1、2022年4月27日星期三1.目目 錄錄2022年4月27日星期三特特步步天天天天向向上上1232.一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？ 組織架構組織架構(Organizational Structure)是組織結構是企業(yè)組是組織結構是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個

2、有機部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。的整體。 為達成組織共同的目標，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，為達成組織共同的目標，人員必須分工來執(zhí)行不同的工作，因此就需有不同的關系。因此就需有不同的關系。 因工作的復雜因工作的復雜, ,人民必須以某種結構方式有效協(xié)調。主要人民必須以某種結構方式有效協(xié)調。主要的結構是指權力與責任的關系。的結構是指權力與責任的關系。1、公司組織架構的概念、公司組織架構的概念2022年4月27日星期三3. 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切

3、問題負責。直線制組織結構的優(yōu)點是：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。 一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（1）直線制）直線制2022年4月27日星期三4. 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，下級行政負責人

4、除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優(yōu)點是能適應現代化工業(yè)企業(yè)生產技術比較復雜，能充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領導，不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制。一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（2）職能制）職能制2022年4月27日星期三5. 直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。直線職能制組織結構的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各

5、種專家業(yè)務管理的作用。直線職能制組織結構的缺點有：1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。4.可能增加管理費用。一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（3）直線職能制）直線職能制2022年4月27日星期三6. 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。優(yōu)點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定地利潤；2)通過事業(yè)部門獨立

6、生產經營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才；缺點：1)需要較多素質較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2)管理機構多，管理人員比重大，對事業(yè)部經理要求高；3)分權可能架空公司領導，削弱對事業(yè)部地控制；4)事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內耗，協(xié)調也較困難。一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（4）事業(yè)部制）事業(yè)部制2022年4月27日星期三7. 矩陣制是在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系，克服了職能部門相互膠節(jié)、各自為政的現象，專業(yè)人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，

7、任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業(yè)人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發(fā)，思路開闊，相得益彰。矩陣結構的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（5）矩陣制）矩陣制2022年4月27日星期三8. 網絡型組織結構是在現代經濟社會中外部環(huán)境特別是信息技術不斷發(fā)展的條件下出現的,是一種靈活的、自適應的企業(yè)組織結構形式。由于信息技術的出現，一方面信息傳遞的快捷使得企業(yè)的高層管理者可以直接與企業(yè)的職員對話，另一方

8、面信息技術帶來的高效率專業(yè)服務可以把原來的一部分職能部門合并到一起。這樣,企業(yè)就可以由較少的模塊或單元構成,每個單元不但可以與企業(yè)內部的其它單元很方便地溝通,而且還可以直接接觸到充分的外部環(huán)境信息。一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（6）網絡型）網絡型2022年4月27日星期三9. 一、什么是公司組織架構？一、什么是公司組織架構？2、公司組織架構的類型（7）流程型）流程型流程型組織是為了提高對顧客需求的反應速度與效率,降低對顧客的產品或服務供應成本,建立的以業(yè)務流程為中心的組織。2022年4月27日星期三10.目目 錄錄2022年4月27日星期三特特步步天天

9、天天向向上上12311.q企業(yè)整體市場運作能力不足q內部管控能力有待提升q市場環(huán)境多變，競爭日趨激烈q競爭從機會把握轉向營銷競爭，進而向綜合競爭力發(fā)展q向多品牌、多品類戰(zhàn)略轉型q跨區(qū)域發(fā)展及公司的定位對內部管理有較高的要求二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？1、推動組織架構調整的三大動因、推動組織架構調整的三大動因2022年4月27日星期三12.二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？2 2、組織架構是實現戰(zhàn)略目標的重要保證、組織架構是實現戰(zhàn)略目標的重要保證企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式

10、和內容作出不斷的調整。新的戰(zhàn)略一旦形成，式和內容作出不斷的調整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結構組織結構就應該進行調整、變革，以適應新戰(zhàn)就應該進行調整、變革，以適應新戰(zhàn)略實施的需要。結構追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必略實施的需要。結構追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結構的更新。然帶來組織結構的更新。 組織結構隨組織結構隨組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略而改變而改變。組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略不是影響結構的唯一變數不是影響結構的唯一變數。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調。與戰(zhàn)略相協(xié)調。2022年4月2

