1、流程梳理與崗位分析項(xiàng)目建議書(shū)流程梳理與崗位分析項(xiàng)目建議書(shū)目錄目錄一、一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、五、y y相關(guān)咨詢(xún)案例舉例相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、六、y y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介背景了解背景了解峻晟公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)建立了覆蓋面廣、實(shí)力雄厚的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，在行業(yè)內(nèi)已具有一定的知名度；在產(chǎn)品質(zhì)量和交期方面已具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得了廣大客戶(hù)的認(rèn)可與信任在管理方面，峻晟公司作過(guò)許多探索和改進(jìn)，如精益生產(chǎn)、企業(yè)文化等各方面作過(guò)許多嘗試和努力，也已取得一定效果；在人力

2、資源管理方面，峻晟公司的人力資源管理現(xiàn)狀距現(xiàn)代化的人力資源管理還存在較大差距，人力資源管理理念還未得以貫輸和運(yùn)用，整體的管理基礎(chǔ)還很薄弱；深圳市謀事精益信息咨詢(xún)有限公司顧問(wèn)對(duì)進(jìn)行了為期兩天的調(diào)研訪(fǎng)談，主要對(duì)峻晟鞋材有限公司目前的人力資源管理狀況進(jìn)行了解、分析和診斷，找出目前人力資源管理體系中存在的問(wèn)題，為人力資源管理的體系改進(jìn)提出設(shè)想和具體方法，為峻晟的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供有力的支持。但集團(tuán)在快速發(fā)展的過(guò)程中也存在一定問(wèn)題，基于但集團(tuán)在快速發(fā)展的過(guò)程中也存在一定問(wèn)題，基于初步了解，提出本次咨詢(xún)項(xiàng)目的兩個(gè)主要目標(biāo)初步了解，提出本次咨詢(xún)項(xiàng)目的兩個(gè)主要目標(biāo)y初步判斷初步判斷工作分析在流程梳理的基礎(chǔ)上，為

3、客戶(hù)提供工作分析的技術(shù)與方法培訓(xùn)，在項(xiàng)目時(shí)間內(nèi)建立客戶(hù)自己的工作分析團(tuán)隊(duì)，為崗位職責(zé)建立、權(quán)限體系劃分、人員基本任職資格標(biāo)準(zhǔn)界定等提供支持，項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目?jī)?nèi)容項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)流程梳理進(jìn)行各部門(mén)現(xiàn)有流程梳理，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征，建立規(guī)范科學(xué)的流程體系，提高組織運(yùn)作效率，并為工作分析提供基礎(chǔ)y將在項(xiàng)目過(guò)程中采用實(shí)施、輔導(dǎo)的方式協(xié)助進(jìn)行將在項(xiàng)目過(guò)程中采用實(shí)施、輔導(dǎo)的方式協(xié)助進(jìn)行20個(gè)崗位的分析，剩余崗位由個(gè)崗位的分析，剩余崗位由h集團(tuán)完成集團(tuán)完成y完成10個(gè)模板崗位的崗位分析，在此過(guò)程中h集團(tuán)人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)。y在經(jīng)過(guò)10個(gè)模板崗位的崗位分析學(xué)習(xí)后，h集團(tuán)人力資源部相關(guān)人員自行進(jìn)行10個(gè)

4、崗位的分析實(shí)施工作，由y咨詢(xún)顧問(wèn)負(fù)責(zé)輔導(dǎo)。h集團(tuán)集團(tuán)目錄目錄一、一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、五、y y相關(guān)咨詢(xún)案例舉例相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、六、y y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介y將分如下三個(gè)階段為將分如下三個(gè)階段為h提供咨詢(xún)方案提供咨詢(xún)方案流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)與實(shí)施培訓(xùn)在培訓(xùn)與樣本分析的基礎(chǔ)上，由h項(xiàng)目組自行進(jìn)行工作分析實(shí)施，y項(xiàng)目組提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持與輔導(dǎo)，必要時(shí)赴客戶(hù)處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)根據(jù)h集團(tuán)實(shí)際情況進(jìn)行工作分析體系設(shè)

5、計(jì)，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析培訓(xùn)由y項(xiàng)目組選擇樣本崗位進(jìn)行樣本分析h項(xiàng)目組選取典型崗位進(jìn)行崗位分析實(shí)踐y提供輔導(dǎo)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征進(jìn)行分析進(jìn)行流程分析，對(duì)已有的流程進(jìn)行診斷規(guī)范整理現(xiàn)有流程，如流程中存在問(wèn)題，進(jìn)行流程再造工作分析實(shí)施輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)第一階段為流程梳理第一階段為流程梳理流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)與實(shí)施培訓(xùn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)特征進(jìn)行分析進(jìn)行流程分析，對(duì)已有的流程進(jìn)行診斷規(guī)范整理現(xiàn)有流程，如流程中存在問(wèn)題，進(jìn)行流程再造工作分析實(shí)施輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)消除非增值活動(dòng)消除非增值活動(dòng)任務(wù)整合任務(wù)整合

6、簡(jiǎn)化活動(dòng)簡(jiǎn)化活動(dòng)重排環(huán)節(jié)重排環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié)增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動(dòng)化流程任務(wù)自動(dòng)化 過(guò)量生產(chǎn)過(guò)量生產(chǎn)活動(dòng)間等待活動(dòng)間等待 不必要的運(yùn)輸不必要的運(yùn)輸 反復(fù)的加工反復(fù)的加工 同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶(hù)進(jìn)行整合與客戶(hù)進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合與供應(yīng)商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的流程環(huán)節(jié)有利于提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可

7、以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整 過(guò)于復(fù)雜的表格過(guò)于復(fù)雜的表格 過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過(guò)于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng) 過(guò)于專(zhuān)業(yè)分工的程序過(guò)于專(zhuān)業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流缺乏優(yōu)化的物流 復(fù)雜的溝通形式復(fù)雜的溝通形式 可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心 工作工作 重復(fù)的活動(dòng)重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門(mén)協(xié)調(diào)跨部門(mén)協(xié)調(diào)過(guò)量的庫(kù)存過(guò)量的庫(kù)存流程梳理可對(duì)業(yè)務(wù)流程和核心管理進(jìn)行優(yōu)化流程梳理可對(duì)業(yè)務(wù)流程和核心管理進(jìn)行優(yōu)化,提高組提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率，織運(yùn)轉(zhuǎn)效率，y將從以下六個(gè)方面進(jìn)行分析將從以下六個(gè)方面進(jìn)行分析基于流程的管理，必須考慮流程的三要素基于流程的管理

8、，必須考慮流程的三要素流程圖：流程圖：是描述內(nèi)部控制行為的主要方法，是通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)整個(gè)過(guò)程用圖表形式描述，并對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)著重說(shuō)明的一個(gè)方法關(guān)鍵控制點(diǎn)：關(guān)鍵控制點(diǎn)：指關(guān)鍵的內(nèi)部控制行為，保證這些內(nèi)部控制行為被持續(xù)正確采用，就可以保證企業(yè)的內(nèi)部控制目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)核心部門(mén)：核心部門(mén)：一般是流程中發(fā)生動(dòng)作最多的部門(mén)，是整個(gè)流程的推動(dòng)力，是整個(gè)流程的控制或協(xié)調(diào)中心部門(mén)一核心部門(mén)部門(mén)二關(guān)鍵控制點(diǎn)動(dòng)作一動(dòng)作二動(dòng)作三動(dòng)作四合格？是否動(dòng)作五流程三要素任務(wù)流向：指明任務(wù)的傳遞方向和次序指明任務(wù)的傳遞方向和次序任務(wù)信號(hào)：指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程指明任務(wù)交接標(biāo)準(zhǔn)與過(guò)程推動(dòng)力量：指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)與控制機(jī)制指明流程內(nèi)在協(xié)調(diào)

9、與控制機(jī)制流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門(mén)擔(dān)任流程描述舉例：主要管理流程分別由不同部門(mén)擔(dān)任主要協(xié)調(diào)人主要協(xié)調(diào)人主協(xié)調(diào)部門(mén)主協(xié)調(diào)部門(mén)企管部人力資源部財(cái)務(wù)部技術(shù)開(kāi)發(fā)部流程內(nèi)容說(shuō)明流程內(nèi)容說(shuō)明組織事業(yè)部、職能部門(mén)編寫(xiě)工作年度與月度計(jì)劃；組織確定事業(yè)部考核指標(biāo)（高層計(jì)劃與指標(biāo)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織）組織制定職能部門(mén)考核指標(biāo)，并組織公司高層、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門(mén)全體的考核實(shí)施（事業(yè)部中層以下考核由事業(yè)部?jī)?nèi)部組織）組織營(yíng)運(yùn)資金來(lái)源，貸款管理、監(jiān)督事業(yè)部的應(yīng)收帳款和存貨管理，通過(guò)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售和管理費(fèi)用預(yù)算控制現(xiàn)金支出，集中分配資金使用組織新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)改造的立項(xiàng)、調(diào)研、申報(bào)、實(shí)驗(yàn)和工程建設(shè)、驗(yàn)收

