1、 HYPERLINK / ！ 領(lǐng)導(dǎo)力是一個人發(fā)展的關(guān)鍵 11-06-15什么是領(lǐng)導(dǎo)力？如果非要給領(lǐng)導(dǎo)力下一個定義的話，我會把它描述成：一種有關(guān)前瞻與計劃、溝通與協(xié)商、真誠與均衡的藝術(shù)。在這個社會中，無論我們是否身居領(lǐng)導(dǎo)者的位置，都應(yīng)該或多或少地具備一些領(lǐng)導(dǎo)者的能力。這是因為，有了領(lǐng)導(dǎo)力，做事才能從宏觀大局上去考慮，不至于在工作中偏離了目標(biāo)和方向；有了領(lǐng)導(dǎo)力，才能跳出一個人、一件事的局面，用一種整體化的思路來考慮我們所處的世界；有了領(lǐng)導(dǎo)力，才能在關(guān)注自我需求之外，更多地把目光投向我們身邊的人，關(guān)注他們的感受。領(lǐng)導(dǎo)力決定了一個人的成效水平。鍋里的水總漫不過蓋子，領(lǐng)導(dǎo)力其實就是這個蓋子，它決定了一個

2、人的工作能力。一個人的領(lǐng)導(dǎo)力越低，他能發(fā)揮的潛力也就越小；領(lǐng)導(dǎo)力越高，可以發(fā)揮的潛力也就越大。舉個例子來說，假如一個人的領(lǐng)導(dǎo)力是“8”，那么他的工作能力不會超過“7”；如果他的領(lǐng)導(dǎo)力是“4”，那么他的工作能力不可能超過“3”。所以，領(lǐng)導(dǎo)力，往往決定了領(lǐng)導(dǎo)者工作能力的大小也決定了領(lǐng)導(dǎo)者對組織和機構(gòu)的影響力。這就是“蓋子”法則。我常常和一些人講起這個法則，因為我覺得這會幫助人們更加深入地理解領(lǐng)導(dǎo)力的重要價值。從這個法則中，我們可以感受到領(lǐng)導(dǎo)力對我們生活中很多方面的影響。當(dāng)陳俊昊老師來找我為領(lǐng)導(dǎo)力寫推薦序的時候，我既感到高興，又感到好奇。高興是因為能為這樣一位出色的講師寫點文字；好奇則是對他如何闡述

3、領(lǐng)導(dǎo)力這個話題產(chǎn)生了濃厚的興趣。據(jù)我所知，市場上有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書籍并不在少數(shù)，但大多數(shù)都是千篇一律的內(nèi)容，沒有什么特色和亮點，因此我迫不及待地想知道這位頂級講師對領(lǐng)導(dǎo)力有何獨特的見解。拿到書之后，我翻來覆去看了幾遍，對這本書漸漸有了一個比較清晰、全面的認(rèn)識。這本書不同于以往我看過的那些同類書籍，讀來讓人有一種眼前一亮的感覺。全書角度新穎，摘取了大量真實的案例，多角度、全方位剖析了領(lǐng)導(dǎo)力的實質(zhì)，又提供了一些修煉領(lǐng)導(dǎo)力的方法，可以說是一本非常實用的管理教科書。書中作者不厭其煩、深入淺出地為我們介紹了“何為領(lǐng)導(dǎo)力”以及“如何提高領(lǐng)導(dǎo)力”等問題，讀完之后，感覺收獲頗多。領(lǐng)導(dǎo)力的另外一個特色就是讀起來不枯

4、燥，內(nèi)容很吸引人。大家都知道，一般這類書籍理論性都很強，讀起來總是覺得索然無味，容易讓人昏昏欲睡。然而，看過這本書之后，我卻完全沒有這樣的感覺，反而覺得興趣盎然。作者在書中巧妙地穿插了一個又一個精彩鮮活的案例，在講故事的同時為我們講述了許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的知識，在欣賞品讀之余，不覺已對領(lǐng)導(dǎo)力有了更加深刻的認(rèn)識。這本書向讀者傳達了一個理念，那就是：領(lǐng)導(dǎo)力是一個人發(fā)展的關(guān)鍵，它直接決定了一個人未來發(fā)展的結(jié)果。那么，如何提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，讓自己成為一個富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)者呢？相信看過此書之后，你能找到一個滿意的答案。對于那些有志成為某一領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的人來說，這的確是一本不可多得的好書。同時，我也希望大家都能從

5、這本書中受到一些啟發(fā)，不斷地提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力。！ 告別領(lǐng)導(dǎo)力 HYPERLINK / 鮑勇劍 11-08-09 HYPERLINK /Vote.aspx?id=196660 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/8/9/196660.html l # o 點擊查看投票者 在網(wǎng)絡(luò)社交和通訊的時代，位于永久復(fù)雜和動蕩的市場，環(huán)繞著不安分和渴望認(rèn)同的Y世代，領(lǐng)導(dǎo)力不再是成功的答案，領(lǐng)導(dǎo)就是問題本身。就像相聲中刻畫的那樣，每個組織有一個領(lǐng)導(dǎo)，后面跟隨著一大串冒號。但這樣的結(jié)構(gòu)再也無法維持下去了。經(jīng)過惡劣環(huán)境的沖洗，存活的企業(yè)將沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有百夫長和他們的同道

6、。領(lǐng)導(dǎo)力的基因能力有三項：因為比普通的人有遠見卓識，領(lǐng)導(dǎo)有設(shè)計商業(yè)模式的能力；由于他們的等級位置，領(lǐng)導(dǎo)能夠動員影響追隨者；依靠對信息的壟斷和個人經(jīng)歷經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)具備獨一無二的判斷能力。技術(shù)與環(huán)境的變化讓以上的三種能力成為傳奇故事或洗腦宣傳。首先，沒有一個模式的“首日封”能夠經(jīng)受市場實踐的檢驗而不改變。打敗美國最大錄像店連鎖的“網(wǎng)傳”（Netflix）靠郵寄DVD起家。僅僅它的郵寄信封就改版了100次。這只是個象征。它代表了商業(yè)模式設(shè)計永遠處于一個動態(tài)的巡回排演過程中。它不再是領(lǐng)導(dǎo)智慧規(guī)劃出來，它必須從多維、動態(tài)的市場互動中“涌現(xiàn)”出來，并經(jīng)歷千百次調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)不能壟斷擁有商業(yè)模式。組織等級產(chǎn)生權(quán)力

7、勢能，賦予領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動分配資源的能力，從而達到激勵和懲罰追隨者的效果。對于那些自認(rèn)為天賦平等權(quán)的Y世代，他們拒絕接受行政等級的權(quán)威。浸泡在網(wǎng)絡(luò)信息的環(huán)境中，他們天生有陽奉陰違的能力。但是，他們歡迎值得信任的管理者，愿意逗留在后者的影響力范圍內(nèi)。等級權(quán)威已經(jīng)失效，影響力輻射圈左右著Y世代員工的行為。經(jīng)歷經(jīng)驗不能復(fù)制，但能夠分享，善用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新一代從中獲得增倍放大的效果。飽經(jīng)風(fēng)霜的領(lǐng)導(dǎo)仍然掌握著無法復(fù)制和分享的心理成熟優(yōu)勢。不過，面對未曾有過的不確定性，善于網(wǎng)絡(luò)討論，開放溝通的新一代很快用他們獲取與篩選信息的速度優(yōu)勢克服了青澀心理的不足。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的舊說教，它試圖維持個人權(quán)威的政治性遠遠超過了其中