11、7日星期三13.企業(yè)發(fā)展歷程企業(yè)發(fā)展歷程時間路線在香港成功上市?，F有員工在香港成功上市?，F有員工5800人，擁有人，擁有45條國際領先條國際領先的針車流水線，的針車流水線，12條成型流條成型流水線水線 。設立了分公司，網點。設立了分公司，網點遍布全國各地遍布全國各地 ，遠銷世界五，遠銷世界五大洲大洲40多個國家和地區(qū)多個國家和地區(qū) 。由經營由經營產品轉向經營產品轉向經營多品牌運營商品多品牌運營商品成立產品制造工廠成立產品制造工廠200120082006年份年份 1987成為品牌運營企業(yè)成為品牌運營企業(yè)3 3、企業(yè)處在不同的階段應有不同的組織機構相適應、企業(yè)處在不同的階段應有不同的組織機構相適應

12、2022年4月27日星期三二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？任何設計得再完美的組織，在運任何設計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行改行了一段時間以后也都必須進行改革，這樣才能更好的適應組織內外革，這樣才能更好的適應組織內外條件變化的要求。組織變革實際上條件變化的要求。組織變革實際上是而且也應該成為組織發(fā)展過程中是而且也應該成為組織發(fā)展過程中的一項經常性的活動。組織變革是的一項經常性的活動。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時機順利推進組織變革則成否抓住時機順利推進組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標志

13、。為衡量管理工作有效性的重要標志。 管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其之際及時地、有針對性變革其組織設計，組織設計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。的有效解決，必須依靠組織結構的變更。 14.快速增長階段快速增長階段組織轉型階段組織轉型階段穩(wěn)定增長階段穩(wěn)定增長階段初步形成服務線保證服務質量建立基礎客戶群成功的關鍵形成規(guī)范的管理體系服務線重心轉移地域擴張?zhí)峁└哔|量高附加值服務維護并發(fā)展核心能力研發(fā)開發(fā)新服務投入必要資源投入必要資源保證公司增長保證公司增長市場

14、環(huán)境和業(yè)務結構市場環(huán)境和業(yè)務結構的變化給企業(yè)管理結的變化給企業(yè)管理結構帶來影響同時企業(yè)構帶來影響同時企業(yè)效率受到困擾效率受到困擾無法維持早期在業(yè)無法維持早期在業(yè)務上取得的成功務上取得的成功設計并實施新的設計并實施新的管理體系以適應管理體系以適應環(huán)境的變化和實環(huán)境的變化和實現企業(yè)戰(zhàn)略目標現企業(yè)戰(zhàn)略目標競爭的焦點逐步集中于競爭的焦點逐步集中于成本、質量和服務水平成本、質量和服務水平未能建立有效未能建立有效的管理體系以的管理體系以鞏固早期的成功鞏固早期的成功二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？企 業(yè) 在 不 同 成 長 階 段 的 組 織 結 構 變 革 2022年4

15、月27日星期三15.明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標明確的、鼓舞人心的公司發(fā)展遠景目標實現遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略實現遠景目標所需的積極的致勝戰(zhàn)略雄心勃勃的業(yè)績目標雄心勃勃的業(yè)績目標確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構確保戰(zhàn)略有效實施的公司組織結構分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決分工合理、職責分明的高層管理隊伍及高效的決策體系策體系指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經營發(fā)展指引公司發(fā)展方向，指導下屬業(yè)務單元經營發(fā)展及及促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經營預算計劃促進業(yè)務單元業(yè)績改善的戰(zhàn)略規(guī)劃及經營預算計劃程序程序確保所需管理資源及后備力量的人力資源管理及確保所需管理資源及后備力量的人

16、力資源管理及完善的激勵機制完善的激勵機制日常經營活動所需的專業(yè)技能及程序日常經營活動所需的專業(yè)技能及程序確保公司經營安全，規(guī)避風險的內控程序確保公司經營安全，規(guī)避風險的內控程序嚴格的內嚴格的內控程序控程序二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？4、合理的組織架構是企業(yè)成功的必須要素、合理的組織架構是企業(yè)成功的必須要素2022年4月27日星期三16. 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 度度結結 構構文文 化化 資資 源源 流流 程程 企企 業(yè)業(yè) 價價 值值 二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？5 5、合理的組織架構能夠實現企業(yè)價值、合理的組織架構能夠實

17、現企業(yè)價值通用電氣公司，在通用電氣公司，在2O世紀世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。到了略。到了6O年代，該公司的年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。營失控，影響了利潤的增長。在在7O年代初，企業(yè)重新設計年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善后的問題得到了解決，妥善地控制了多種