10、、鑒定主要管理流程名稱(chēng)主要管理流程名稱(chēng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理流程績(jī)效考核流程營(yíng)運(yùn)資金管理流程開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程流程梳理過(guò)程中必須把握關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門(mén)對(duì)流程梳理過(guò)程中必須把握關(guān)鍵控制點(diǎn)和核心部門(mén)對(duì)推動(dòng)力量的要求推動(dòng)力量的要求任務(wù)流向任務(wù)流向交接信號(hào)交接信號(hào)任務(wù)推動(dòng)力量任務(wù)推動(dòng)力量關(guān)鍵關(guān)鍵控制控制點(diǎn)點(diǎn)核心核心部門(mén)部門(mén)決定流程走向反復(fù)過(guò)多會(huì)影響流程效率一般不決定流程走向，但影響流程效率要求信號(hào)清楚準(zhǔn)確，明確指明任務(wù)合格的標(biāo)準(zhǔn)獲得多方信號(hào)信息不足時(shí)應(yīng)主動(dòng)了解情況，掌握應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向：應(yīng)擁有足夠大的力量影響流程的走向： -在工作達(dá)到要求時(shí)保證及時(shí)交接給下一個(gè)的環(huán)節(jié)；-在上一個(gè)環(huán)節(jié)工作沒(méi)有達(dá)到要

11、求時(shí)拒絕接受交接； 應(yīng)擁有足夠大的力量推動(dòng)任務(wù)在流程中流動(dòng)：應(yīng)擁有足夠大的力量推動(dòng)任務(wù)在流程中流動(dòng)：- 與流程中多個(gè)環(huán)節(jié)有任務(wù)聯(lián)系，一旦變化將影響多個(gè)環(huán)節(jié)的任務(wù)進(jìn)程 - 有能力協(xié)調(diào)流程中其他環(huán)節(jié)之間的任務(wù)阻塞y公司曾為多家大型集團(tuán)提供流程再造與梳理服務(wù)，公司曾為多家大型集團(tuán)提供流程再造與梳理服務(wù)，具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司公司財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)董事會(huì)總公司總公司計(jì)劃資金部計(jì)劃資金部預(yù)算編制要求事業(yè)部基地編制年度預(yù)算分公司編制年度預(yù)算編制公司總部年度預(yù)算事業(yè)部本部匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預(yù)算

12、公司年度預(yù)算計(jì)劃草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預(yù)算計(jì)劃預(yù)案公司年度預(yù)算計(jì)劃公司總部年度預(yù)算計(jì)劃分公司公司年度預(yù)算計(jì)劃事業(yè)部年度預(yù)算計(jì)劃例：某大型集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算管理流程第二階段是工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)第二階段是工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)與實(shí)施培訓(xùn)根據(jù)h集團(tuán)實(shí)際情況進(jìn)行工作分析體系設(shè)計(jì)，建立不同崗位不同的分析流程，并量身定做工作分析工具在流程梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位分析培訓(xùn)由y項(xiàng)目組選擇樣本崗位進(jìn)行樣本分析h項(xiàng)目組選取典型崗位進(jìn)行崗位分析實(shí)踐y提供輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)y將在流程梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析

13、體系構(gòu)建將在流程梳理的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析體系構(gòu)建流程梳理組織結(jié)構(gòu)明確部門(mén)職責(zé)明確崗位職責(zé)部門(mén)權(quán)限與相互關(guān)系橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗位權(quán)限與相互關(guān)系崗位識(shí)別信息任職資格崗位環(huán)境與設(shè)備信息縱向描述了信息溝通的層級(jí)y通過(guò)以下四個(gè)方面來(lái)對(duì)工作進(jìn)行研究和分析通過(guò)以下四個(gè)方面來(lái)對(duì)工作進(jìn)行研究和分析1.輸入什么資源？輸入什么資源？2.經(jīng)過(guò)什么過(guò)程？經(jīng)過(guò)什么過(guò)程？3.得到什么結(jié)果？得到什么結(jié)果？4.體現(xiàn)什么關(guān)系？體現(xiàn)什么關(guān)系？四個(gè)方面依次為：四個(gè)方面依次為：1.工作的輸入特征、工作的輸入特征、2.工作的轉(zhuǎn)換特征、工作的轉(zhuǎn)換特征、3.工作的輸出特征、工作的輸出特征、4.工作的關(guān)

14、聯(lián)特征工作的關(guān)聯(lián)特征一項(xiàng)工作為什么存在一項(xiàng)工作為什么存在這四個(gè)問(wèn)題將解釋組織是如何運(yùn)用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)這四個(gè)問(wèn)題將解釋組織是如何運(yùn)用各種資源實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值過(guò)程的值增值過(guò)程的（1）工作的輸出特征工作的輸出特征，即一項(xiàng)工作的最終結(jié)果表現(xiàn)形式，如產(chǎn)品、服務(wù)等，它界定工作任務(wù)和工作責(zé)任的基礎(chǔ)，也是確定工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的必要前提（2）工作分析的輸入特征工作分析的輸入特征，指為了獲得上述結(jié)果，應(yīng)當(dāng)輸入什么內(nèi)容，包括人員、物資、信息、規(guī)范和條件等，是界定工作來(lái)源和工作條件的基礎(chǔ)（3）工作的轉(zhuǎn)換特征工作的轉(zhuǎn)換特征，指一項(xiàng)工作的輸入是如何轉(zhuǎn)化為輸出的，其轉(zhuǎn)化的程序、技術(shù)和方法是怎樣的，在轉(zhuǎn)化過(guò)程中，人的活動(dòng)、行為和聯(lián)系

15、有哪些。轉(zhuǎn)換特征是界定工作方式的基礎(chǔ)（4）工作的關(guān)聯(lián)特征工作的關(guān)聯(lián)特征，指該工作在組織中的位置、工作的責(zé)任和權(quán)利是什么，對(duì)人的體力和智力有什么要求，是界定工作關(guān)系和任職資格的基礎(chǔ)，也是人員晉升招聘的基礎(chǔ) 為了回答以上四個(gè)問(wèn)題，為了回答以上四個(gè)問(wèn)題，y工作分析的成果工作說(shuō)工作分析的成果工作說(shuō)明書(shū)一般包括以下五個(gè)部分：明書(shū)一般包括以下五個(gè)部分：工作的識(shí)別項(xiàng)工作的識(shí)別項(xiàng)1、包括工作的名稱(chēng)與編碼2、組織中的上下級(jí)關(guān)系3、升遷輪崗位置、職責(zé)與職責(zé)與績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、主要工作內(nèi)容（以工作清單形式表現(xiàn)出來(lái)）2、關(guān)鍵的職責(zé)的衡量標(biāo)準(zhǔn)（關(guān)鍵職責(zé)是根據(jù)時(shí)間消耗與重要程度定義的）權(quán)責(zé)關(guān)系與職權(quán)責(zé)關(guān)系與職業(yè)

16、發(fā)展通道業(yè)發(fā)展通道1、與組織中別的部門(mén)或崗位發(fā)生的聯(lián)系2、可升遷和輪換的崗位3、基本的權(quán)限任職資格任職資格1、必備知識(shí)分析2、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)與證書(shū)要求分析3、能力分析其它其它1、環(huán)境要素2、設(shè)備要素不同類(lèi)別的人員有不同的工作分析關(guān)注點(diǎn)，運(yùn)用不不同類(lèi)別的人員有不同的工作分析關(guān)注點(diǎn)，運(yùn)用不同的分析過(guò)程與模版，同的分析過(guò)程與模版，y將根據(jù)將根據(jù)h特點(diǎn)，量身定做不特點(diǎn)，量身定做不同的工作分析體系同的工作分析體系中高層中高層及專(zhuān)業(yè)及專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)技術(shù)類(lèi)其它其它崗位崗位生產(chǎn)類(lèi)生產(chǎn)類(lèi)一線(xiàn)操一線(xiàn)操作崗位作崗位工工 作作 導(dǎo)導(dǎo) 向向 分分 析析人員導(dǎo)向分析人員導(dǎo)向分析更多關(guān)注工更多關(guān)注工作結(jié)果與任作結(jié)果與任職資格分析