8、適當(dāng)?shù)暮侠硇?。上次大選時，克林頓女士希拉里設(shè)法用“午夜電話鈴聲”的廣告明示奧巴馬沒有果斷決策的經(jīng)驗。“擊斃拉登”說明了那是個假問題。以2008年全球金融危機為分水嶺，全球的企業(yè)都面臨著一個陌生但卻日益動蕩的市場環(huán)境。一方面，等級制度下的領(lǐng)導(dǎo)沒有比組織成員的集體智慧更先進的見解，另一方面，高位管理者把領(lǐng)導(dǎo)力私有化、權(quán)謀化，政治斗爭化。他們創(chuàng)造出“舍我其誰”的自我印證條件，綁架企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)迫切需要的能力無法成長。為適應(yīng)動蕩的新環(huán)境，企業(yè)需要合作能力、信任能力、角色責(zé)任能力和憲政文化。只有把經(jīng)商當(dāng)作生命生活的一部分，只有讓企業(yè)成為一種值得生活的社區(qū)，上述的能力才有開花結(jié)果的機會。在“企業(yè)社區(qū)”

9、中，權(quán)力按照角色分布在組織成員之中，角色行使權(quán)力的同時承擔(dān)對應(yīng)的全部責(zé)任。成員之間對權(quán)威的尊重源自具有憲法效應(yīng)的文化理念。按照明茨伯格（Henry Mintzberg）的觀點，這種漫游在管理階層（而非領(lǐng)導(dǎo)高層）中的社區(qū)能力是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。商業(yè)概念中的公司（Company）在古羅馬是一種百人團（Century）的軍事編制。百夫長扮演軍事協(xié)調(diào)的角色，并兼顧士兵的生活福利。每個軍團有一套口口相傳的作戰(zhàn)要訣，又稱策略（Strategy）。百夫長可以由任何人輪流擔(dān)任。大家按照策略行事。當(dāng)兵既是公民的義務(wù)，也是一種生活方式。百人團組成羅馬軍團（Legion）的最基本軍事社區(qū)。在論及羅馬征服希臘時，恩

10、格斯評價道，希臘人有強壯的體格和鐵制的武器，但是，羅馬人的組織形式創(chuàng)造了新的歷史。面臨類似的動蕩和不確定性，企業(yè)社區(qū)比等級領(lǐng)導(dǎo)力更加重要。！告別領(lǐng)導(dǎo)力 HYPERLINK / 鮑勇劍 11-08-09 HYPERLINK /Vote.aspx?id=196660 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/8/9/196660.html l # o 點擊查看投票者 在網(wǎng)絡(luò)社交和通訊的時代，位于永久復(fù)雜和動蕩的市場，環(huán)繞著不安分和渴望認(rèn)同的Y世代，領(lǐng)導(dǎo)力不再是成功的答案，領(lǐng)導(dǎo)就是問題本身。就像相聲中刻畫的那樣，每個組織有一個領(lǐng)導(dǎo)，后面跟隨著一大串冒號。但這樣

11、的結(jié)構(gòu)再也無法維持下去了。經(jīng)過惡劣環(huán)境的沖洗，存活的企業(yè)將沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有百夫長和他們的同道。領(lǐng)導(dǎo)力的基因能力有三項：因為比普通的人有遠見卓識，領(lǐng)導(dǎo)有設(shè)計商業(yè)模式的能力；由于他們的等級位置，領(lǐng)導(dǎo)能夠動員影響追隨者；依靠對信息的壟斷和個人經(jīng)歷經(jīng)驗，領(lǐng)導(dǎo)具備獨一無二的判斷能力。技術(shù)與環(huán)境的變化讓以上的三種能力成為傳奇故事或洗腦宣傳。首先，沒有一個模式的“首日封”能夠經(jīng)受市場實踐的檢驗而不改變。打敗美國最大錄像店連鎖的“網(wǎng)傳”（Netflix）靠郵寄DVD起家。僅僅它的郵寄信封就改版了100次。這只是個象征。它代表了商業(yè)模式設(shè)計永遠處于一個動態(tài)的巡回排演過程中。它不再是領(lǐng)導(dǎo)智慧規(guī)劃出來，它必須從多維、

12、動態(tài)的市場互動中“涌現(xiàn)”出來，并經(jīng)歷千百次調(diào)整。領(lǐng)導(dǎo)不能壟斷擁有商業(yè)模式。組織等級產(chǎn)生權(quán)力勢能，賦予領(lǐng)導(dǎo)調(diào)動分配資源的能力，從而達到激勵和懲罰追隨者的效果。對于那些自認(rèn)為天賦平等權(quán)的Y世代，他們拒絕接受行政等級的權(quán)威。浸泡在網(wǎng)絡(luò)信息的環(huán)境中，他們天生有陽奉陰違的能力。但是，他們歡迎值得信任的管理者，愿意逗留在后者的影響力范圍內(nèi)。等級權(quán)威已經(jīng)失效，影響力輻射圈左右著Y世代員工的行為。經(jīng)歷經(jīng)驗不能復(fù)制，但能夠分享，善用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的新一代從中獲得增倍放大的效果。飽經(jīng)風(fēng)霜的領(lǐng)導(dǎo)仍然掌握著無法復(fù)制和分享的心理成熟優(yōu)勢。不過，面對未曾有過的不確定性，善于網(wǎng)絡(luò)討論，開放溝通的新一代很快用他們獲取與篩選信息的速

13、度優(yōu)勢克服了青澀心理的不足。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗的舊說教，它試圖維持個人權(quán)威的政治性遠遠超過了其中適當(dāng)?shù)暮侠硇?。上次大選時，克林頓女士希拉里設(shè)法用“午夜電話鈴聲”的廣告明示奧巴馬沒有果斷決策的經(jīng)驗。“擊斃拉登”說明了那是個假問題。以2008年全球金融危機為分水嶺，全球的企業(yè)都面臨著一個陌生但卻日益動蕩的市場環(huán)境。一方面，等級制度下的領(lǐng)導(dǎo)沒有比組織成員的集體智慧更先進的見解，另一方面，高位管理者把領(lǐng)導(dǎo)力私有化、權(quán)謀化，政治斗爭化。他們創(chuàng)造出“舍我其誰”的自我印證條件，綁架企業(yè)的發(fā)展，讓企業(yè)迫切需要的能力無法成長。為適應(yīng)動蕩的新環(huán)境，企業(yè)需要合作能力、信任能力、角色責(zé)任能力和憲政文化。只有把經(jīng)商當(dāng)作生命生

