1、泓域/壓力傳感器公司績效管理手冊壓力傳感器公司績效管理手冊目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110550597 一、 績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類 PAGEREF _Toc110550597 h 2 HYPERLINK l _Toc110550598 二、 績效評價指標(biāo)體系的演變 PAGEREF _Toc110550598 h 6 HYPERLINK l _Toc110550599 三、 績效計劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110550599 h 8 HYPERLINK l _Toc110550600 四、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc110

2、550600 h 9 HYPERLINK l _Toc110550601 五、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc110550601 h 13 HYPERLINK l _Toc110550602 六、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc110550602 h 16 HYPERLINK l _Toc110550603 七、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo) PAGEREF _Toc110550603 h 18 HYPERLINK l _Toc110550604 八、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟 PAGEREF _Toc110550604 h 19 HYPERLINK l _T

3、oc110550605 九、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc110550605 h 21 HYPERLINK l _Toc110550606 十、 薪酬等級 PAGEREF _Toc110550606 h 23 HYPERLINK l _Toc110550607 十一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc110550607 h 25 HYPERLINK l _Toc110550608 十二、 寬帶薪酬的局限性以及實施條件 PAGEREF _Toc110550608 h 27 HYPERLINK l _Toc110550609 十三、 產(chǎn)品市場因素 PAGEREF _To

4、c110550609 h 33 HYPERLINK l _Toc110550610 十四、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc110550610 h 35 HYPERLINK l _Toc110550611 十五、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc110550611 h 41 HYPERLINK l _Toc110550612 十六、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc110550612 h 44 HYPERLINK l _Toc110550613 十七、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc110550613 h 47 HYPERLINK

5、l _Toc110550614 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc110550614 h 51 HYPERLINK l _Toc110550615 十九、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc110550615 h 52 HYPERLINK l _Toc110550616 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110550616 h 53 HYPERLINK l _Toc110550617 二十一、 項目概況 PAGEREF _Toc110550617 h 53 HYPERLINK l _Toc110550618 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc110550

6、618 h 56 HYPERLINK l _Toc110550619 二十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc110550619 h 59 HYPERLINK l _Toc110550620 二十四、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110550620 h 61 HYPERLINK l _Toc110550621 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110550621 h 73 HYPERLINK l _Toc110550622 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc110550622 h 73 HYPERLINK l _Toc110550623 1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略 P

7、AGEREF _Toc110550623 h 73 HYPERLINK l _Toc110550624 公司秉承“不斷超越、追求完美、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。 PAGEREF _Toc110550624 h 73績效評價指標(biāo)的構(gòu)成與分類（一）績效評價指標(biāo)的概念與構(gòu)成所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內(nèi)容的載體和外在表現(xiàn)。只有通過評價指標(biāo)，評價工作才具有可操作性?？冃гu價指標(biāo)在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，

8、又是組織和部門意志與要求的體現(xiàn)，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價指標(biāo)一般包括四個構(gòu)成要素。指標(biāo)名稱：對評價指標(biāo)的內(nèi)容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標(biāo)定義：指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義，用于揭示評價指標(biāo)的關(guān)鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標(biāo)志：用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定（如優(yōu)秀、良好等）標(biāo)度：用于對標(biāo)志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定，即用于揭示各個級別之間差異的規(guī)定（如95分以上為優(yōu)秀）。因此，我們通常把兩者統(tǒng)稱為評價尺度（“尺”即標(biāo)志，“度”即標(biāo)度）。（二）績效評價指標(biāo)的分類績效評價指標(biāo)體系按照不同的標(biāo)準(zhǔn)可以進行不同的分類，常見的有根據(jù)績效評價的內(nèi)容進行分類，根據(jù)

9、能否量化進行分類，以及以“特質(zhì)、行為和結(jié)果”進行分類等。1、根據(jù)績效評價的內(nèi)容分類績效評價的內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據(jù)績效評價內(nèi)容可以把績效指標(biāo)分為以下三類。（1）工作業(yè)績評價指標(biāo)。工作業(yè)績就是工作行為所產(chǎn)生的結(jié)果，表現(xiàn)為完成工作的質(zhì)量指標(biāo)、數(shù)量指標(biāo)、工作效率指標(biāo)、成本費用指標(biāo)等。（2）工作態(tài)度評價指標(biāo)。工作態(tài)度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業(yè)績，為了對員工行為進行引導(dǎo)以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態(tài)度進行評價的指標(biāo)。一般來說，不同的工作態(tài)度會產(chǎn)生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標(biāo)。不同的