17、職資格分析均有側(cè)重，均有側(cè)重，但對(duì)工作環(huán)但對(duì)工作環(huán)境關(guān)注較少境關(guān)注較少對(duì)具體操作對(duì)具體操作及工作環(huán)境及工作環(huán)境關(guān)注較多關(guān)注較多結(jié)果與結(jié)果與行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向結(jié)果與結(jié)果與能力導(dǎo)向能力導(dǎo)向行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向?qū)蛟谥贫ú煌?lèi)別崗位工作分析體系的同時(shí)，選擇不在制定不同類(lèi)別崗位工作分析體系的同時(shí)，選擇不同的工作分析方法同的工作分析方法管理類(lèi)管理類(lèi)市場(chǎng)類(lèi)市場(chǎng)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)專(zhuān)業(yè)類(lèi)技術(shù)類(lèi)技術(shù)類(lèi)作業(yè)類(lèi)作業(yè)類(lèi) 問(wèn)卷調(diào)查法 訪(fǎng)談法結(jié)果導(dǎo)向型結(jié)果能力導(dǎo)向型 問(wèn)卷調(diào)查法 訪(fǎng)談法行為標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向型 觀察法 集體座談法 調(diào)查問(wèn)卷法例例以訪(fǎng)談法、問(wèn)卷法為例，以訪(fǎng)談法、問(wèn)卷法為例，y將提供大量的數(shù)據(jù)庫(kù)與工將提供大量的數(shù)據(jù)庫(kù)與工具，為具，

18、為h集團(tuán)工作分析體系建立提供強(qiáng)有力的支持集團(tuán)工作分析體系建立提供強(qiáng)有力的支持訪(fǎng)談法運(yùn)用：訪(fǎng)談法運(yùn)用： 通過(guò)一對(duì)一訪(fǎng)談獲得各部門(mén)有關(guān)關(guān)鍵流程和工作情況概要信息 采取一對(duì)一訪(fǎng)談為主，問(wèn)卷為輔的方法進(jìn)行信息收集 通過(guò)主題專(zhuān)家小組法對(duì)問(wèn)卷信息進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)一些任職者難以判斷的信息進(jìn)行確認(rèn)，如關(guān)鍵職責(zé)及其績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與任職資格判斷。問(wèn)卷法運(yùn)用：?jiǎn)柧矸ㄟ\(yùn)用： 問(wèn)卷可有多重格式，并提供大量的數(shù)據(jù)庫(kù)支持，幫助客戶(hù)填寫(xiě)。包括職責(zé)模版、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)０妗?zhuān)業(yè)教育模版、資格證書(shū)模版、能力模版。答卷前可向客戶(hù)提供培訓(xùn)。y通過(guò)長(zhǎng)期的本土經(jīng)驗(yàn)積累，建立了專(zhuān)門(mén)的工作分析通過(guò)長(zhǎng)期的本土經(jīng)驗(yàn)積累，建立了專(zhuān)門(mén)的工作分析數(shù)據(jù)庫(kù)，包括以

19、下四大類(lèi)：數(shù)據(jù)庫(kù)，包括以下四大類(lèi)：q部門(mén)職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫(kù)：九大中心3450條數(shù)據(jù)q動(dòng)詞庫(kù)：143項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)工作分析動(dòng)詞q相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫(kù)（基本個(gè)性特質(zhì)要求25項(xiàng)，身體與運(yùn)動(dòng)能力要求15項(xiàng)，管理能力要求24項(xiàng)，其它能力要求10項(xiàng)）q行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景及資格證書(shū)數(shù)據(jù)庫(kù)（14大行業(yè)118個(gè)職業(yè)；61類(lèi)教育1350余項(xiàng)專(zhuān)業(yè)，36類(lèi)，130種證書(shū)）在工作分析過(guò)程中，首先要對(duì)工作進(jìn)行概述（參見(jiàn)在工作分析過(guò)程中，首先要對(duì)工作進(jìn)行概述（參見(jiàn)問(wèn)卷）問(wèn)卷）目標(biāo)目標(biāo)數(shù)量質(zhì)量服務(wù).限制限制政策原則準(zhǔn)則監(jiān)督管理職位存在的理由職位存在的理由組織指導(dǎo)推薦計(jì)劃操作活動(dòng)為了最大限度地利用銷(xiāo)售資源增加銷(xiāo)售額, 擴(kuò)大市場(chǎng)產(chǎn)品形象在指定的

20、銷(xiāo)售范圍區(qū)域內(nèi), 和公司政策規(guī)定指導(dǎo)下制訂銷(xiāo)售策略, 觀察, 監(jiān)督和領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售代表完成銷(xiāo)售目標(biāo)和建立市場(chǎng)信息渠道。為了為了做什么做什么在在例：大區(qū)客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理例：大區(qū)客戶(hù)銷(xiāo)售經(jīng)理定義工作職責(zé)，找出本職位工作職責(zé)定義工作職責(zé)，找出本職位工作職責(zé)步驟：步驟：1、根據(jù)組織使命的分解，本職位應(yīng)該做什么。2、首先將職責(zé)類(lèi)別找到，即本職位應(yīng)該做那幾方面的事情。3、在職責(zé)類(lèi)別之下，將為了完成這一方面的職責(zé)，應(yīng)該具體進(jìn)行的事情是哪些。描述主要的和常規(guī)性的職責(zé)和任務(wù)內(nèi)容。4、所有的職責(zé)類(lèi)別和具體任務(wù)，描述的格式為： “動(dòng)詞動(dòng)詞+名詞賓語(yǔ)名詞賓語(yǔ)+進(jìn)一步描述任務(wù)的詞語(yǔ)進(jìn)一步描述任務(wù)的詞語(yǔ)”5、動(dòng)詞要仔細(xì)選定，參考y

21、動(dòng)詞庫(kù)，表達(dá)出本職位在該具體職責(zé)上面的權(quán)利有多大或者應(yīng)該如何做。6、任職者職責(zé)的確定后向本職位的直接上級(jí)進(jìn)行核對(duì)，填寫(xiě)進(jìn)y職位分析問(wèn)卷中財(cái)務(wù)部市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部公司高層審批是否同意否是各月銷(xiāo)售數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者信息 進(jìn)行分行業(yè)、分區(qū)域的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售毛利的對(duì)比，并分析波動(dòng)原因 定期匯總銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，整理市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者信息銷(xiāo)售分析報(bào)告銷(xiāo)售措施調(diào)整建議財(cái)務(wù)調(diào)整方案建議與事業(yè)部分公司協(xié)調(diào)，調(diào)整方案 通知事業(yè)部分公司，開(kāi)始執(zhí)行調(diào)整方案銷(xiāo)售分析結(jié)果調(diào)整方案報(bào)告存檔存檔計(jì)劃資金部資金使用調(diào)整方案建議分公司、事業(yè)部調(diào)整方案建議對(duì)關(guān)鍵流程梳理后進(jìn)行崗位在流程中的權(quán)限界定對(duì)關(guān)鍵流程梳理后進(jìn)行崗位在流程中的權(quán)限界定資金管理崗，具

22、建議權(quán)中大類(lèi)中的提案權(quán)根據(jù)關(guān)鍵流程，設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)各崗位針對(duì)流程的權(quán)根據(jù)關(guān)鍵流程，設(shè)計(jì)部門(mén)內(nèi)各崗位針對(duì)流程的權(quán)限表限表報(bào)知報(bào)知備案?jìng)浒复鏅n存檔查詢(xún)查詢(xún)參與參與建議建議 提議提議 提案提案 推薦推薦 審查審查 核對(duì)核對(duì) 檢查檢查 審議審議 審定審定 決定決定 批準(zhǔn)批準(zhǔn) 裁決裁決 否決否決崗位權(quán)限流程流程細(xì)目知情權(quán)建議權(quán)審核權(quán)決策權(quán)主要流程與內(nèi)容崗位名稱(chēng)流程及細(xì)目填寫(xiě)工作任務(wù)清單的同時(shí)進(jìn)行時(shí)間消耗與重要程度填寫(xiě)工作任務(wù)清單的同時(shí)進(jìn)行時(shí)間消耗與重要程度兩維指標(biāo)確定，并提供相關(guān)權(quán)限信息，兩維指標(biāo)確定，并提供相關(guān)權(quán)限信息，y將根據(jù)信息將根據(jù)信息從中判斷出核心職責(zé)與其衡量標(biāo)準(zhǔn)從中判斷出核心職責(zé)與其衡量標(biāo)準(zhǔn)大類(lèi)