18、經營，利潤也地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。相應地得到了提高。2022年4月27日星期三17.二、為什么要進行公司組織架構調整？二、為什么要進行公司組織架構調整？6 6、公司內部管理、公司內部管理出現問題迫切需要進行組織架構調整出現問題迫切需要進行組織架構調整機構龐大，人員較多造成成本費用較高職責不清，業(yè)務銜接不暢，授權不充分公司有些運行業(yè)務與設定業(yè)務不匹配公司整體運作能力不足，執(zhí)行力較弱調整組織架構，有利于整合所有資源，達成企調整組織架構，有利于整合所有資源，達成企業(yè)目標業(yè)目標調整組織架構，有利于企業(yè)運作和責權利劃分調整組織架構，有利于企業(yè)運作和責權利劃分的需要和企業(yè)活動中各職能的

19、劃分、定位的需要和企業(yè)活動中各職能的劃分、定位調整組織架構，有利于理順運行業(yè)務與設定業(yè)調整組織架構，有利于理順運行業(yè)務與設定業(yè)務匹配，有效地進行商品生產和營銷的需要務匹配，有效地進行商品生產和營銷的需要調整組織架構，有利于提高公司整體運作能力，調整組織架構，有利于提高公司整體運作能力，有效提升公司執(zhí)行力有效提升公司執(zhí)行力2022年4月27日星期三18.目目 錄錄2022年4月27日星期三特特步步天天天天向向上上12319.1、需要明確以下三個問題、需要明確以下三個問題 v集團未來管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是集團未來管控模式定位：操作型、戰(zhàn)略控股型還是財務控制型公司或戰(zhàn)略財務型或戰(zhàn)略運營

20、型財務控制型公司或戰(zhàn)略財務型或戰(zhàn)略運營型v戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門的關系能部門和支持服務型職能部門的關系v集權與分權的關系集權與分權的關系v橫橫 向向 跨跨 度度 與與 縱縱 向向 層層 級級 三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三20.目標目標計劃計劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵激勵流程流程管理管理控制控制系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織結構結構制度制度集集 團團 管管 控控 模模 式式企業(yè)戰(zhàn)略組織定位組織定位權限劃分權限劃分組織設計組織設計部門設置部門設置崗位編制崗位編制三三、如何調整

21、公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2、有效的管控模式：是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為靜態(tài)框架，以有效的管控模式：是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結構為靜態(tài)框架，以流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)流程和制度為動態(tài)依托，以運營控制系統(tǒng)為核心的動態(tài)系統(tǒng)2022年4月27日星期三21.3、集團公司常見的三種最基本的管控模式、集團公司常見的三種最基本的管控模式財務控制型財務控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型運營控制型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核，以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門總部無業(yè)務管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化通過投資業(yè)務組

22、合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務控制財務控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關產業(yè)的投資運作多種不相關產業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 財務控制財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理的日常經

23、營運作進行管理 各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略財務控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 新業(yè)務開發(fā)新業(yè)務開發(fā) 人力資源人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性局限性公司與下公司與下屬業(yè)務單屬業(yè)務單元的關系元的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三22. 4、財務控制型的管控模式：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，、財務控制

24、型的管控模式：是指母公司通過投資入股子公司，成為子公司的股東，母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。母子公司之間更類似于投資者與被投資者的關系。經營目標經營目標以追求資本增值為唯一目標，無明確的產業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股子公司的重大決策，以達到資本控制的目的。財務管理型集團的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購出賣和轉讓。應用企業(yè)應用企業(yè)母公司不從事生產經營，財務管理型集團也沒有一個特定的核心企業(yè)，也不對

25、子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)。優(yōu)優(yōu)點點母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體。 母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險。母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺缺點點控制距離過長，信息反饋不順暢。母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制。 子公司內部容易產生事實上的內部人控制。母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。子公司一財務部人事部子公司二營銷部集團公司財務部人事部營銷部華潤集團三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公

26、司組織架構？2022年4月27日星期三23.經營目標經營目標追求資本增值與多元產業(yè)發(fā)展雙重目標，有明確的產業(yè)選擇。管理手段管理手段核心功能為資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略協(xié)調、控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動。應用企業(yè)應用企業(yè)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)集團。母公司根據外部環(huán)境和現有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關產業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。優(yōu)優(yōu)點

27、點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵。母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 。母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮集團優(yōu)勢。缺缺點點母公司配備人員較多，管理層次較多。 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性。戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾。子公司一股東會董事會子公司二經理層集團公司股東會董事會經理層首創(chuàng)集團 5、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過控股子公司，利用股東會和董事會，、戰(zhàn)略控制型的管控模式：是指母公司通過控股子公司，利用股東