14、活的一部分，只有讓企業(yè)成為一種值得生活的社區(qū)，上述的能力才有開花結(jié)果的機會。在“企業(yè)社區(qū)”中，權(quán)力按照角色分布在組織成員之中，角色行使權(quán)力的同時承擔(dān)對應(yīng)的全部責(zé)任。成員之間對權(quán)威的尊重源自具有憲法效應(yīng)的文化理念。按照明茨伯格（Henry Mintzberg）的觀點，這種漫游在管理階層（而非領(lǐng)導(dǎo)高層）中的社區(qū)能力是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。商業(yè)概念中的公司（Company）在古羅馬是一種百人團（Century）的軍事編制。百夫長扮演軍事協(xié)調(diào)的角色，并兼顧士兵的生活福利。每個軍團有一套口口相傳的作戰(zhàn)要訣，又稱策略（Strategy）。百夫長可以由任何人輪流擔(dān)任。大家按照策略行事。當(dāng)兵既是公民的義務(wù)，也是

15、一種生活方式。百人團組成羅馬軍團（Legion）的最基本軍事社區(qū)。在論及羅馬征服希臘時，恩格斯評價道，希臘人有強壯的體格和鐵制的武器，但是，羅馬人的組織形式創(chuàng)造了新的歷史。面臨類似的動蕩和不確定性，企業(yè)社區(qū)比等級領(lǐng)導(dǎo)力更加重要。！缺少社交商的領(lǐng)導(dǎo)傷不起 HYPERLINK / 楊思卓 11-06-20 HYPERLINK /Vote.aspx?id=195799 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/6/20/195799.html l # o 點擊查看投票者 現(xiàn)代社會是一個競爭激烈的社會，每一個人都處在壓力之中。處在貧困線上的人，壓力主要來自經(jīng)濟收

16、入；而達到小康的人，壓力主要來自人際關(guān)系。一般人缺少社交商，就有致貧的危險；高層領(lǐng)導(dǎo)者如果缺少社交商，那就會是致命的危險。原上海大眾汽車有限公司總經(jīng)理方宏，就是這樣一個人。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，上海大眾的銷售額在全國外商投資企業(yè)中名列榜首，被評為中國汽車業(yè)的最佳管理者。但是，他卻在事業(yè)如日中天的時候自殺了。業(yè)界人士都很奇怪？為什么呀？工作上認(rèn)真，作風(fēng)上嚴(yán)謹(jǐn)，從不貪污受賄。市領(lǐng)導(dǎo)所致的悼詞中，也給予高度評價：“方宏同志為人正直，勤奮工作，廉潔奉公?！蹦鞘鞘裁丛蜃屗x擇了以死來解脫呢？原來是工作上的關(guān)系協(xié)調(diào)問題讓他處在了矛盾的焦點上。熟悉他的人評價：方宏性格內(nèi)向，不善言辭，也非常清高，少有能傾心交談的朋

17、友；他兒子的評價是，我爸不是當(dāng)官的料。如果你看過社交商，問題就很清楚了，他的社交商有缺陷，可他又擔(dān)負(fù)了需要極高社交商的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。用他自己的話說：最頭疼的就是擺平關(guān)系。結(jié)果他在復(fù)雜的矛盾面前心理崩潰。一個領(lǐng)導(dǎo)者，位置越高，所處的關(guān)系越復(fù)雜：家族關(guān)系，事業(yè)關(guān)系，家族與事業(yè)的關(guān)系，個人愛好與事業(yè)需求的關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，下屬關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，下屬與下屬的關(guān)系。所以，關(guān)系成為生命不能承受之重。是啊，總有人問你飛得高不高，沒有人問你飛得累不累？有了心理壓力怎么辦？要不要看看心理醫(yī)生呢？多數(shù)人不喜歡看醫(yī)生，況且好的心理醫(yī)生也難找。不妨多結(jié)交一些朋友，可以傾訴，可以舒緩。當(dāng)然，除了交好友

18、之外，可以讀好書，尤其是像社交商這類的心理學(xué)好書，就是一個好的私人醫(yī)生，而且好書比起好友來，絕對保密。人際關(guān)系費思量，不妨多看社交商。把這本書當(dāng)成你的私人心理醫(yī)生，可以隨時請教，慎思審問，一定讓你獲益良多。智商決定是否錄用，情商決定是否晉升，社交商決定是否成功。在歷屆美國總統(tǒng)中，最受人愛戴的，都是那些智商一般，但善于擺平各種關(guān)系的人，比如華盛頓和羅斯福。相反那些自小就被稱為“神童”的人，比如胡佛、尼克松、克林頓，卻搞得自己焦頭爛額。另外，我做了多年的組織部長，對干部晉升的研究也得出這樣的結(jié)論：高智商適合做專家，高情商適合做領(lǐng)導(dǎo)，而且越是高層領(lǐng)導(dǎo)，社交商的含量越高。不過，假如你情商不高，又處在需

19、要高情商的位置上怎么辦？兩個字，修煉。這情商和智商的不同就在于，智商多半在于先天決定，情商可以后天修煉。親愛的朋友，從現(xiàn)在開始就修煉吧，因為社交商對普通人是必須品，對領(lǐng)導(dǎo)者就是必修課。！領(lǐng)導(dǎo)是一種選擇 HYPERLINK /265424/Default.aspx 陳向東 11-06-10 獲1票 HYPERLINK /Vote.aspx?id=195590 t _blank 對高層管理者而言，領(lǐng)導(dǎo)并非一種職位，而是意味著選擇去為更多人擔(dān)當(dāng)責(zé)任。我特別高興能來到浙大。我經(jīng)常對別人講，有時候人需要溫暖，有時候人需要感動，有時候人需要感恩。當(dāng)我們需要溫暖、需要感動、需要感恩的時候，很多時候我們就會想

20、，我們身后有很多人，家和萬事興，可能家就是最初的一個團隊。那么，如何成為團隊里的一個人，讓這個團隊發(fā)展，讓這個團隊成為一個最棒的團隊呢?我想，這需要掌握9個黃金法則。黃金法則一、領(lǐng)導(dǎo)不錯如何成為一個非常棒的人呢?第一個境界就是要讓別人看到你，第二個境界是能夠讓別人喜歡你，第三個境界是讓別人信賴你，第四個境界就是讓別人愛上你。最高的境界是讓別人疼愛你。通用電器前任董事長兼總裁杰克-韋爾奇曾經(jīng)講過一句話：在你成為領(lǐng)導(dǎo)前，成功的標(biāo)志就是自己成長;而當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功的標(biāo)志就是如何使得別人成長。所以，成為領(lǐng)導(dǎo)就是要自己先成長，你的包容能力、讓步能力、妥協(xié)能力、溝通能力、自我否定能力都非常關(guān)鍵，也非

21、常重要。我還有一個理念，即蟑螂訓(xùn)煉七步法。大一的時候到食堂打飯，發(fā)現(xiàn)飯里有一只蟑螂，一看到蟑螂，憤怒，扔掉不吃了，找校長投訴;大二的時候，一看飯里有蟑螂，憤怒不吃了，不找校長，不投訴;到了大三、一看飯里有蟑螂，憤怒，打份新的繼續(xù)吃;到了大四、一看飯里有蟑螂，憤怒地把蟑螂扔掉，繼續(xù)吃;到了研一時打飯，發(fā)現(xiàn)飯里又有蟑螂，不管，繼續(xù)吃;到研究生畢業(yè)時打飯，一看飯里有蟑螂，拿下;到了讀博士的時候，發(fā)現(xiàn)飯里沒蟑螂，很不習(xí)慣，一看對面小師妹碗里有蟑螂，夾過來。蟑螂就是誤會、沖突、壓抑、郁悶，而拿下蟑螂就是大智慧、大境界、大心胸、大氣魄，這是自我成長的標(biāo)志。黃金法則二、跟隨者不錯打造一個團隊，自己一定是要不