10、職務(wù)對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設(shè)計相應(yīng)的能力指標(biāo)，并通過能力指標(biāo)引導(dǎo)、鼓勵員工提高與工作相關(guān)的能力。2、根據(jù)評價依據(jù)的主觀性和客觀性分類根據(jù)是否能夠量化可把績效評價指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)指的是那些以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。使用硬指標(biāo)可以免除個人經(jīng)驗和主觀意識的影響，具有相當(dāng)?shù)目陀^性和可靠性。借助于電子信息技術(shù)，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當(dāng)評價所依據(jù)的數(shù)據(jù)不夠可靠，或者評價的指標(biāo)難以量化時，硬指標(biāo)的評價結(jié)果就難以保證客觀和準(zhǔn)確了。在實踐中硬指標(biāo)往往表現(xiàn)為缺乏靈活性

11、。軟指標(biāo)主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。實踐中，人們用專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統(tǒng)的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標(biāo)完全依賴于評價者的知識和經(jīng)驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標(biāo)的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和模糊數(shù)學(xué)的應(yīng)用，軟指標(biāo)評價技術(shù)獲得了迅猛的發(fā)展。在實踐中，通常會把軟指標(biāo)評價與硬指標(biāo)評價結(jié)合使用，以提高績效評價結(jié)果的科學(xué)性和實用性。一般在數(shù)據(jù)比較充足的情況下，以硬指標(biāo)為主，輔以軟指標(biāo)進行評價；在數(shù)據(jù)比較缺

12、乏的情況下則以軟指標(biāo)為主，輔以硬指標(biāo)進行評價。值得注意的是，軟指標(biāo)與非量化指標(biāo)并非一個概念，軟指標(biāo)和硬指標(biāo)的區(qū)分強調(diào)的是評價方式上的差異，而量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)則強調(diào)評價結(jié)論的表現(xiàn)方式上的差異。3、根據(jù)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質(zhì)、行為、結(jié)果”這三類指標(biāo)進行績效評價體系的設(shè)計，是一種比較常見的方式。（1）特質(zhì)。適用于對未來的工作潛力作出預(yù)測。但特質(zhì)指標(biāo)將注意力集中在短期難以改變的人的特質(zhì)上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預(yù)測效度較低，不能有效區(qū)分實際工作績效，員工易產(chǎn)生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗

13、位。這類指標(biāo)需要對那些同樣能夠達到目標(biāo)的不同行為方式進行區(qū)分，以選擇真正適合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結(jié)果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標(biāo)準(zhǔn)或績效目標(biāo)的崗位。但結(jié)果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結(jié)果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。績效評價指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭：一個是19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析；另一個是20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務(wù)報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運用最廣泛的模式，實際上就是傳統(tǒng)的以財務(wù)報表為藍(lán)本、以簡單的財務(wù)結(jié)果為測評指標(biāo)的績效測評的雛形。而銀行信用分析

14、則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析，通常除了考慮企業(yè)的財務(wù)報表外，還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國，隨著股市的發(fā)展，外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務(wù)比率指標(biāo)：流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個指標(biāo)分別占總評價的一定比重，并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分，按權(quán)重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來，隨著公司的發(fā)展成熟，企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及

15、公眾對本企業(yè)的青助和支持，開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部，和原有的財務(wù)報表分析結(jié)合，成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中，最著名的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系。杜邦財務(wù)分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀(jì)前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载攧?wù)報表為依據(jù)，重點在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期，著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法，建議企業(yè)把組織的整體績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個體的績效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價。不過，績效評價指標(biāo)仍然以財務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟的繁榮，傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露

16、出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程，傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題，同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是，企業(yè)界在績效評價指標(biāo)上加入了動態(tài)性的成長能力指標(biāo)，包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率，它們各占一定的比重。這類成長能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2：5：3的比重分配權(quán)重。由于看到用財務(wù)指標(biāo)評價公司與員工績效的作用有限，甚至還有很多缺陷，于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外，還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標(biāo)等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力，收效甚微。