28、會和董事會，使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。使子公司的經營活動服從于母公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三24.經營目標經營目標追求主導產業(yè)發(fā)展與資本增值雙重目標，有明確的主導產業(yè)。管理手段管理手段核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業(yè)務管理部門對控股子公司的日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。應用企業(yè)應用企業(yè)母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。優(yōu)優(yōu)點點子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重

29、視。由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大。 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動。缺缺點點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大。集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性。 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足。 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加。 6、運營控制型的管控模式：是指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制

30、權。母公運營控制型的管控模式：是指母公司通過絕對控股子公司，取得子公司的控制權。母公司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。司直接任命子公司的管理層，對子公司的財務、人事、經營等活動采取直接控制的管理方式。母公司財務部人事部營銷部子公司一子公司二財務部人事部營銷部財務部人事部營銷部三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三25.7、戰(zhàn)略財務型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權關系、管控手段、戰(zhàn)略財務型和戰(zhàn)略管理型的管控模式：在母子公司的集分權關系、管控手段等方面都呈現出某種過渡狀態(tài)。等方面都呈現出某種過渡狀態(tài)

31、。財務控制型財務控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運營控制型運營控制型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核，以財務指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務管理部門總部無業(yè)務管理部門 投資回報投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司價值最大化追求公司價值最大化 財務控制財務控制 法律法律 企業(yè)并購企業(yè)并購 多種不相關產業(yè)的投資運作多種不相關產業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務管理部門總部一般無具體業(yè)務管理部門 公司組合的協(xié)調發(fā)展公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育戰(zhàn)略協(xié)同

32、效應的培育 財務控制財務控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源人力資源 相關型或單一產業(yè)領域內的相關型或單一產業(yè)領域內的 發(fā)展發(fā)展 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè) 的日常經營運作進行管理的日常經營運作進行管理 各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化各子公司經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調成長公司整體協(xié)調成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務控制戰(zhàn)略財務控制戰(zhàn)略 營銷營銷/ /銷售銷售 新業(yè)務開發(fā)新業(yè)務開發(fā) 人力資源人力資源 單一產業(yè)領域內的運作，但有地域單一產業(yè)領域內的運作，但有地域 局限性局限性公司與下公司與下屬業(yè)務單屬業(yè)務單元的

33、關系元的關系發(fā)展目標發(fā)展目標管理手段管理手段應用方式應用方式戰(zhàn)略運營型戰(zhàn)略運營型 戰(zhàn)略財務型戰(zhàn)略財務型 三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三26.中層中層基層基層戰(zhàn)略領導層（高層）戰(zhàn)略領導層（高層）支持服務支持服務型職能部門型職能部門計劃控制計劃控制型職能部門型職能部門8、按照五分理論重新界定有關人員和部門定位：加拿大人、按照五分理論重新界定有關人員和部門定位：加拿大人Mintzberg（全球管理界享有盛譽的管理學大師明茨伯格）提出了一種組織結構理（全球管理界享有盛譽的管理學大師明茨伯格）提出了一種組織結構理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高

34、層）、中層、基層、論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領導層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。計劃控制型職能部門和支持服務型職能部門。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三27.9、高層的定義和主要職責、高層的定義和主要職責 高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包高層指對企業(yè)組織全面負責的機構和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經理及其工括董事會、職能管理委員會、總裁、總經理及其工作班子、辦事機構等。作班子、辦事機構等。 主要職責：根據企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、主要職責：根據企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質，制定并實施企

35、業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事性質，制定并實施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經物，在資源分配、組織設計、權責劃分、人事和經營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。營方向等重大問題上進行決策、指揮和監(jiān)督。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三28.10、中層的定義和職責、中層的定義和職責 中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁中層的范圍較寬，指高層與基層之間的各個擁有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權有正式授權的指揮環(huán)節(jié)。中層的權力由企業(yè)的集權與分權的程度決定。與分權的程度決定。 主要職責：在職權范圍內進行指揮

36、，完成實質性主要職責：在職權范圍內進行指揮，完成實質性的經營任務。的經營任務。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三29.11、基層的定義和職責、基層的定義和職責 基層指直接參與經營主營業(yè)務（產品或服務）基層指直接參與經營主營業(yè)務（產品或服務）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。客服等。 主要職責：按要求完成具體工作。主要職責：按要求完成具體工作。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三30.12、計劃、控制型職能部門的定義和職責、計劃、控制型職能部門的定義