23、序號(hào)子類(lèi)時(shí)間消耗重要程度權(quán)限（包括上下游）11 2 3 4 5 1 2 3 4 521 2 3 4 5 1 2 3 4 531 2 3 4 5 1 2 3 4 541 2 3 4 5 1 2 3 4 551 2 3 4 5 1 2 3 4 5崗位工作任務(wù)清單（例）崗位工作任務(wù)清單（例）部門(mén)： 職務(wù)： 姓名：關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1 1、主持?jǐn)M定公司網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃和年度計(jì)劃，提出建議提交總裁。完成實(shí)效，規(guī)劃的可行性，通過(guò)比率2 2、.組織安排公司計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)的建立和推行。實(shí)際計(jì)劃完成比率與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，包括內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度任職資格分析將根據(jù)任職資格分析將根據(jù)y工作分析庫(kù)，設(shè)計(jì)個(gè)性

24、化數(shù)據(jù)工作分析庫(kù)，設(shè)計(jì)個(gè)性化數(shù)據(jù)庫(kù)，為客戶(hù)提供直接支持庫(kù)，為客戶(hù)提供直接支持工作經(jīng)驗(yàn)要求工作經(jīng)驗(yàn)要求：行業(yè)或職業(yè)時(shí)間1、 2、 專(zhuān)業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求專(zhuān)業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求：1、個(gè)性能力與態(tài)度要求個(gè)性能力與態(tài)度要求：個(gè)性因素：運(yùn)動(dòng)能力：（高層管理人員不用填寫(xiě)）管理能力：其它能力：晉升與職務(wù)輪換可能性：晉升與職務(wù)輪換可能性： 行業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)教育培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)個(gè)性與能力數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行職業(yè)能力傾向界定，對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員進(jìn)行職業(yè)能力傾向界定，包括智力特質(zhì)、學(xué)識(shí)特質(zhì)、動(dòng)機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)包括智力特質(zhì)、學(xué)識(shí)特質(zhì)、動(dòng)機(jī)特質(zhì)、社交特質(zhì)序號(hào)能力名稱(chēng)能 力 等級(jí)分 級(jí) 說(shuō) 明1語(yǔ)言表達(dá)能力543

25、211最高的10%2數(shù)學(xué)計(jì)算能力543212較高的1/3，但不包括最高的10%3空間想象能力543213中間的1/34學(xué)習(xí)新知識(shí)能力543214較低的1/3，不包括最低的10%5使用MS軟件543215最低的10%6文書(shū)事務(wù)能力543217調(diào)查分析能力543218策劃組織能力543219協(xié)調(diào)推動(dòng)能力5432110動(dòng)作協(xié)調(diào)5432111手工靈巧性54321一、一、 職業(yè)能力傾向（部分）職業(yè)能力傾向（部分）*百分比表示在從業(yè)人口中所達(dá)到的相應(yīng)水平人口比例例例：工作說(shuō)明書(shū)范本在本階段，在本階段，y將選取樣本崗位按照上述流程形成樣本將選取樣本崗位按照上述流程形成樣本崗位工作說(shuō)明書(shū)崗位工作說(shuō)明書(shū)崗位名稱(chēng)

26、崗位名稱(chēng)： 編碼：編碼：所屬部門(mén)所屬部門(mén)：直接上級(jí)直接上級(jí)：直接下屬直接下屬：編寫(xiě)日期編寫(xiě)日期：編寫(xiě)部門(mén)編寫(xiě)部門(mén)：職責(zé)內(nèi)容績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、2、行業(yè)或職業(yè)時(shí)間1、2、工作概要工作概要：工作職責(zé)工作職責(zé)一、 1、主要工作職責(zé)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)主要工作職責(zé)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)工作經(jīng)驗(yàn)要求工作經(jīng)驗(yàn)要求：專(zhuān)業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求專(zhuān)業(yè)教育與職業(yè)培訓(xùn)要求：1、個(gè)性能力與態(tài)度要求個(gè)性能力與態(tài)度要求：個(gè)性因素：運(yùn)動(dòng)能力：其它能力：工作時(shí)間安排晉升與職務(wù)輪換可能性：晉升與職務(wù)輪換可能性：工作環(huán)境和條件工作環(huán)境和條件工作場(chǎng)所常用設(shè)備h集團(tuán)項(xiàng)目組將參照樣本崗位，在集團(tuán)項(xiàng)目組將參照樣本崗位，在y項(xiàng)目組輔導(dǎo)下進(jìn)項(xiàng)目組輔導(dǎo)下進(jìn)行工作分析操

27、作，以達(dá)到技術(shù)轉(zhuǎn)移的目的行工作分析操作，以達(dá)到技術(shù)轉(zhuǎn)移的目的y項(xiàng)目組提供的支持：項(xiàng)目組提供的支持：、針對(duì)不同職務(wù)類(lèi)型與層級(jí)的人員量身定做的工作分析方法體系、針對(duì)h具體情況選取的部門(mén)職責(zé)與清單數(shù)據(jù)庫(kù)、動(dòng)詞庫(kù)、相關(guān)能力數(shù)據(jù)庫(kù)、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景及資格證書(shū)數(shù)據(jù)庫(kù)、樣本崗位分析過(guò)程示范與不同類(lèi)型崗位說(shuō)明書(shū)模板、崗位分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)與崗位識(shí)別項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)、即時(shí)的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，包括針對(duì)人力資源部的培訓(xùn)與針對(duì)部門(mén)工作分析負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)，以及操作過(guò)程中的即時(shí)輔導(dǎo)第三個(gè)階段為工作分析實(shí)施輔導(dǎo)第三個(gè)階段為工作分析實(shí)施輔導(dǎo)流程梳理流程梳理工作分析體系建立工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)與實(shí)施培訓(xùn)在培訓(xùn)與樣本分析的基礎(chǔ)上，由h項(xiàng)目組自行進(jìn)

28、行工作分析實(shí)施，y項(xiàng)目組提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持與輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)工作分析實(shí)施輔導(dǎo)目錄目錄一、一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、五、y y相關(guān)咨詢(xún)案例舉例相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、六、y y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介咨詢(xún)項(xiàng)目分為流程梳理、工作分析體系建立與實(shí)施咨詢(xún)項(xiàng)目分為流程梳理、工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)、工作分析實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段培訓(xùn)、工作分析實(shí)施輔導(dǎo)三個(gè)階段階段一流程梳理體系建立實(shí)施培訓(xùn)階段二操作輔導(dǎo)階段三工作分析實(shí)施輔導(dǎo)樣本崗位分析項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪(fǎng)談資料研究理念與操

29、作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)分析流程梳理體系建立在培訓(xùn)與樣本分析的基礎(chǔ)上，由h人力資源部自行進(jìn)行工作分析實(shí)施，y項(xiàng)目組提供遠(yuǎn)程技術(shù)支持與輔導(dǎo)，必要時(shí)赴客戶(hù)處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)階段一階段一:流程梳理流程梳理 階段目標(biāo)：階段目標(biāo)： 明確明確xhxh投資集團(tuán)流程中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流投資集團(tuán)流程中存在的問(wèn)題，并進(jìn)行核心業(yè)務(wù)流程梳理程梳理階段成果：階段成果：xhxh集團(tuán)核心管理流程匯編集團(tuán)核心管理流程匯編（WORDWORD版）版）階段一：流程梳理階段一：流程梳理 -步驟一步驟一召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)完成項(xiàng)目準(zhǔn)備工作-項(xiàng)目滾動(dòng)工作計(jì)劃-項(xiàng)目組織的確立-項(xiàng)目工作環(huán)境準(zhǔn)備-制定培訓(xùn)計(jì)劃-確定項(xiàng)目范圍項(xiàng)目培訓(xùn)-項(xiàng)目實(shí)施方法培訓(xùn)-項(xiàng)