22、錯的。如果你用的人都是你以為比你弱的人，這一點會害了你，再怎么努力都不可能把事情做好。同樣，如果你自己不錯，但你團隊的人都糟糕，當(dāng)每個人都這么糟糕時，別人會對你有好的評價嗎?2001年我做俞敏洪老師助理的時候，也會陪他見見大人物，俞敏洪老師會介紹說：這是我的助理，博士畢業(yè)。我壓力特大，我配得起他的介紹嗎?這也給了我很大的動力繼續(xù)前進。新東方董事、高級副總裁周成剛老師曾經(jīng)是BBC的主持人，他的風(fēng)范風(fēng)度很有西方貴族的氣質(zhì)。正因為有周成剛在，你看我的著裝、談吐都更加紳士化了。當(dāng)然我今天也不怎么優(yōu)雅，不過比以前是好得多的多了?？纯催@樣的優(yōu)秀團隊成員，就在逼迫我自己改變、提高、升華。這就是我說的第二個黃

23、金法則，即跟隨者不錯，或者說團隊的成員不錯。黃金法則三、規(guī)矩不錯請注意，我這里說的不是制度不錯。我見過大量的人，他們在最初的時候都是不錯的，可到了最后團隊垮了，為什么?就是規(guī)矩不對。什么叫規(guī)矩呢?寫到墻上的都不算規(guī)矩，不寫但做得到的那才是規(guī)矩。我們發(fā)現(xiàn)了一個理論刺猬理論。刺猬在冬天的時候要相互擁抱取暖，但太近又會刺到對方，所以他們只能保持一定距離，相互靠在一起來取暖。這對我們有什么啟發(fā)呢?就是當(dāng)我們帶一個團隊的時候，應(yīng)該和團隊成員保持一定的距離，你跟團隊某些成員太密就會疏遠其它成員，當(dāng)你疏遠其它成員的時候，這個團隊的規(guī)矩就已經(jīng)被破壞了。規(guī)矩不錯的第二個理論是潛規(guī)矩理論，也交潛規(guī)則理論。一旦被人

24、定位，團隊也就基本上垮掉了。任何一個校長單獨到北京找我吃飯，我都不會答應(yīng)，要吃飯一定是兩、三個人一塊吃飯，如果是只有一個人，就在辦公室一起吃盒飯。為什么?就是避免別人會想為什么陳老師不和我吃飯。我做不到和每個人吃飯，就要做到不單獨和某一個人吃飯，讓他們認(rèn)識到老板是公平的，老板是公正的，那這樣規(guī)矩就不錯了。如果說我們能做到自己不錯，團隊的成員不錯，規(guī)矩也不錯，那這個團隊的組建就成功了，團隊的組建就可以打個高分。團隊的組建只是一個開始，而好的開始是成功的一半。黃金法則四、高目標(biāo)是動力求之上者得之中，求之中者得之下，說的就是要有高的目標(biāo)。有人說馬云是浙商的代表，5年前有人說他特別會忽悠，誰說這忽悠本

25、身不是在定一個目標(biāo)呢?恰恰是那種所謂的忽悠，那種高目標(biāo)，特別凝聚人心。2000年2月，俞敏洪召集我們開會，當(dāng)時新東方不過兩百來人。俞敏洪選擇的是600人的大教室，講我們未來目標(biāo)是國外部老師在這個教室是坐不下的。長遠的目標(biāo)要定高一點，但把長遠目標(biāo)細化為眼前目標(biāo)的時候，要接近具體實際。黃金法則五、決策力決定執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)人要做出正確的決策。什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫正確的決策呢?如果一個領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常做出錯誤的決策，大家就會對他失望，從而離開。領(lǐng)導(dǎo)就是帶大家去那些大家不想去但應(yīng)該去的地方;帶大家想去又不知道怎么去的地方，帶領(lǐng)大家知道怎么去但不知道怎么快速去的地方。領(lǐng)導(dǎo)就是要告訴大家該去哪里做，該怎么做，該和誰去做

26、。如果所有這些都達到的話，一個領(lǐng)導(dǎo)犯錯并不可怕，可怕的是在同一個地方犯同樣的錯誤，那就可能是真正的毀滅性的打擊了。黃金法則六、給員工激勵，長團隊士氣要學(xué)會激勵。我到一個學(xué)校去的時候，一個員工問了我一個問題，剛好我到另外一家公司做培訓(xùn)的時候，一個員工問了我同樣的問題。他說我很不開心，怎么才能夠開心。我問為什么不開心，老板給你的錢公平嗎?他說：老板給的錢倒是不少。我就說是不是老板不信任你?他說也不是。我說，老板既公平也信任你，你怎么不開心啦?他說老板經(jīng)常罵人，取得重大的業(yè)績，也不出去慶祝一下。如何去夸別人，這就是第六個黃金法則。如果我們能夠設(shè)立一個高的目標(biāo)，同時能確定正確的決策，而且能慶祝和激勵，

27、團隊就能發(fā)展。黃金法則七、建立信賴文化什么叫信任呢?信任是建立在自信的基礎(chǔ)上，完成于給予過程之中，升華于共同面對的默契之后。作為一個領(lǐng)導(dǎo)就是首先要自信，信才能產(chǎn)生真正的奇跡。如何才能讓員工感到被信任，希望大家一起思考。黃金法則八、建立給予文化要學(xué)會給予。給予就是授權(quán)，怎么樣給予別人名，給予別人利。如果領(lǐng)導(dǎo)將榮譽歸于自己，那沒有人可以和你玩得長久。有一句話說是財聚人散，財散人聚。當(dāng)財富聚集到一個人身上的時候，人就會散;當(dāng)財富散發(fā)到所有人身上的時候，人就會凝聚。還有一句話是名聚人散，名散人聚。所有的名都歸屬于你一個人的時候，別人肯定不干了;而所有的名分給大家的時候，別人就會干。我們在做給予法則，就

28、是讓別人感覺到他們是得到認(rèn)可的。比方說，你有一份榮譽時，不妨多感謝感謝別人，員工就會感覺到老板沒忘我;同時，記住在重大場合下多說感激別人的話。其實這是很小的事，不是難事，就看你用不用心。黃金法則九、建立付出文化一個人當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)，就要放棄很多，要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，要把喜怒哀樂放一放，更多的時間是去樹立別人。如果把自己更多地歸屬小家庭的時候，你就不會更多地歸屬社會。我對內(nèi)部人說，俞敏洪老師的生活一點兒都不值得你們羨慕，晚上兩點多還在發(fā)郵件，早上起來就沖到公司。一旦成了領(lǐng)導(dǎo)以后，什么抱怨、牢騷都不是你的，都是別人的專利了。我和俞敏洪老師共事，從當(dāng)他的助理開始，有十年了，他付出的太多太多了。其實當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)真的很

