不太了解不知道人數(shù)35710比例12%20%28%40%項目：績效管理必要性非常必要比較必要可有可無沒有必要人數(shù)11734比例44%28%12%16%財經(jīng)大學(xué)表 2.2：Y 保理公司員工對工作的認(rèn)識情況4.公司對員工的培養(yǎng)過少關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容的中，參加過新員工入職培訓(xùn)的僅有 3 人，占總?cè)藬?shù)的12%；接受過外派學(xué)習(xí)的僅有 4 人，在人數(shù)中占比是 16%；得

48、到過關(guān)于管理技能的相關(guān)培訓(xùn)有 8 個人，全部是和中層，占總?cè)藬?shù)的 32%；還有 10 個人從未參加過公司組織的任何培訓(xùn)，占總?cè)藬?shù)的 40%，具體如圖 2.4 所示；認(rèn)為培訓(xùn)的次數(shù)勉強可以或根本不夠的有 17 個人，占總?cè)藬?shù)的 68%。另一個方面，認(rèn)為才能沒有在目前的崗位上發(fā)揮出來的有 10 個人，占總?cè)藬?shù)的 40%；希望接受難度更大、更有性的工作的有 17 個人，占總?cè)藬?shù)的 68%。以上這些數(shù)據(jù)都充分的這說明公司對員工的培訓(xùn)方面薄弱，沒有達(dá)到員工的需要。圖 2.4 Y 保理公司員工接受相關(guān)培訓(xùn)圖16項目：工作職責(zé)和權(quán)利非常明確比較明確不明確很不明確人數(shù)48103占比16%32%40%12%項目

49、：權(quán)利與職責(zé)的匹配非常匹配匹配不匹配很不匹配人數(shù)31183占比12%44%32%12%項目：部門內(nèi)部職責(zé)的劃分非常明確比較明確不明確很不明確人數(shù)29104占比8%36%40%16%項目：對工作的要求非常明確比較明確不明確很不明確人數(shù)13831占比52%32%12%4%財經(jīng)大學(xué)5.對于績效管理體系的設(shè)計方面對于績效指標(biāo)的設(shè)計方面關(guān)注的是指標(biāo)如何制定、是否公正和結(jié)果怎樣應(yīng)用。對于績效指標(biāo)的制定，有 10 人選工作過程，占總?cè)藬?shù)的 40%；有 12 人選擇了工作態(tài)度，占總?cè)藬?shù)的 48%；14 人選擇了任務(wù)完成情況，占總?cè)藬?shù)的 56%，是選擇人數(shù)最多的前三項。在對評估人的選擇上選擇主管的 10 個人，

50、占總?cè)藬?shù)的 40%；有 7 名員工選擇的是，占總?cè)藬?shù)的 28%，這兩個是選擇人數(shù)最多的兩個選項。在對績效反饋需要方面，選擇下一次的績效任務(wù)有 13 人，占總?cè)藬?shù)的 52%；選擇工作不足和改進(jìn)措施有 11 人，占總?cè)藬?shù)的 44%。在績效的激勵性方面，選擇提高工資標(biāo)準(zhǔn)的有 16 人，占總?cè)藬?shù)的 64%；選擇福利有 15 人，占總?cè)藬?shù)的 60%。在晉升16 人，占總?cè)藬?shù)的 64%；選擇受的選擇上，選擇工作業(yè)績突出的有賞識的有 7 人，占總?cè)藬?shù)的 28%。從以上的數(shù)據(jù)來總結(jié)，公司在設(shè)計績效管理體系時要科學(xué)合理，分不同的部門和崗位進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計，制定能夠保證盡可能公平的制度，保持的暢通，并充分保證結(jié)果能

51、夠得到最大程度的利用，要讓績效發(fā)揮最大的功能，最大限度提高員工績效和公司績效。17財經(jīng)大學(xué)第三章 Y 保理公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計第一節(jié) 績效管理相關(guān)研究一、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)法方法關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator，KPI）是基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理，用于衡量流程績效。此法是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成能夠操作具體工作目標(biāo)的工具，用來衡量企業(yè)和員工的績效。績效指標(biāo)的設(shè)定和企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤是關(guān)鍵績效指標(biāo)的，它來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠在明確組織中各個部門主要責(zé)任的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步確定部門的績效指標(biāo)，使業(yè)績用。能夠量化。所以，關(guān)鍵績效指標(biāo)被廣大企業(yè)

52、管理者重視并被企業(yè)廣泛采績效管理指標(biāo)由定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩部分組成，下面就這兩部分分別予以論述。定量指標(biāo)即為可衡量和計算的指標(biāo)，如財務(wù)指標(biāo)和運營指標(biāo)等。定性指標(biāo)為非量化、不可計算的指標(biāo)，指標(biāo)的評價主要依靠評價者的臆斷，如滿意度指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，組織各部門的分管依據(jù)組織的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)。然后，部門對部門關(guān)鍵指標(biāo)與部門進(jìn)行充分的交流，再將部門關(guān)鍵指標(biāo)結(jié)合員工具體崗位職責(zé)分解至每個員工，確定每個員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)和指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)。員工績效行為通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略上來，這是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。同時，因為關(guān)鍵績效指標(biāo)可以對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，這使得組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成了員工個人績效目標(biāo)，使個人和組織的目標(biāo)統(tǒng)一。要實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏，必須使組織利益與個人利益達(dá)成一致。關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以起到這個作用，使個人績效和組織績效相融合，明確員工的工作目標(biāo)和工作任務(wù)。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的缺點第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)界定的前提條件是所界定的績效指標(biāo)必須能夠量化， 對于那些不能夠具體量化的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)不好界定和辨認(rèn)；第二，由于關(guān)鍵績效指標(biāo)太多依賴所的指