30、目總體工作計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪(fǎng)談資料研究流程梳理階段一：流程梳理階段一：流程梳理 -步驟二步驟二項(xiàng)目訪(fǎng)談，包括集中訪(fǎng)談、深度訪(fǎng)談、高層訪(fǎng)談y項(xiàng)目組確定訪(fǎng)談對(duì)象，客戶(hù)工作小組安排具體訪(fǎng)談 時(shí)間；y項(xiàng)目組通過(guò)訪(fǎng)談明確：-xh集團(tuán)核心管理流程梳理范圍-xh投資集團(tuán)的概況；-xh投資集團(tuán)業(yè)務(wù)模式；-各核心部門(mén)和關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)和要求；-核心管理流程現(xiàn)狀；y項(xiàng)目組對(duì)h集團(tuán)流程現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析，必要時(shí)安排補(bǔ)充訪(fǎng)談。項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪(fǎng)談資料研究流程梳理階段一：流程梳理階段一：流程梳理 -步驟三步驟三y將對(duì)公司現(xiàn)有核心管理流程進(jìn)行研究分析，h投資集團(tuán)人力資源部予以協(xié)助；根據(jù)資料研究的結(jié)果，針對(duì)部分關(guān)鍵進(jìn)行補(bǔ)充

31、訪(fǎng)談與調(diào)研形成初步的診斷性意見(jiàn)項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪(fǎng)談資料研究流程梳理階段一：流程梳理階段一：流程梳理 -步驟四步驟四對(duì)流程重要性進(jìn)行排序，確定核心管理流程對(duì)管理流程進(jìn)行現(xiàn)狀描述并量化現(xiàn)有流程調(diào)整核心管理流程清除無(wú)效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)化所有過(guò)于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程，提高流程運(yùn)行質(zhì)量針對(duì)流程中出現(xiàn)的權(quán)責(zé)分配關(guān)系進(jìn)行明確，為工作分析提供支持項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪(fǎng)談資料研究流程梳理階段一階段一:工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn) 階段目標(biāo)：階段目標(biāo)： 建立適合建立適合h h集團(tuán)不同職群特征與層級(jí)特征的工作分析體集團(tuán)不同職群特征與層級(jí)特征的工作分析體系，并對(duì)人力資源部和各部門(mén)工作分析負(fù)

32、責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，選系，并對(duì)人力資源部和各部門(mén)工作分析負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)，選取樣本崗位進(jìn)行模板示范，并輔導(dǎo)人力資源進(jìn)行個(gè)別崗位工取樣本崗位進(jìn)行模板示范，并輔導(dǎo)人力資源進(jìn)行個(gè)別崗位工作分析實(shí)施。作分析實(shí)施。階段成果：階段成果：xhxh集團(tuán)工作分析培訓(xùn)集團(tuán)工作分析培訓(xùn)（PPTPPT版）版） xhxh集團(tuán)工作分析體系集團(tuán)工作分析體系 （PPTPPT版）版）xhxh集團(tuán)工作分析問(wèn)卷與數(shù)據(jù)庫(kù)集團(tuán)工作分析問(wèn)卷與數(shù)據(jù)庫(kù)（WORDWORD版）版）階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn) -步驟一步驟一確定崗位分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)；確定不同層級(jí)與職群的工作分析體系特征；根據(jù)不同崗位特征和企業(yè)管理水平現(xiàn)狀

33、進(jìn)行體系設(shè)計(jì)，包括：a)工作分析方法選擇b)工作分析模板選擇c)工作分析流程選擇操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn) -步驟二步驟二根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行數(shù)據(jù)庫(kù)篩選與重建；包括：a)部門(mén)職責(zé)與清單庫(kù)重建、b)動(dòng)詞庫(kù)重建c)能力數(shù)據(jù)庫(kù)重建d)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與教育背景數(shù)據(jù)庫(kù)重建e)資格證書(shū)數(shù)據(jù)庫(kù)重建操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn) -步驟三步驟三根據(jù)不同崗位不同實(shí)施方法，對(duì)培訓(xùn)人群進(jìn)行分類(lèi)，分別制定不同的培訓(xùn)材料人力資源部組織各相關(guān)人員參加

34、培訓(xùn)對(duì)人力資源部進(jìn)行特別操作培訓(xùn)操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn) -步驟四步驟四根據(jù)不同類(lèi)別或?qū)蛹?jí)的工作分析方法，選取每種個(gè)樣本崗位，由y項(xiàng)目組進(jìn)行工作分析人力資源部在整個(gè)樣本崗位分析過(guò)程中提供必要支持，并部分參與到分析過(guò)程中形成個(gè)左右樣本崗位工作說(shuō)明書(shū)范本操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)分析體系建立階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn)階段二：工作分析體系建立與實(shí)施培訓(xùn) -步驟五步驟五人力資源部在項(xiàng)目組支持下，選取幾個(gè)典型崗位進(jìn)行工作分析實(shí)踐y項(xiàng)目組對(duì)人力資源部進(jìn)行即時(shí)輔導(dǎo)與支持形成個(gè)左右典型崗位工作

35、說(shuō)明書(shū)操作輔導(dǎo)樣本崗位分析理念與操作培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫(kù)分析體系建立階段三：工作分析實(shí)施輔導(dǎo)階段三：工作分析實(shí)施輔導(dǎo) 階段目標(biāo)：階段目標(biāo)： 在體系建立和實(shí)施培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由在體系建立和實(shí)施培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，由h h集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部自行進(jìn)行工作分析實(shí)踐，自行進(jìn)行工作分析實(shí)踐，y y可提供即時(shí)遠(yuǎn)程支持，必要時(shí)赴可提供即時(shí)遠(yuǎn)程支持，必要時(shí)赴客戶(hù)處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)時(shí)間總計(jì)一周客戶(hù)處進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)時(shí)間總計(jì)一周目錄目錄一、一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、五

36、、y y相關(guān)咨詢(xún)案例舉例相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、六、y y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介y認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴(lài)于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴(lài)于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：?jiǎn)栴}分析的深入性問(wèn)題分析的深入性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性項(xiàng)目?jī)?nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性雙方溝通的及時(shí)性員工訪(fǎng)談的充分性員工訪(fǎng)談的充分性項(xiàng)目成果的可行性項(xiàng)目成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性成果執(zhí)行的持續(xù)性項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目小組人員構(gòu)成項(xiàng)目董事項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員二名支持人員支持人員按項(xiàng)目要求配置*2y待定待定待定待定*注： 1、配備h項(xiàng)目人員的目的： 協(xié)助y項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及其對(duì)公司

37、的了解，使項(xiàng)目報(bào)告更有針對(duì)性和實(shí)用性；幫助項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才，并進(jìn)行理念與技術(shù)培訓(xùn)，協(xié)助在h內(nèi)更大范圍推廣。2、支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在y。h集團(tuán)y項(xiàng)目人員職責(zé)項(xiàng)目人員職責(zé) 總體項(xiàng)目把握 在各階段討論主要建議及方案 每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到的障礙 決策 每月按項(xiàng)目安排 訪(fǎng)談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時(shí)間溝通時(shí)間 具體制定工作計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 與h工作小組的溝通協(xié)調(diào) 至少每周一次 訪(fǎng)談安排 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通 數(shù)據(jù)資料收集分析 相關(guān)人員訪(fǎng)

38、談 提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件 對(duì)h項(xiàng)目小組的技術(shù)培訓(xùn) 訪(fǎng)談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目董事項(xiàng)目董事h項(xiàng)目組人員職責(zé)項(xiàng)目組人員職責(zé) 總體項(xiàng)目運(yùn)作控制 在各階段參與討論主要建議及方案 進(jìn)行重大協(xié)調(diào)工作，保障項(xiàng)目順利實(shí)施 與y項(xiàng)目董事進(jìn)行對(duì)口溝通 每月按項(xiàng)目安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任主要責(zé)任溝通時(shí)間溝通時(shí)間 與y項(xiàng)目經(jīng)理合作安排項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 至少每周一次 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通 部分?jǐn)?shù)據(jù)資料收集與分析 部分相關(guān)人員訪(fǎng)談 制作部分相關(guān)報(bào)告文件 接受y項(xiàng)目組技術(shù)轉(zhuǎn)移培訓(xùn) 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目成員項(xiàng)目成員項(xiàng)目

39、董事項(xiàng)目董事項(xiàng)目時(shí)間安排項(xiàng)目時(shí)間安排共共3周時(shí)間周時(shí)間周周注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整，第四周為非連續(xù)工作日，累計(jì)計(jì)算一周時(shí)間階段匯報(bào)階段匯報(bào)總結(jié)匯報(bào)總結(jié)匯報(bào)步步驟驟12項(xiàng)目啟動(dòng)深度訪(fǎng)談工作分析體系設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)庫(kù)與培訓(xùn)材料撰寫(xiě)模板崗位分析階段一階段一流程梳流程梳理理階段二階段二工作分工作分析體系析體系建立與建立與培訓(xùn)輔培訓(xùn)輔導(dǎo)導(dǎo)階段三階段三招聘輔招聘輔導(dǎo)導(dǎo)3流程梳理工作分析實(shí)施輔導(dǎo)資料研究樣本崗位實(shí)施輔導(dǎo)項(xiàng)目報(bào)價(jià)項(xiàng)目報(bào)價(jià)本咨詢(xún)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)本咨詢(xún)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)在雙方就項(xiàng)目?jī)?nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶(hù)在雙方就項(xiàng)目?jī)?nèi)容和范圍達(dá)成一致，并經(jīng)客戶(hù)方確認(rèn)之后，方確認(rèn)之后，y將提