37、和職責 這是一類這是一類不直接不直接參與企業(yè)經營的部門。他們通參與企業(yè)經營的部門。他們通過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制過制定計劃，設定標準、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其度等，參與控制企業(yè)的各項活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉，如生產他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運轉，如生產管理、檢驗、財務等部門。管理、檢驗、財務等部門。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三31.13、支持、服務型職能部門的定義和職責、支持、服務型職能部門的定義和職責 與計劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于與計

38、劃控制部門一樣，支持服務部門也屬于“派生派生”部門。這類部門的主要職責是提供間接的部門。這類部門的主要職責是提供間接的服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障服務，法律事務、公共關系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務流程關系不大，在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于在企業(yè)業(yè)務流程中，他們的活動屬于“非增值活非增值活動動”。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三32. 第 33 頁 1414、處理好、處理好橫向跨度與縱向層級橫向跨度與縱向層級的關系的關系 橫 向 跨 度 ： 橫 向 業(yè) 務 細 分

39、 能 夠 使 員 工 更 為 專 業(yè) 化 ， 從 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 橫 向 跨 度 的 增 加 往 往 會 導 致 員 工 過 多 地 關 注 于 本 部 門 或 本 團 隊 的 成 本 和 質 量 ， 從 而 使 企 業(yè) 在 整 體 溝 通 和 全 面 規(guī) 劃 等 方 面 更 為 困 難 。縱 向 層 級 ： 增 加 縱 向 層 級 能 夠 更 好 地 加 強 業(yè) 務 控 制 ， 但 往 往 會 造 成 企 業(yè) 決 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 風 。 橫橫 向向 跨跨 度度 縱縱 向向 層層 級級 三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？

40、2022年4月27日星期三. 第 34 頁 16、處理好、處理好集權管理與分權管理集權管理與分權管理的關系的關系 集 權 管 理 ： 集 權 管 理 體 系 使 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 能 夠 直 接 協(xié) 調 業(yè) 務 活 動 ， 確 保 企 業(yè) 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 標 ， 并 使 資 源 分 配 和 控 制 更 為 有 效 。 但 是 ， 集 權 管 理 可 能 會 造 成 企 業(yè) 高 層 管 理 人 員 被 淹 沒 在 大 量 的 日 常 運 作 決 策 中 ， 從 而 使 企 業(yè) 的 日 常 反 應 速 度 大 為 降 低 ， 同 時 戰(zhàn) 略 性 決 策 也 會

41、 受 到 嚴 重 影 響 。 分 權 管 理 ： 分 權 管 理 體 系 通 過 給 予 基 層 管 理 人 員 現 場 決 策 授 權 而 提 高 組 織 的 反 應 速 度 和 應 變 能 力 ， 并 且 能 夠 鼓 勵 基 層 管 理 人 員 勇 于 承 擔 更 大 的 責 任 ， 面 對 更 大 的 風 險 。 此 外 ， 一 些 管 理 人 員 還 能 夠 得 到 展 示 個 人 才 能 的 機 會 。 但 是 ， 當 得 到 各 種 授 權 的 管 理 人 員 數 量 較 多 ， 并 且 存 在 一 些 內 部 競 爭 的 情 況 時 ， 組 織 整 體 的 規(guī) 劃 和 協(xié) 調 工

42、 作 將 變 得 比 較 困 難 。三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三.1717、借鑒：李寧公司總部職能部門概述、借鑒：李寧公司總部職能部門概述 財務財務總部主要職能：總部主要職能： 建立統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，會計電算化建立統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，會計電算化管理，對下級企業(yè)充分及時準確的財務管理，對下級企業(yè)充分及時準確的財務信息收集、整理與報告信息收集、整理與報告集團整體頭寸監(jiān)控、現金流預測、內部集團整體頭寸監(jiān)控、現金流預測、內部資金平衡和往來融通、資金結構優(yōu)化資金平衡和往來融通、資金結構優(yōu)化作為全面預算中的財務部分，通過全面作為全面預算中的財務部分，通過