17、直到20世紀(jì)90年代，美國一些具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用?？冃в媱澋膬?nèi)容績效計劃是在新的績效周期開始時，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績效周期內(nèi)要做什么、為什么做這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時做完、員工的決策權(quán)限等問題進行識別、理解并達成績效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績效計劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績效周期內(nèi)所要達到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績效周期內(nèi)的工作要項；衡量工作要項的關(guān)鍵績效指標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測量方法；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計算公式；關(guān)鍵績效指標(biāo)的計分方法；關(guān)

18、鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計的信息來源；關(guān)鍵績效指標(biāo)的考評周期；在達成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項和要求。列入績效計劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范圍內(nèi)的重點工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點，納入績效計劃的重點工作可分為兩類：常設(shè)性重點工作和階段性重點工作。常設(shè)性重點工作一般指一年中的每個月度或大多數(shù)月度都要開展和實施的重點工作。階段性重點工作一般指在時間上具有較為明顯的階段性或時段性特點的重點工作。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理

19、者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進行溝通并達成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于

20、了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實際完成情況與指標(biāo)所得績效

21、分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實到人，讓員工明確了解為實現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？?/p>

22、結(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)。績效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，必須讓每個員工都理解并接受績效管理。績效管理的目的是為了改善提升員工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的

23、，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目

24、標(biāo)，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)?？冃в媱澋闹饕獌?nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審

25、核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進行，應(yīng)該把溝通的焦點集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達成共識上。績效計劃的溝通，可先由員工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點和關(guān)注點，

26、再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達成共識。不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評

27、價周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運作所關(guān)注的重要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調(diào)整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據(jù)實際情況應(yīng)該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對于生產(chǎn)系統(tǒng)

28、的員工，出于對質(zhì)量和交貨期的強調(diào)，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當(dāng)然，對于生產(chǎn)周期比較長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標(biāo)周期的匹配性問題，可以適當(dāng)延長評價周期，按照生產(chǎn)批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標(biāo)，批次或階段結(jié)束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評價周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣，盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評價周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門

29、普遍存在評價周期與指標(biāo)周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研發(fā)的各個關(guān)鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設(shè)計階段、小批試生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等）作為績效評價的周期，年底再根據(jù)各個關(guān)鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關(guān)鍵節(jié)點作為

30、評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應(yīng)該評價工作的過程而非工作的結(jié)果，因此評價周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主。績效評價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高

31、，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評價的統(tǒng)一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員

32、工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進行分析，且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進行比較，這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根

33、據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實行目標(biāo)管理的組織中，以實現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期，根據(jù)實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設(shè)定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊

34、同現(xiàn)有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調(diào)整，這也是考慮到實際操作和成本問題。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)1、提高薪酬對員工的激勵效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵效果，藝術(shù)性也更強。因為同行業(yè)的精英或管理者不可能同時去某一企業(yè)工作，只能分散到各個企業(yè)中去。他們在各自所在企業(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計能夠最大限度地提高員工的

35、激勵效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價值差異和薪酬差異的對等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級薪酬結(jié)構(gòu)，而知識密集型的企業(yè)則更適合采用等級少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強調(diào)行政級別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強調(diào)學(xué)習(xí)文化、團隊文化的企業(yè)則更適合采用知識或

36、技能薪酬體系。4、促進企業(yè)的變革與發(fā)展科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計可以通過作用于員工個人和工作團隊而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對市場和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強的激勵功能，能激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。使員工主動自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，實際上就是在戰(zhàn)略導(dǎo)向的前提下，確保薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性這兩種薪酬有效性標(biāo)準(zhǔn)之間的平衡

37、。然而，即使在同一個企業(yè)內(nèi)部，職位等級不同，對該職位所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側(cè)重點。通常情況下，職位等級越高，對外部競爭性的強調(diào)就會越多；職位等級越低，則對內(nèi)部一致性的強調(diào)會更多。（1）觀察被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察通過計點法所得到的被評價職位的點值情況，排除不合理的點值。比如對處于同一職位族或?qū)儆谄渌毮艿敲黠@屬于同一級的職位點數(shù)進行比較和分析，對于那些明顯不合理的點數(shù)應(yīng)予以調(diào)整，以準(zhǔn)確反映該職位在內(nèi)部一致性價值評價中應(yīng)當(dāng)?shù)玫降狞c數(shù)。在這一步驟上需要注意的問題是：職位評價是否建立在對職位充分理解的基礎(chǔ)之上