40、供詳細(xì)的咨詢(xún)項(xiàng)目報(bào)價(jià)單將提供詳細(xì)的咨詢(xún)項(xiàng)目報(bào)價(jià)單目錄目錄一、一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、五、y y相關(guān)咨詢(xún)案例舉例相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、六、y y管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介y y曾為某特大型油田服務(wù)公司提供流程組織和制度優(yōu)曾為某特大型油田服務(wù)公司提供流程組織和制度優(yōu)化咨詢(xún)化咨詢(xún)項(xiàng)目概況：項(xiàng)目概況： 我們的客戶(hù)是一家按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰?guó)際規(guī)范運(yùn)作、在國(guó)內(nèi)能源行業(yè)處于壟斷 地位的油田服務(wù)公司，同時(shí)是一家在國(guó)際上具有良好信譽(yù)的海外上市公司?？蛻?hù)關(guān)鍵問(wèn)題：客戶(hù)關(guān)鍵問(wèn)題：1

41、、公司在短短的一年里歷經(jīng)了兩次大規(guī)模的重組，如何把公司原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ绞枪矩叫杞鉀Q的問(wèn)題之一。2、公司重組之初為了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡，對(duì)原有的組織體系并未進(jìn)行大的調(diào)整。在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，需對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)崗位設(shè)置和相應(yīng)的制度進(jìn)行調(diào)整。 y y項(xiàng)目組所做的工作項(xiàng)目組所做的工作y y解決方案：解決方案： 1項(xiàng)目組從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，對(duì)客戶(hù)現(xiàn)行組織架構(gòu)、管理模式進(jìn)行了審視，著重對(duì)流程的運(yùn)行情況進(jìn)行了診斷，并提出了“融溶镕”的三階段發(fā)展理論； 2根據(jù)對(duì)流程的診斷情況，項(xiàng)目組對(duì)公司的現(xiàn)有的流程進(jìn)行了提煉和優(yōu)化，并新建了二十多個(gè)公司核心流程； 3項(xiàng)目組根據(jù)公司戰(zhàn)略和流程優(yōu)化

42、的要求，對(duì)公司的組織架構(gòu)和管理模式提出了具體的調(diào)整建議，包括管理模式論證、部門(mén)設(shè)置、部門(mén)定位和職能調(diào)整、部門(mén)職責(zé)、部門(mén)崗位設(shè)置、崗位職責(zé)等； 4為幫助客戶(hù)企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)從原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ降哪繕?biāo)，項(xiàng)目組優(yōu)化并完善的公司的管理制度體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理、科技研發(fā)管理、質(zhì)量安全管理、物資裝備管理、計(jì)劃資金管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和行政管理等； 5為了完善公司的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司實(shí)現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)并為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，項(xiàng)目組為客戶(hù)企業(yè)建立合理、先進(jìn)的法人治理結(jié)構(gòu)提出了具體建議。三維矩陣組織架構(gòu)下的流程和制度優(yōu)化項(xiàng)目所要達(dá)三維矩陣組織架構(gòu)下的流程和制度

43、優(yōu)化項(xiàng)目所要達(dá)到的目的到的目的q在第1期項(xiàng)目中，規(guī)劃了“融”的發(fā)展方向；q本期項(xiàng)目主要是診斷“溶”存在的問(wèn)題及如何解決“溶”的問(wèn)題，從而為實(shí)現(xiàn)“镕”打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。從“5合1”到“7合1”上市，完成了業(yè)務(wù)的相“融”“镕”鑄管理平臺(tái)鑄就長(zhǎng)青基業(yè)但業(yè)務(wù)“7合1”后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”溶溶镕镕融融本項(xiàng)目所要解決的主要問(wèn)題本項(xiàng)目所要解決的主要問(wèn)題梳理現(xiàn)有制度 優(yōu)化現(xiàn)行制度 新建必要制度核心核心制度制度優(yōu)化優(yōu)化三維組織優(yōu)化組織職責(zé)優(yōu)化 組織的核心崗位設(shè)置建議三維組織優(yōu)化三維組織優(yōu)化核心核心流程流程優(yōu)化優(yōu)化規(guī)范流程 優(yōu)化流程 新建流程注：注：對(duì)企業(yè)

44、管理水平提升起重要作用的企業(yè)文化建設(shè)不屬于本項(xiàng)目之規(guī)定內(nèi)容對(duì)企業(yè)管理水平提升起重要作用的企業(yè)文化建設(shè)不屬于本項(xiàng)目之規(guī)定內(nèi)容根據(jù)客戶(hù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，根據(jù)客戶(hù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)間高度關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)，公司實(shí)施的三維矩陣式管理比較符合當(dāng)前公司管理公司實(shí)施的三維矩陣式管理比較符合當(dāng)前公司管理需要，具有一定的優(yōu)越性需要，具有一定的優(yōu)越性注：三維矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了各個(gè)組織在合作、協(xié)作和相互支持方面的職能，使三維組織在職能上有分有合，在工作注：三維矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了各個(gè)組織在合作、協(xié)作和相互支持方面的職能，使三維組織在職能上有分有合，在工作上既能單兵作戰(zhàn)又能相互支持和配合，可以較好地提高上既能單兵作戰(zhàn)

45、又能相互支持和配合，可以較好地提高“面面”效率。是一種效率。是一種“聯(lián)合艦隊(duì)式的管理模式。聯(lián)合艦隊(duì)式的管理模式。分公司分公司貼近市場(chǎng)相關(guān)工作的實(shí)施主體對(duì)地區(qū)事務(wù)的了解、面臨地區(qū)市場(chǎng)的可快速反應(yīng)、協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各方的便利總部總部資源集中統(tǒng)一控制的實(shí)施主體對(duì)全局的控制，戰(zhàn)略的了解，公司總體發(fā)展的規(guī)劃事業(yè)部事業(yè)部專(zhuān)業(yè)化分工實(shí)施主體對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的了解，業(yè)務(wù)資源的充分掌握三維矩陣三維矩陣綜合各方優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一力量適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，y y對(duì)三維矩陣組織架構(gòu)的職能對(duì)三維矩陣組織架構(gòu)的職能定位進(jìn)行了重新審視，并提出了以下優(yōu)化建議定位進(jìn)行了重新審視，并提出了以下優(yōu)化建議總部部門(mén)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值總活

46、動(dòng)管理中心分公司地區(qū)事務(wù)協(xié)調(diào)中心支持服務(wù)和監(jiān)控中心事業(yè)部“模擬”利潤(rùn)中心專(zhuān)業(yè)事業(yè)運(yùn)營(yíng)中心總部部門(mén)總部參謀與增值服務(wù)共享中心分公司總部職能部門(mén)的延伸地區(qū)協(xié)調(diào)增值服務(wù)中心事業(yè)部“模擬”利潤(rùn)中心基于總部機(jī)關(guān)的五大職能定位，重新優(yōu)化總部機(jī)關(guān)基于總部機(jī)關(guān)的五大職能定位，重新優(yōu)化總部機(jī)關(guān)的機(jī)構(gòu)設(shè)置。除保留原來(lái)的的機(jī)構(gòu)設(shè)置。除保留原來(lái)的8 8大職能部門(mén)、大職能部門(mén)、1 1個(gè)辦事個(gè)辦事機(jī)構(gòu)外，建議在條件成熟時(shí)增設(shè)科研管理中心，以機(jī)構(gòu)外，建議在條件成熟時(shí)增設(shè)科研管理中心，以進(jìn)一步完善科研管理體制進(jìn)一步完善科研管理體制總部機(jī)關(guān)核心職能定位總部機(jī)關(guān)核心職能定位總部機(jī)關(guān)部門(mén)設(shè)置總部機(jī)關(guān)部門(mén)設(shè)置1.戰(zhàn)略規(guī)劃和管理職能戰(zhàn)