29、不容易。剛才講了三個法則：信賴法則、給予法則和付出法則，如果做到了這些，團隊的成長就有保證了。所以說，一流的企業(yè)賣精神，二流的企業(yè)賣文化，三流的企業(yè)賣標(biāo)本，四流的企業(yè)賣技術(shù)，五流的企業(yè)賣產(chǎn)品。如果要做個百年老店，企業(yè)百年成長，最后靠的就是信念、信賴、精神和文化。有人問，為什么一個人非要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)呢?我說，如果你有能力去影響更多的人，為什么你那么自私，不愿意擔(dān)當(dāng)責(zé)任?如果你有能力讓更多的人從失敗走向成功，為什么你貪婪地獨享清閑?如果你有能力改變很多人的生活，為什么要標(biāo)榜自己快樂的自我?領(lǐng)導(dǎo)始終是一種選擇，而并非一個位置。我想說的是，我特別感謝大家。謝謝!！執(zhí)行力問題的實質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)力 HYPERLINK

30、 /698712/Default.aspx 張偉俊 11-05-16 HYPERLINK /Vote.aspx?id=195144 t _blank HYPERLINK /article/archive/2011/5/16/195144.html l # o 點擊查看投票者 一年前，某個中國500強企業(yè)的副總裁來電邀請我參加其公司年會，并為300名中高層管理者講一天課。我問她講些什么為宜，她說我是知名專家，講眼下中國企業(yè)關(guān)注的就行。因與她私交不錯，我便承諾了。講課前一天晚上到達駐地，一看這個為期三天的大會的議程表，我頓時傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，只有三個大字：“執(zhí)行力”?！拔铱墒菑?/p>

31、來只講領(lǐng)導(dǎo)力，不講執(zhí)行力的?！蔽蚁蛟摳笨偪棺h?！翱晌覀兝习暹@兩年只談執(zhí)行力，他從來沒用過領(lǐng)導(dǎo)力這個詞。您就幫幫忙吧?！鄙滓呀?jīng)煮成了熟飯，我再抗議也無濟于事。第二天早上，我準(zhǔn)時出現(xiàn)在會場。面對300位中高層管理者，我首先發(fā)問：“在座各位都是帶隊伍的，少則十幾二十、多則成百上千，對嗎？”“對。”“你們董事長花這么大的代價把各位從各地請來總部開會、充電，他感興趣的主要不是你們作為個體的具體執(zhí)行能力，而是你們帶領(lǐng)整個團隊的綜合指揮能力，對嗎？”“對。”臺下又齊聲回答?！昂?，這種綜合的指揮能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是各位有效執(zhí)行董事長的指令，帶領(lǐng)團隊完成公司下達的業(yè)績指標(biāo)的前提”我按照事先準(zhǔn)備好的

32、“領(lǐng)導(dǎo)力”內(nèi)容，在“執(zhí)行力”的旗幟下講了一整天。臺下就坐的董事長一直不置可否，臉上一副深不可測的神色。下臺后，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因為董事長要是感覺誰說得不順耳，他會隨時上臺取而代之，絲毫不顧人家臉面。從表面上看，我的有驚無險似乎與善于做文字游戲有關(guān)。其實不然。歷史地看，中國企業(yè)界原來是不講“執(zhí)行力”的?！皥?zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里博西迪和拉姆查蘭合著的執(zhí)行一書中文版2003年初的問世。然而，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。若“全球第一經(jīng)理人”是個“執(zhí)行者”，哪個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”？再看柳傳志為該書所寫的序言。他

33、說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。至于作者本人，則開宗明義：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作”。這樣看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要得力的領(lǐng)導(dǎo)。遺憾的是，大多數(shù)老板自己恐怕并沒有讀過執(zhí)行這本書。他們在慷慨地把執(zhí)行送給管理層人手一冊時，想當(dāng)然地認(rèn)為自己是老板，是決策者，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。我遇到過一些老板，他們對執(zhí)行力情有獨鐘，開口閉口執(zhí)行力，會上會下執(zhí)行力，這個詞似乎成了萬金油

34、，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。老板沒有看到，當(dāng)他用一個手指指著下屬斥責(zé)他們?nèi)狈?zhí)行力的時候，他其余的多數(shù)手指都是指向他自己：實際上，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱的反映。我們從執(zhí)行一書提到的三個方面來看。1，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我說中國99%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實踐”：幾年來，我向上千名老板和高管問過同樣的問題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問：“假如我請貴公司高層的十位領(lǐng)導(dǎo)即刻坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交頭接耳的情況下，把公司的使命、愿景、

35、核心價值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個最簡單的注釋，你估計出來的答案會有多少個？”大家會心地笑了。我的結(jié)論是：企業(yè)的每個領(lǐng)導(dǎo)都是有方向或戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或曰內(nèi)容都不清楚，強有力的執(zhí)行自然無從談起。毋庸贅言，這首先是老板的責(zé)任。2，管理流程、組織架構(gòu)問題造成執(zhí)行力低下。十多年前，當(dāng)我回國開始為華為、TCL等公司提供管理咨詢服務(wù)時，國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴(yán)重缺失的。今天則不然，很多上規(guī)模的的民企已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，但老板也逐漸發(fā)現(xiàn)了這些玩意的真諦：它們本質(zhì)上是用來限制老板的。流程和架構(gòu)使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老

36、板的天敵。于是，出大錢邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，首先跳出來抗拒制度、破壞規(guī)則的，往往都是同一個老板。企業(yè)的運營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”。各級下屬把相當(dāng)一部分精力用于揣摩上級和上級的上級的偏好，甚至揣摩他們當(dāng)天的情緒狀態(tài)，執(zhí)行的效率和效果怎么會好？這十多年來，我親眼見證了一些企業(yè)從“無法可依”到“有法不依”的轉(zhuǎn)變，感嘆不已。3、選人、育人不當(dāng)，造成執(zhí)行力低下。說到底，執(zhí)行的主體是人，人的意愿和能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇當(dāng)年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民企老總在選人、育人、激勵人、指導(dǎo)人方面花的精力與時間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結(jié)果，弄得上上下

37、下都不滿意。而要當(dāng)一個讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這么高！不說那些玄乎的，實際點，就說錢吧?！坝忠R兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，高管們的月薪還一直在兩三萬之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執(zhí)行的意愿和能力？一次，當(dāng)一名老板振振有詞地談?wù)撍鯓咏逃聦僖兄魅宋叹駮r，我插問了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%。”“您還真期望大家把自己視為公司的主人？”老板的悟性很高，頓時不吭聲了。上述三方面的問題，可以認(rèn)為是老板自身的執(zhí)行力弱導(dǎo)致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導(dǎo)力差導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力

38、弱，大家不妨見仁見智。但有一點也許是肯定的：一把手的問題是核心、是關(guān)鍵，不管你稱之為領(lǐng)導(dǎo)力問題還是執(zhí)行力問題。最后，建議總裁讀者在再次責(zé)怪下屬執(zhí)行力差之前，不妨先問自己幾個問題：1)我們公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認(rèn)同嗎？理解一致嗎？2)當(dāng)你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時，你期望下屬“按規(guī)矩辦事”還是服從你的意志？3)你把多少精力放在“事”上，又有多少時間留給“人”？4)最后，當(dāng)你反復(fù)證明你的下屬確實能力低下時，你為什么還不換掉他們？或許，你在無意識層次里明白：公司執(zhí)行力差的根本原因就在你身上。哈佛商學(xué)在線觀點 在中國，“執(zhí)行力”是個“變味”的舶來品。讀者不妨用Google分別搜索