38、？職位描述是否完備？在對職位進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核后，需要以升冪或者降級的方式對所有經(jīng)過評價的職位進行排序。（2）按照職位點數(shù)對職位進行初步分組。通過對職位評價點數(shù)進行觀察之后，我們可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的職位所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些職位的評價點數(shù)和另外一些職位是相當(dāng)接近的，因此，我們可以初步判斷，點數(shù)接近的職位應(yīng)當(dāng)是屬于同一個級別的。我們可以利用自然斷點來劃定職位的等級。（3）根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及點數(shù)變動范圍。在實際操作中，由于不可能對企業(yè)所有職位進行職位評價，因此，在劃分職位等級的過程中，需要考慮到其他未被評價的非關(guān)鍵職位的情

39、況。需要仔細(xì)考慮到底應(yīng)當(dāng)劃分多少個職位等級比較合適，并且要確定每一職位等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。企業(yè)最終劃分的等級數(shù)量有賴于企業(yè)中的職位數(shù)量，以及職位之間的差異大小，同時，企業(yè)所堅持的報酬哲學(xué)和管理理念也會影響最終的職位等級劃分。薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強調(diào)的是

40、同一組織內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務(wù)津貼、股票期權(quán)等，同一

41、個企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構(gòu)成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權(quán)等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構(gòu)成項目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，其薪酬應(yīng)當(dāng)重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金

42、）所占比重應(yīng)當(dāng)小一些；而銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)注重激勵功能，浮動工資（獎金）應(yīng)占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構(gòu)成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較小比重。薪酬等級當(dāng)企業(yè)中存在多種工作時，通常需要劃分薪酬等級，每個等級中包含價值相同的若干種工作或技能水平相當(dāng)?shù)娜舾擅麊T工。薪酬等級是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，薪酬等級是在崗位價值

43、評估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內(nèi)的薪酬管理問題。企業(yè)的薪酬等級類型主要有分層式薪酬等級和寬泛式薪酬等級。分層式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級比較多，呈金字塔形排列，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。分層式薪酬等級由于等級較多，所以每個等級的薪酬浮動幅度一般較小，在成熟的、等級型企業(yè)中比較常見。寬泛式薪酬等級的特點是企業(yè)包括的薪酬等級少，呈平行性，員工薪酬水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發(fā)展而提高的，也可以是橫向工作調(diào)整而提高的。寬泛式薪酬等級類型在不成熟的、業(yè)務(wù)靈活性強的企業(yè)中比較常見。同一個薪酬

44、等級內(nèi)的各種崗位都應(yīng)得到相同的工資，當(dāng)然還需要考慮員工在工作業(yè)績和資歷等方面的差異。設(shè)置薪酬等級的數(shù)目時，主要是考慮薪酬管理上的便利和各個崗位之間的價值差異，同時還要考慮企業(yè)文化、企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)員工人數(shù)、企業(yè)發(fā)展階段以及企業(yè)組織架構(gòu)等。如果各崗位差異很大而薪酬等級數(shù)目定得卻很少，或者崗位差異不大而薪酬等級定得太多都會損害企業(yè)薪酬政策的內(nèi)部一致性。建立薪酬等級，首先需要將各個職位劃分成不同的等級，劃分的依據(jù)是職位評價的結(jié)果。每個等級中的職位，其職位評價的結(jié)果應(yīng)當(dāng)接近或類似。職位等級確定后，還需要確定各個等級的薪酬變動范圍，即薪酬區(qū)間。確定薪酬區(qū)間的關(guān)鍵是計算薪酬區(qū)間的中值、最高值和最低值?？?/p>