47、略規(guī)劃部2.資本運(yùn)作職能3.資源配置職能人力資源部、計(jì)劃資金部、物資裝備部4.業(yè)務(wù)整合職能市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部5.支持服務(wù)職能財(cái)務(wù)部、質(zhì)量安全部、行政管理部、科研管理中心v董事會(huì)辦事機(jī)構(gòu)董秘辦人力資源管理職能在三維上的定位人力資源管理職能在三維上的定位分公司分公司事業(yè)部事業(yè)部區(qū)域內(nèi)人事服務(wù)中心本部人力資源開(kāi)發(fā)和管理中心人力資源部人力資源部人力資源開(kāi)發(fā)和管理中心人力資源職責(zé)變更建議之一事業(yè)部中層和基人力資源職責(zé)變更建議之一事業(yè)部中層和基層干部的任免層干部的任免現(xiàn)行職責(zé)事業(yè)部中層干部的任免由事業(yè)部總經(jīng)理提名，分公司或總部人力資源部考核，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，分公司或總部人力資源部行文任免事業(yè)部基層干部（7級(jí)以

48、下）由事業(yè)部考核、分公司審核、事業(yè)部任免變更后的職責(zé)事業(yè)部中層干部的任免由事業(yè)部總經(jīng)理提名，由分公司或總部人力資源部考核，事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子決定，事業(yè)部行文任免，報(bào)總部人力資源部備案事業(yè)部基層干部（7級(jí)以下）由事業(yè)部考核、事業(yè)部任免事業(yè)部中層和基層干部的任免事業(yè)部中層和基層干部的任免人力資源職責(zé)變更建議之二分公司的人力資源人力資源職責(zé)變更建議之二分公司的人力資源管理職責(zé)管理職責(zé)現(xiàn)行職責(zé)協(xié)助總部人力資源組織招聘應(yīng)屆大中專(zhuān)畢業(yè)生、進(jìn)行薪酬談判對(duì)事業(yè)部的中層干部任免進(jìn)行考核和行文任免對(duì)事業(yè)部的基層干部任免進(jìn)行審核承擔(dān)片區(qū)培訓(xùn)的組織工作變更后的職責(zé)保留保留考核權(quán)，取消行文任免權(quán)取消明確。根據(jù)總部人力資源的

49、規(guī)劃和事業(yè)部的需求承擔(dān)通用內(nèi)容的組織培訓(xùn)工作（專(zhuān)業(yè)一線(xiàn)人員的上崗資格培訓(xùn)和考試劃歸綜合事業(yè)部）分公司人力資源管理職責(zé)分公司人力資源管理職責(zé)人力資源職責(zé)變更建議之三總部人力資源職責(zé)人力資源職責(zé)變更建議之三總部人力資源職責(zé)的變更的變更現(xiàn)行職責(zé)對(duì)燕郊地區(qū)事業(yè)部中層干部的任免行使考核，擁有任免權(quán)。對(duì)分公司中層干部的任免行使審核權(quán)所有低崗位人員轉(zhuǎn)由綜合事業(yè)部管理對(duì)綜合事業(yè)部提供的人力資源服務(wù)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督調(diào)整后的職責(zé)將行文任免的權(quán)利下放明確明確明確總部人力資源管理職責(zé)總部人力資源管理職責(zé)人力資源職責(zé)變化的主要原因人力資源職責(zé)變化的主要原因12作為專(zhuān)業(yè)事業(yè)的運(yùn)營(yíng)中心，賦予事業(yè)部中層干部及以下人員一定的

50、管理權(quán)限，有利于事業(yè)部把管事和管人結(jié)合起來(lái)，更容易做到“人事相宜”、“權(quán)責(zé)相應(yīng)”保留分公司對(duì)事業(yè)部中層干部任免的考核權(quán)，有利于加強(qiáng)分公司對(duì)屬地事業(yè)部的協(xié)調(diào)職能。人力資源部核心核心職責(zé)簡(jiǎn)述人力資源部核心核心職責(zé)簡(jiǎn)述人力資源部部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)名稱(chēng)部門(mén)職能部門(mén)職能制度體系建設(shè)和管理負(fù)責(zé)制定公司有關(guān)人力資源工作的政策和法規(guī)對(duì)分公司、事業(yè)部、綜合事業(yè)部人力資源服務(wù)中心的人力資源工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督人事服務(wù)培訓(xùn)工作 人力資源規(guī)劃 績(jī)效和薪酬管理 負(fù)責(zé)培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施；負(fù)責(zé)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的使用、管理工作等負(fù)責(zé)制定公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)方案負(fù)責(zé)制定公司人員引進(jìn)交流工作計(jì)劃、后備干部的選拔方案負(fù)責(zé)招聘工作等負(fù)責(zé)

51、制定公司的薪酬體系，包括建立健全公司的各項(xiàng)福利制度負(fù)責(zé)制定公司的激勵(lì)機(jī)制，包括獎(jiǎng)懲制度負(fù)責(zé)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制分配方案對(duì)直管干部和職能部門(mén)人員進(jìn)行績(jī)效考核負(fù)責(zé)直管干部、合資公司中方負(fù)責(zé)人、海外辦事處負(fù)責(zé)人的選拔、任免和考核工作負(fù)責(zé)分公司中層干部任免的審核，本部在燕郊的事業(yè)部中層干部任免的考核負(fù)責(zé)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定 等勞動(dòng)合同的管理負(fù)責(zé)處理公司各部門(mén)、各直屬單位發(fā)生的重大勞動(dòng)糾紛職稱(chēng)評(píng)定工作等人力資源部核心崗位設(shè)置建議人力資源部核心崗位設(shè)置建議部門(mén)部門(mén)崗位設(shè)置崗位設(shè)置主要職責(zé)主要職責(zé)人力資源部人力資源規(guī)劃崗位戰(zhàn)略規(guī)劃、機(jī)構(gòu)設(shè)置、政策制度、傭工制度、調(diào)配、招聘等薪酬管理崗位勞動(dòng)合同、勞動(dòng)糾紛、薪酬制

52、度、保險(xiǎn)、工資預(yù)算、勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)、退休管理等考核激勵(lì)崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、績(jī)效考評(píng)、出國(guó)、職稱(chēng)、檔案等培訓(xùn)開(kāi)發(fā)崗位培訓(xùn)管理等在核心流程優(yōu)化方案中，項(xiàng)目組共提出了流程優(yōu)化在核心流程優(yōu)化方案中，項(xiàng)目組共提出了流程優(yōu)化建議建議 28 28 項(xiàng)，新建流程項(xiàng)，新建流程 21 21 項(xiàng)，分析提煉規(guī)范現(xiàn)有項(xiàng)，分析提煉規(guī)范現(xiàn)有流程流程 74 74 項(xiàng)項(xiàng)流程類(lèi)別流程類(lèi)別優(yōu)化流程數(shù)量?jī)?yōu)化流程數(shù)量新建流程數(shù)量新建流程數(shù)量原有流程規(guī)范數(shù)量原有流程規(guī)范數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)流程3市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)管理流程2051科技研發(fā)類(lèi)管理流程050質(zhì)量安全類(lèi)管理流程100物資采辦類(lèi)流程1015計(jì)劃資金類(lèi)流程214財(cái)務(wù)管理類(lèi)流程105人力資源管理類(lèi)流程332

53、7行政管理類(lèi)流程0022海外業(yè)務(wù)類(lèi)流程040合計(jì)282174總計(jì)流程數(shù)量：總計(jì)流程數(shù)量：123123項(xiàng)項(xiàng)計(jì)劃預(yù)算管理流程計(jì)劃預(yù)算管理流程 計(jì)劃預(yù)算管理流程計(jì)劃預(yù)算管理流程（計(jì)劃資金管理流程）（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)流程編號(hào) 版本號(hào)版本號(hào) 項(xiàng)目項(xiàng)目生效日期生效日期修改版本修改版本編制人：編制人： 計(jì)劃資金管理流程計(jì)劃資金管理流程計(jì)劃預(yù)算管理流程 失效序號(hào)失效序號(hào)序號(hào)序號(hào)日期日期1.適用范圍：本流程適用于公司計(jì)劃預(yù)算管理所涉及的各項(xiàng)工作2.控制目的：本流程旨在規(guī)范公司計(jì)劃預(yù)算管理過(guò)程，特別是明確各部門(mén)在該過(guò)程中的職責(zé)3.執(zhí)行部門(mén)：事業(yè)部、分公司、公司財(cái)務(wù)部、公司計(jì)劃資金部、投資決策委員會(huì)、董事