39、“執(zhí)行力”和“領(lǐng)導(dǎo)力”，前者搜出的條目是后者的三倍；而當(dāng)用英文搜索這兩個詞時，“執(zhí)行力”(execution)卻不到“領(lǐng)導(dǎo)力”(leadership)的1/3。而且，英文“執(zhí)行力”這一詞條的大多數(shù)還是用于“死刑執(zhí)行”等其它含義的。與其相吻合的有趣現(xiàn)象是，為了配合張偉俊先生的這篇文章，我們翻閱了上百門哈佛商學(xué)在線課程，卻沒有找到一門以“Execution”命名的。而多少涉及到“執(zhí)行力”的內(nèi)容，則都赫然被安排在“團隊”、“授權(quán)”、“變革”等“領(lǐng)導(dǎo)力”的科目中。這也就不難理解組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅赫塞(Paul Hersey)博士說：“執(zhí)行力”問題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問題。但是，這并不是說執(zhí)行力等

40、同于領(lǐng)導(dǎo)力。執(zhí)行力是一個關(guān)鍵性的中間要素。在組織當(dāng)中，執(zhí)行力始于戰(zhàn)略，而終于能力。因為具備了執(zhí)行力，使組織戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為組織能力。人力資源專家戴夫尤里奇(Dave Ulrich)等人2005年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了審計你的組織能力一文，把組織能力定義為一種組織的集體技能、才能和專業(yè)知識，代表了組織的優(yōu)勢所在，具有穩(wěn)定、不易仿效和衡量的特點。組織能力的“可怕”之處，在于所有員工都能表現(xiàn)出同一戰(zhàn)略方向上的“執(zhí)行力”，如蘋果公司的創(chuàng)新精神、沃爾瑪?shù)某杀究刂坪吐?lián)邦快遞的準(zhǔn)確無誤。為了保證企業(yè)做到能力上的戰(zhàn)略性趨同，首先要解決的是員工“愿不愿”(willing)執(zhí)行的問題。意愿問題是最難解決但也是最根本

41、的問題，它涉及到個人價值觀與組織價值觀之間如何保持一致。而解決這個問題的起點一定是領(lǐng)導(dǎo)者。1986年，通用電氣為了推行新的價值觀，韋爾奇辭退了當(dāng)時16個事業(yè)部中的14位高層領(lǐng)導(dǎo)者。在佳能，為了倡導(dǎo)其生存之道的“共生”文化，他們把“成為一名合格的社會成員”作為每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要具備的價值觀。詹姆斯孔茨(James Kouzes)教授在對大量領(lǐng)導(dǎo)者研究的基礎(chǔ)上總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者面對的五項挑戰(zhàn)，第一項就是“以身作則”。這些實踐都在揭示著同一個事實：塑造組織“執(zhí)行力”的起點是“領(lǐng)導(dǎo)力”。西點軍校是以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)執(zhí)行力的典范。自成立以來，它為全球培養(yǎng)了超過5,000名企業(yè)高管，學(xué)員經(jīng)過培養(yǎng)大都形成了強大的執(zhí)行力

42、，但有意思的是，西點卻幾乎不提執(zhí)行力，而專注領(lǐng)導(dǎo)力。西點領(lǐng)導(dǎo)力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成為”(Be)指價值觀，包括忠誠、責(zé)任感、無私奉獻、勇氣、誠信，等等。在“Be”之后，需要重點培養(yǎng)學(xué)員的知與行，包括決策、戰(zhàn)術(shù)專識、情商、戰(zhàn)略思考和團隊建設(shè)。西點軍校認(rèn)為，只有學(xué)員具備了以“責(zé)任、榮譽、國家”為重的價值觀，才能培養(yǎng)出品格高尚、盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者。這也許是為什么西點軍校能超越哈佛，成為培養(yǎng)出最多首席“執(zhí)行”官的原因。而在兩個財富世界500強企業(yè)京瓷和KDDI的創(chuàng)始人稻盛和夫看來，組織層面的執(zhí)行力是阿米巴經(jīng)營模式(“阿米巴經(jīng)營”就是根據(jù)產(chǎn)品、工序或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多

43、獨立經(jīng)營、獨立核算的小集團。每個“阿米巴”都像一個小企業(yè)，都有經(jīng)營者、銷售額、成本和利潤)成功的保證。稻盛把“執(zhí)行力”做了哲學(xué)上的升華。每一個“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績考慮時，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的“利他之心”，“阿米巴經(jīng)營”就不可能存在。所以，稻盛從創(chuàng)業(yè)之初就不斷倡導(dǎo)“敬天愛人”和“利他”的哲學(xué)思想，并身體力行地實踐著。同時，他要求每個領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平無私，“動機至善、私心了無”，才能調(diào)動員工的積極性，從而解決執(zhí)行力的首要的意愿問題。有人說不應(yīng)該把京瓷實現(xiàn)高收益的獨特經(jīng)營管理手法公之于眾。殊不知，管理方法背后員工一致的價值觀才是關(guān)鍵。無論是稻

44、盛和夫還是韋爾奇，他們都既是我們這個時代最偉大的“領(lǐng)導(dǎo)人”，又是最杰出的“執(zhí)行者”。在這樣一個人心浮躁的時代，讓我們向他們致敬！ HYPERLINK /Article/Archive/2011/5/16/195144.html 12！沒有執(zhí)行力就沒有領(lǐng)導(dǎo)力 HYPERLINK / 葉楓 10-07-14 HYPERLINK /Vote.aspx?id=191942 t _blank HYPERLINK /article/archive/2010/7/14/191942.html l # o 點擊查看投票者 最近半年，不知不覺的接到了很多院校和企業(yè)邀請去講領(lǐng)導(dǎo)力課程。坦白講，對領(lǐng)導(dǎo)力這門課一直不

45、是很感興趣，倒不是不想講、更不是講不了的原因，只是覺得中國院校里那些EMBA企業(yè)高管學(xué)員們連基本的管理都沒搞明白，就盲目追求所謂的領(lǐng)導(dǎo)力。任何時候，都不能忽略的一個事實就是管理力決定領(lǐng)導(dǎo)力。對于中國企業(yè)管理者來講，我覺得首先最需要的就是去學(xué)習(xí)中國企業(yè)界原來不怎么學(xué)“執(zhí)行力”，放眼望去，中國很多企業(yè)的問題不是管理的問題、也不是領(lǐng)導(dǎo)力的問題，很多時候只是一個我們理解為平常的“執(zhí)行力”問題。說到“執(zhí)行力”一詞的流行，始于美國拉里博西迪和拉姆查蘭合著的執(zhí)行一書中文版2003年初的問世。細心者發(fā)現(xiàn)，翻開該書的第一頁，上面赫然寫著“獻給杰克韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。按照這樣的邏輯下去