43、全面預算管理落實集團的具體財務計劃、目預算管理落實集團的具體財務計劃、目標分解和資源分配標分解和資源分配合法避稅策略的制定，合法避稅策略的制定，監(jiān)督監(jiān)督下級企業(yè)下級企業(yè)稅稅務政策的務政策的執(zhí)行執(zhí)行資金財務計劃稅務籌劃會計業(yè)務子公司對應職能：業(yè)務子公司對應職能： 遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，向總部遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會計體系，向總部充分及時準確地報告財務信息與經營情充分及時準確地報告財務信息與經營情況況業(yè)務公司內部頭寸監(jiān)控、現金流預測、業(yè)務公司內部頭寸監(jiān)控、現金流預測、內部資金調節(jié)、執(zhí)行總部資金計劃內部資金調節(jié)、執(zhí)行總部資金計劃全程參與全面預算流程，從業(yè)務角度落全程參與全面預算流程，從業(yè)務角度落實

44、集團的總體財務目標，提出合理資源實集團的總體財務目標，提出合理資源需求需求 在業(yè)務經營中執(zhí)行在業(yè)務經營中執(zhí)行稅務政策稅務政策會計資金計劃稅務財務總部李寧牌業(yè)務其他品牌業(yè)務非體育用品業(yè)務SBU 管理有形資產無形資產資產管理李寧牌相關項目其他品牌相關項目非體育用品相關項目項目管理投資管理總部體育用品體育媒體體育經紀其他產業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略管理總部信息技術公共/投資人關系行政人力資源法律事務共享服務部風險管理部上體三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三35.1818、借鑒：借鑒：李寧公司總部職能部門概述李寧公司總部職能部門概述 投資管理投資管理總部主要職能：總

45、部主要職能： 通過全面預算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務通過全面預算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務公司制定業(yè)務計劃，分解與落實總體業(yè)公司制定業(yè)務計劃，分解與落實總體業(yè)績指標，跟蹤考核業(yè)務公司績效，在各績指標，跟蹤考核業(yè)務公司績效，在各業(yè)務公司之間合理地分配與協(xié)調資源。業(yè)務公司之間合理地分配與協(xié)調資源。管理管理并有效利用公司總部的無形資產并有效利用公司總部的無形資產, , 包包括品牌括品牌, , 專利專利, , 資產資產, , 證照證照, , 和其他公司的和其他公司的關系等關系等；同時管理其他有形資產，對重；同時管理其他有形資產，對重大資產的處置作宏觀控制。大資產的處置作宏觀控制。項目投資的宏觀控制，對集團內大

46、型投項目投資的宏觀控制，對集團內大型投資項目的建議、決策和監(jiān)控資項目的建議、決策和監(jiān)控 SBU管理資產管理項目管理業(yè)務子公司對應職能：業(yè)務子公司對應職能： 全程參與全面預算流程，落實集團的全程參與全面預算流程，落實集團的總體業(yè)務指標，參與自身的績效考核總體業(yè)務指標，參與自身的績效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求與跟蹤，提出合理資源配置需求管理管理并有效利用自身業(yè)務范圍內的資并有效利用自身業(yè)務范圍內的資源源；配合將能與其他業(yè)務單元共享的；配合將能與其他業(yè)務單元共享的無形資產提交到總部進行統(tǒng)一管理無形資產提交到總部進行統(tǒng)一管理申報需審批項目，配合總部對投資項申報需審批項目，配合總部對投資項目的業(yè)績

47、跟蹤與監(jiān)控目的業(yè)績跟蹤與監(jiān)控 會 計資 金計 劃稅 務財務總部李寧牌業(yè)務其他品牌業(yè)務非體育用品業(yè)務SBU 管理有形資產無形資產資產管理李寧牌相關項目其他品牌相關項目非體育用品相關項目項目管理投資管理總部體育用品體育媒體體育經紀其 他產業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略管理總部信息技術公共/投資人關系行 政人力資源法律事務共享服務部風險管理部上 體三三、如何調整公司組織架構？、如何調整公司組織架構？2022年4月27日星期三36.1919、借鑒：借鑒：總部職能部門概述總部職能部門概述 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理產業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購業(yè)務子公司對應職能：業(yè)務子公司對應職能： 遵從集團利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行遵從集團利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行業(yè)務策略，與其他業(yè)務單元戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務策略，與其他業(yè)務單元戰(zhàn)略協(xié)同在自身業(yè)務范圍內配合總部的資本經營、在自身業(yè)務范圍內配合總部的資本經營、戰(zhàn)略并購與管理工作。戰(zhàn)略并購與管理工作?？偛恐饕毮埽嚎偛恐饕毮埽?總體規(guī)劃與制定集團戰(zhàn)略，在相關產業(yè)總體規(guī)劃與制定集團戰(zhàn)