54、會(huì)4.關(guān)鍵控制點(diǎn)：4.1 完整性：公司的計(jì)劃預(yù)算要完整，覆蓋公司經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面4.2 及時(shí)性：預(yù)算的制定要及時(shí)，能夠指導(dǎo)次年的經(jīng)營(yíng)作業(yè)4.3 客觀性和科學(xué)性：預(yù)算的制定要客觀、科學(xué)，消除指令性計(jì)劃的做法5.本流程的管理者為公司計(jì)劃資金部流程舉例流程舉例計(jì)劃預(yù)算管理流程計(jì)劃預(yù)算管理流程（計(jì)劃資金管理流程）（計(jì)劃資金管理流程）流程編號(hào)流程編號(hào) 版本號(hào)版本號(hào) 主要步驟主要步驟責(zé)任者責(zé)任者具體操作具體操作1公司計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位公司計(jì)劃資金部通知下一年度計(jì)劃預(yù)算編制的具體要求2各預(yù)算制定單位：計(jì)劃預(yù)算管理崗位各預(yù)算制定單位根據(jù)公司計(jì)劃資金部的要求編制下一年度的預(yù)算，報(bào)計(jì)劃資金部3公司計(jì)劃資金

55、部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位公司計(jì)劃資金部對(duì)各預(yù)算單位下年度計(jì)劃預(yù)算進(jìn)行匯總和初步審核，并報(bào)投資決策委員會(huì)審批4投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)審批公司下年度的計(jì)劃預(yù)算5計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位計(jì)劃資金部把經(jīng)投資決策委員會(huì)審批的公司下年度計(jì)劃預(yù)算報(bào)中國(guó)海洋石油總公司和公司董事會(huì)6公司董事會(huì)公司董事會(huì)審核、批準(zhǔn)公司下年度計(jì)劃預(yù)算7計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位公司計(jì)劃資金部以董事會(huì)批準(zhǔn)的年度計(jì)劃預(yù)算為依據(jù)，平衡各單位預(yù)算，編制公司年度計(jì)劃草案，在組織有關(guān)單位審核修訂后，報(bào)公司投資決策委員會(huì)審定，并負(fù)責(zé)把經(jīng)公司投資決策委員會(huì)審定的下年度計(jì)劃預(yù)算下達(dá)各單位執(zhí)行8各預(yù)算制定單位：計(jì)劃預(yù)算管理崗位各預(yù)算制定單位依

56、據(jù)公司年度計(jì)劃，編制本單位的年度計(jì)劃，并報(bào)公司計(jì)劃資金部9計(jì)劃資金部：計(jì)劃預(yù)算管理崗位計(jì)劃資金部對(duì)各預(yù)算單位編制的年度計(jì)劃備案，并分送機(jī)關(guān)有關(guān)職能部門(mén)流程舉例流程舉例事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司公司財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)董事會(huì)總公司總公司計(jì)劃資金部計(jì)劃資金部預(yù)算編制要求事業(yè)部基地編制年度預(yù)算分公司編制年度預(yù)算編制公司總部年度預(yù)算事業(yè)部本部匯總編制事業(yè)部年度預(yù)算投資決策委員會(huì)投資決策委員會(huì)匯總初步審核審批審批審批平衡各單位預(yù)算公司年度預(yù)算計(jì)劃草案審核/修訂審核/修訂審核/修訂審核/修訂審定公司年度預(yù)算計(jì)劃預(yù)案公司年度預(yù)算計(jì)劃公司總部年度預(yù)算計(jì)劃分公司公司年度預(yù)算計(jì)劃事業(yè)部年度預(yù)算計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算管理流程

57、圖計(jì)劃預(yù)算管理流程圖流程舉例流程舉例在核心制度優(yōu)化方案中，項(xiàng)目組共梳理規(guī)范現(xiàn)有制在核心制度優(yōu)化方案中，項(xiàng)目組共梳理規(guī)范現(xiàn)有制度度63 63 項(xiàng)，新建制度項(xiàng)，新建制度11 11 項(xiàng)，改進(jìn)優(yōu)化制度項(xiàng)，改進(jìn)優(yōu)化制度8 8 項(xiàng)項(xiàng)制度類(lèi)別制度類(lèi)別梳理規(guī)范的制度數(shù)量梳理規(guī)范的制度數(shù)量 改進(jìn)優(yōu)化的制度數(shù)量改進(jìn)優(yōu)化的制度數(shù)量新建制度數(shù)量新建制度數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類(lèi)112市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)014科技研發(fā)類(lèi)110質(zhì)量安全管理類(lèi)300物資采辦類(lèi)2311計(jì)劃資金類(lèi)421財(cái)務(wù)管理類(lèi)720人力資源管理類(lèi)1401行政管理類(lèi)1002董秘辦200合計(jì)63811總計(jì)制度數(shù)量：總計(jì)制度數(shù)量：8282項(xiàng)項(xiàng)在組織、流程和制度優(yōu)化項(xiàng)目即將結(jié)束之際，在

58、組織、流程和制度優(yōu)化項(xiàng)目即將結(jié)束之際，y y衷心衷心希望在客戶(hù)方能夠倡導(dǎo)希望在客戶(hù)方能夠倡導(dǎo)“3i”3i”管理理念，使客戶(hù)在管理理念，使客戶(hù)在未來(lái)的發(fā)展中由未來(lái)的發(fā)展中由“融融”到到“溶溶”，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“镕镕鑄鑄長(zhǎng)青基業(yè)長(zhǎng)青基業(yè)”的偉大理想的偉大理想INTIMEINTIMEINDEEPINDEEPINTOUCHINTOUCH客戶(hù)對(duì)此次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)客戶(hù)對(duì)此次項(xiàng)目的評(píng)價(jià)項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果: : 項(xiàng)目組的工作為客戶(hù)企業(yè)由職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌焦芾硖岢隽司唧w解決方案，并通過(guò)調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)職責(zé)、優(yōu)化完善公司的流程和制度使公司具有長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展能力，成為世界級(jí)的知名企業(yè)。y y的培訓(xùn)和服務(wù)：的

59、培訓(xùn)和服務(wù)：1. 根據(jù)客戶(hù)需求，并結(jié)合實(shí)際情況，項(xiàng)目組組織了有關(guān)價(jià)值評(píng)估的培訓(xùn)；2、作為客戶(hù)解決方案實(shí)施的一部分，項(xiàng)目組在項(xiàng)目結(jié)束后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤服務(wù)，幫助客戶(hù)及時(shí)調(diào)整建議實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題。 y y曾為廣西某大型機(jī)械制造企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)曾為廣西某大型機(jī)械制造企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù) 該公司創(chuàng)建于1958年，數(shù)十年來(lái)，該公司堅(jiān)實(shí)的足跡深深地印在了中國(guó)工程機(jī)械的史冊(cè)上，該公司的發(fā)展史構(gòu)成了中國(guó)工程機(jī)械發(fā)展史的重要篇章，被譽(yù)為“中國(guó)裝載機(jī)行業(yè)排頭兵”。 裝載機(jī)鑄就了該公司的輝煌，銳意進(jìn)取的該公司人在多年夯實(shí)的基礎(chǔ)上又將該公司帶進(jìn)了全新的發(fā)展時(shí)期，產(chǎn)品的布局也從單一走向多元。以裝載機(jī)為主體，以挖掘

60、機(jī)和壓路機(jī)為兩翼，向滑移轉(zhuǎn)向裝載機(jī)、挖掘裝載機(jī)等多品種延伸的產(chǎn)品布局正漸漸形成。 經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮洶涌澎湃，該公司要主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，各項(xiàng)工作都以達(dá)到或接近國(guó)際先進(jìn)水平來(lái)衡量，以人為本，服務(wù)社會(huì)，為建造世界的基礎(chǔ)和優(yōu)美的環(huán)境提供一流的裝備和服務(wù)?？蛻?hù)背景客戶(hù)背景項(xiàng)目背景項(xiàng)目背景該公司抓住機(jī)遇，在最近幾年實(shí)現(xiàn)了該公司抓住機(jī)遇，在最近幾年實(shí)現(xiàn)了高速發(fā)展高速發(fā)展 99年以來(lái)，該公司的產(chǎn)值和利潤(rùn)始終以高于行業(yè)平均增長(zhǎng)速度的速度持續(xù)增長(zhǎng)，已成為行業(yè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)突出的上市公司之一； 2004年1至2月份，該公司已實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入5.9億元，同比增長(zhǎng)103%，銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入均創(chuàng)全國(guó)行業(yè)最高紀(jì)錄。 從2002年起，該公司