46、，“全球第一經(jīng)理人”是個“執(zhí)行者”，哪個企業(yè)、什么樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”?我們還看到柳傳志為該書寫了序言。他說，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。而結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。再看看作者本人，則開門見山：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作”。由此看來，對于企業(yè)的各級管理者來說，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。通過隨堂和平時的調(diào)查來看，很遺憾，大多數(shù)老板和企業(yè)高管自己恐怕并沒有讀過執(zhí)行這本書。有些公司在慷慨地把執(zhí)行送給管理層人手一冊時，可能會想當(dāng)然地認(rèn)為自己是老板

47、，是決策拍板的人，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而中層管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。上周我遇到一個老板，他對執(zhí)行力情有獨鐘，開口閉口執(zhí)行力，會上會下執(zhí)行力，這個詞似乎成了萬金油，可以用來解釋企業(yè)所有問題的癥結(jié)。但那個老板可能忽略了一個事實，當(dāng)他用一個手指指著下屬斥責(zé)他們?nèi)狈?zhí)行力的時候，他其余的多數(shù)手指其實都是指向他自己：本質(zhì)上看，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱也可以理解為執(zhí)行差的體現(xiàn)。我們從執(zhí)行一書提到的三個方面來看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級員工執(zhí)行力低下。要是我極端的說中國90以上%的企業(yè)沒有方向、沒有戰(zhàn)略，讀者也許不信，企業(yè)老板也一定會跟我急。我向上千名老板和高管問過同樣的問題

48、：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般不會超過30%。如果我接著問：“假如我請貴公司高層的領(lǐng)導(dǎo)坐下來，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們在不交流的情況下，把公司的使命、愿景、核心價值觀與戰(zhàn)略寫在紙上并做一個最簡單的解釋，你估計會有多少答案出來？” 在給EMBA學(xué)員上課的時候我經(jīng)常會測試學(xué)員們，特別是讓他們對外界介紹自己公司時，十個人往往出現(xiàn)了十個版本。這個時候，老師只能無語，大家也只好會心地笑。結(jié)論是：大部分的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是有方向有戰(zhàn)略的，但公司則沒有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對象或內(nèi)容都不清楚，強有力的執(zhí)行自然無從談起。這一定是老板的責(zé)任。其次

49、，管理流程、組織架構(gòu)問題也是造成執(zhí)行力低下的一大原因。十年前國內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴(yán)重缺失的。今天，很多上規(guī)模的的民企通過咨詢公司已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)。流程和架構(gòu)有了以后，老板們開始難以隨心所欲和朝令夕改了。老板不爽，只能又開始出錢重新邀請咨詢公司來梳理流程和架構(gòu)，并明確要求：關(guān)鍵時候老板說的算。歸根結(jié)底，企業(yè)的運營，本質(zhì)上還是依賴“潛規(guī)則”在發(fā)揮著持續(xù)的作用。于似乎，各級下屬把相當(dāng)一部分精力用于揣摩上級和上級的偏好上，如此下去，執(zhí)行的效率和效果怎么可能會好？十多年來，大部分企業(yè)最后只能是從 “無法可依”到“有法不依”。接著，選人和育人不當(dāng)，也是造成執(zhí)行力低下的因素。本質(zhì)上，

50、執(zhí)行的主體是人，人的執(zhí)行意愿和執(zhí)行能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇和很多世界五百強的CEO當(dāng)年把他們的大部分精力花在人身上，想必一定是有所考慮得。相比之下，我們的老板在選人、用人、育人、激勵人、指導(dǎo)人方面花的精力與時間實在是微不足道。同時，卻在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求，導(dǎo)致HR整天又招不到人。結(jié)果，弄得上下一團糟。在中國要當(dāng)一個老板、尤其是民企老板滿意的人力資源經(jīng)理，其概率太低了。人力資源主管頻繁跳槽的現(xiàn)象就很好的說明了這一點。再說點實際的，比如說錢吧。舍不得在屬于戰(zhàn)略性資源的人才上進行投入的老板還真不少。在江浙，一個幾千萬的公司發(fā)展到了幾十億，你會發(fā)現(xiàn)高管們的月薪還一直徘徊在兩三萬之間

51、，甚至更少。在這種情況下你還衷心期盼他們能擁有高效執(zhí)行意愿和能力？我認(rèn)識的一位臺資企業(yè)老板，其下的銷售總監(jiān)月薪才區(qū)區(qū)5千，看著他公司兩年以上的連續(xù)虧損就明白為什么了，但他卻始終不以為然。有一次，蘇州一位老板在調(diào)侃談?wù)撍鯓咏逃聦俚臅r候，我問他：“你在公司的股份比例是多少？”“100%?！崩习孱D時無語。上述三方面的問題，可以理解為老板自身的執(zhí)行力弱導(dǎo)致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說是老板的領(lǐng)導(dǎo)力差導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力弱，拋磚引玉、僅供參考。最后，建議老板們不妨先問自己幾個問題：1公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認(rèn)同嗎？理解一致嗎？若沒有，那什么時候制定？制定后如何傳遞？2當(dāng)你的意愿與公司的流

52、程和架構(gòu)有沖突時，你期望下屬“按流程辦事”還是服從你的個人意愿？3什么時候讓關(guān)注“人”的時間多于關(guān)注“事“的時間？4當(dāng)你確認(rèn)你的下屬能力低下時，你為什么還不換掉他們？什么時候換掉他們？！專業(yè)倫理、信任與領(lǐng)導(dǎo)力 HYPERLINK t _blank 價值中國推薦 10-11-22 HYPERLINK /media/Mag.aspx?MagId=147 t _blank 管理學(xué)家 獲得信任是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任和工作要求。領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到員工的信任，會帶來人員的不穩(wěn)定和人才的高流失率，影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到顧客的信任，會影響企業(yè)的銷售業(yè)績和品牌形象；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到投資者的信任，會破壞

53、公司的資金安全；領(lǐng)導(dǎo)者如果不能得到合作伙伴的信任，會引致不安情緒和變動，使公司的發(fā)展受阻。很難想象一個內(nèi)部沒有信任的企業(yè)，可以形成共同的目標(biāo)，可以鼓舞員工的士氣，眾志成城。缺乏信任，人與人互相隔膜，彼此設(shè)防，合作無法開展。沒有信任支撐，企業(yè)精神與文化無法發(fā)揮作用，企業(yè)的愿景和目標(biāo)也就成了空中樓閣。同樣，一個不被外部社會信任的企業(yè)，它的生存將會難以為繼。黃光裕在國美控制權(quán)之爭中落敗，正好是最佳的注腳。失信的黃光裕黃光裕是國美的創(chuàng)始人之一、1987年，黃光裕及哥哥黃俊欽在北京掛出“國美電器店”的招牌，店面僅百多平方米。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，國美發(fā)展成為中國最大的家電連鎖零售商，黃光裕被認(rèn)為是個商業(yè)天才，他