45、通過把處于職位等級中間位置對應(yīng)的職位評價點數(shù)代人已建立的薪酬曲線方程計算得出。薪酬區(qū)間的最高值和最低值可通過如下公式計算：最高值=區(qū)間中值（1+薪酬浮動率）最低值=區(qū)間中值（1薪酬浮動率）其中薪酬浮動率=（最高值一最低值）/最低值100%薪酬浮動率（即薪酬幅度）的確定主要考慮企業(yè)薪酬的支付能力、各等級之間的價值差異、各等級自身的價值以及各等級的重疊比率等。在實踐中，有些企業(yè)為了簡化管理工作，還將每個薪酬等級劃分為若干個不同的級別，333每個級別對應(yīng)一個具體的薪酬數(shù)值，各個薪酬級別的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根據(jù)實際情況靈活地加以確定。薪酬等級的劃分也可以參照一些經(jīng)驗，比如跨國公司一

46、般分為25級左右，1000名左右的生產(chǎn)型企業(yè)通常分為1516級，而100人左右的組織則一般選擇910級比較合適。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學(xué)家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休

47、。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學(xué)，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應(yīng)運而生。寬帶薪酬始于20世紀(jì)80年代末，當(dāng)時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴(yán)重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式應(yīng)運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶

48、薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設(shè)計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式后只有11個范

49、圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變。“寬帶”的概念源于廣播術(shù)語，應(yīng)用于薪酬管理領(lǐng)域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工作任務(wù)。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應(yīng)用于職位薪酬體系，也可以應(yīng)用于技能薪

50、酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔(dān)新的責(zé)任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施

51、的理念思想是：員工的薪酬水平應(yīng)該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔(dān)的責(zé)任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。寬帶薪酬的局限性以及實施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點，但在實施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計主要依據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動過大，這將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努力，也

52、會使員工對企業(yè)的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級或同事之間人際關(guān)系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級較多，員工要晉升一個職級相對比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機會就會變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會出現(xiàn)只有薪酬激勵而沒有晉升激勵了，這對那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團隊型

53、企業(yè)和扁平型組織。因為這類企業(yè)或組織所要強調(diào)的并非行為或者價值觀，而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競爭力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績效等聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學(xué)的職位評價。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預(yù)期效果的。（二）寬帶薪酬的實施條件實施寬帶薪酬是

54、要具有一定條件的，否則企業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學(xué)會曾經(jīng)在1994年和1998年分別對實施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對實施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級制度；（5）管理層不愿意花時間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下：

55、（9）具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。（10）具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊伍和積極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實施寬帶薪酬就會遇到阻力，即使實施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報酬決定

56、因素。實施寬帶薪酬管理模式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢。（12）有良好的溝通機制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計劃。鼓勵員工關(guān)注個人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點

57、之一。為實現(xiàn)這一目的，企業(yè)需要在實施寬帶薪酬的同時為各個薪酬等級提供配套的培訓(xùn)和完整的開發(fā)計劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個薪酬等級對于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對性地開展培訓(xùn)與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢的發(fā)揮，需要企業(yè)從運營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時，在新員工的職位定級、薪酬定位以及市場信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門

58、提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，否則，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢。（15）建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對企業(yè)貢獻的大小。假若企業(yè)績效管理不合理，員工在較大薪酬變動幅度中就會有一種“過山車”的感覺，心里會不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，影響員工工作積極性和團隊合作精神，進而影響員工對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對企業(yè)的貢獻和價值，是有效實施寬帶薪酬的關(guān)鍵點。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價值觀，它對企業(yè)及其

59、員工的行為具有導(dǎo)向作用。寬帶薪酬制度強調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)識這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個人才能、鼓勵員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實施。（17）良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級的薪酬變動范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時，由于同一職級包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進行深度的薪酬市場調(diào)查，這無疑也會加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難以控制的企業(yè)實施寬帶

60、薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。產(chǎn)品市場因素大多數(shù)企業(yè)都同時存在于勞動力市場、資本市場和產(chǎn)品市場中。產(chǎn)品市場上的變化會通過市場傳導(dǎo)機制影響到勞動力市場，從而對企業(yè)薪酬水平及其外部競爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動力市場因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場上的競爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場的需求水平都會影響企業(yè)的實際支付能力。（一）產(chǎn)品市場上的競爭程度對薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競爭、壟斷競爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競爭的市場和壟斷的市場是兩種極端的市場結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實中比較少見。最多的是壟斷競爭性的市場結(jié)構(gòu)，即