54、對國美的貢獻以及在國美的地位是毋庸置疑的。在國美電器當(dāng)政時期，黃光裕是個威嚴(yán)的老板，據(jù)一位就職于國美的高管介紹，當(dāng)黃光裕想好了一件事，或者是布置工作時，現(xiàn)場絕對安靜，大家都無條件服從。黃光裕對員工的管理嚴(yán)厲到了苛刻的地步，但是接受采訪的高管表示理解，他們認(rèn)為沒有黃光裕的霸道，就不會有國美的盤子?？傮w來講，管理層及員工對黃光裕是信任的，而且他們覺得黃光裕很講義氣，一個突出的例子是黃光裕對于出走后又回歸的老臣，不僅不會排斥，還可能會安排更高的職位。2004年6月，黃光裕的鵬潤集團以83億港元的價格，收購22個城市94家國美門店資產(chǎn)的65%股權(quán)，國美電器以借殼方式在香港上市。黃光裕家族掌握33%左右

55、股權(quán)，機構(gòu)投資者占有33%的股權(quán)，其它投資者占34%。國美電器股權(quán)相對穩(wěn)定，作為大股東的黃光裕家族控制國美電器的日常運作。2008年，曾經(jīng)的中國首富，國美電器前主席，黃光裕因違規(guī)操作股票被拘。法院一審判決黃光裕因犯非法經(jīng)營罪、內(nèi)幕交易罪和單位行賄罪，三罪并罰，判有期徒刑14年，罰金6億元，沒收財產(chǎn)2億元。宣判后，黃光裕認(rèn)為自己不構(gòu)成內(nèi)幕交易罪和非法經(jīng)營罪以及罰金過重，向北京市高級人民法院提出上訴。北京市高級人民法院經(jīng)審理做出維持原判的裁定。黃光裕出事對國美形成了較大沖擊，業(yè)內(nèi)對國美的資金鏈以及后期運營一度產(chǎn)生了懷疑。黃光裕被拘后，傳言四起，關(guān)于黃光裕如何犯罪、所犯何罪的版本林林總總，不脛而走，

56、不僅相關(guān)人士在媒體上亮相發(fā)言，民間也有各種揣測，結(jié)論不外乎，年輕首富以賄賂的方式結(jié)成神秘關(guān)系網(wǎng)，在關(guān)系網(wǎng)的庇佑下，進行了超額貸款、內(nèi)幕交易、瞞報稅款等犯罪行為。同時，他還將上市公司國美電器當(dāng)成了取款機，歷年累計套現(xiàn)135億元，成為“胡潤套現(xiàn)富豪榜”的冠軍。一時間，輿論嘩然，引發(fā)了又一輪中國富裕階層的原罪討論，黃光裕個人形象跌落谷底，其個人品行和職業(yè)操守均受到質(zhì)疑。被窄化的倫理2010年，因不滿現(xiàn)任管理團隊試圖去黃化，黃光裕家族動作頻仍，直至要求召開特別股東大會，讓之前由黃光裕本人指定的董事局主席陳曉出局。這場被冠之以控制權(quán)爭奪戰(zhàn)的戲碼比黃光裕被拘受審掀起的風(fēng)波有過之而無不及。9月28日，臨時股

57、東大會公布，黃氏家族提出的五點要求，除取消股權(quán)增發(fā)計劃被通過以外，其它均未實現(xiàn)。結(jié)果發(fā)布后，南方周末有評論指出，這是規(guī)則戰(zhàn)勝了倫理。怪哉斯言，首先，規(guī)則真的勝利了嗎？這恐怕還要觀察一段時間，很可能票投完了，分裂才剛剛開始，而且臺面下的小動作不斷，誰也不服氣的結(jié)果。其二、說倫理輸了，更是不知是個什么道理？綜觀黃陳爭奪控制權(quán)事件，倫理是出現(xiàn)最頻繁的詞語。不少人指責(zé)陳曉作為委托人辜負(fù)了黃光裕的信任，甚至有人認(rèn)為陳曉的行為無異于偷盜，趁著主人不在，意欲將國美占為己有。這種言論首先忽視了國美電器的性質(zhì)，而且扭曲了倫理的含義。作為上市公司，國美不是黃光裕個人私產(chǎn)。我們知道，倫理并非只有兄弟義氣，在談?wù)搨惱?/p>

58、時不能忽略傳統(tǒng)社會也重視的公平正直、仁人為懷、以身作則以及現(xiàn)代社會強調(diào)的專業(yè)倫理。國美是一家上市的公共公司，陳曉是黃光裕的工作伙伴，就算私底下是死黨，是好哥們，但在國美的經(jīng)營管理上，二人不存在私相授受的關(guān)系。陳曉必須遵從上市公司的規(guī)則，陳曉不是黃光裕的受委托人，而是所有股東的受委托人。大股東的行為損害了其它股東的權(quán)益，職業(yè)經(jīng)理人可以因為哥們義氣而默不作聲嗎？當(dāng)然不能。其三、對陳曉的行為還進一步引申出了一種看法，認(rèn)為這會引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對職業(yè)經(jīng)理人的防范，也會讓企業(yè)對上市的態(tài)度更加保守和謹(jǐn)慎，會導(dǎo)致中國企業(yè)的倒退。其實，家族企業(yè)和上市公司并沒有優(yōu)劣之分，相比上市公司，家族企業(yè)內(nèi)部信任度高，決策靈活

59、，效率高；相比家族公司，上市公司則可能較專業(yè)，可以利用更多社會資源。各有專長，家族成員好還是專業(yè)經(jīng)理人好，一直在學(xué)界爭論不休，但可以肯定的是，用家族成員也不該因私害公，一定要培養(yǎng)其專業(yè)性，用職業(yè)經(jīng)理人則該培養(yǎng)如家人一樣的感情，以營造如家人一樣的信任。在歐美國家，家族企業(yè)仍然很活躍，在儒家文化區(qū)之臺、港、韓等地，上市公司更大多是家族企業(yè)，而且表現(xiàn)優(yōu)異。黃光裕的案例不能說職業(yè)經(jīng)理人就不好，一個失敗的領(lǐng)導(dǎo)，家人一樣可能起而反抗的。誤入歧途的信任拋開人性的考慮，回到領(lǐng)導(dǎo)力這個層面，我們發(fā)現(xiàn)，黃光裕是個失敗的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。從結(jié)果來看，他沒有獲得投資人的信任。這不難理解，一直以來，黃光裕通過不正當(dāng)行徑擴張事業(yè)

60、，從上市公司大量套現(xiàn)。無論是左手搏右手，還是行賄政府官員，黃光裕走的是權(quán)謀之道，為國美的未來發(fā)展種下了隱患。當(dāng)他出事后，國美一度境地尷尬。從企業(yè)內(nèi)部管理來看，黃光裕沒有管理好團隊，陳曉就是個例子。黃光裕試圖以哥們義氣籠絡(luò)陳曉，最終失敗。黃光裕的這種思路在中國司空見慣，從桃園三結(jié)義起，中國人骨子里有哥們傳統(tǒng)，內(nèi)部人，大家都是大哥、二哥，平時大家一起出去干壞事，用非常手段對付外人。這樣的結(jié)果可能帶來內(nèi)部人的互不信任。今天你用奇謀詭計對付外人，明天，你就可能用同樣的手段對付我，今天你之所以不對付我，是因為我有用。每個人心里都有這樣的小九九、隨時都可能爆發(fā)內(nèi)訌。這正是不正直的后果。更可悲的是，黃光裕一