1、采購的控制 (2003-4-18) 控制好采購環(huán)節(jié)是實現(xiàn)經(jīng)營計劃目標的重要手段，控制好采購環(huán)節(jié)就等于控制住了商品流通的起點和源頭。 （一）采購控制的目標 采購控制的目標是什么？這是每一家連鎖超市公司要首先確定的。采購計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法： （1）采購計劃的制定要細分，落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符衙目標顧客的需求。同時采購計劃的小分類細人也是對采購業(yè)務人員的業(yè)務活動給出了一個范圍和制約。

2、（2）如果把促銷計劃作為采購計劃的一部分，那么在供應商簽訂年度采購合同之前，就要要求供應商提供一年度的產(chǎn)品促銷計劃方案，以便我們在制定促銷計劃時參考。必須認識到連鎖企業(yè)的促銷活動，實際上是一種對應供應商產(chǎn)品的促銷動員、促銷組合。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案是制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。 （二）采購考核的指標體系對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應商進行交易的制度計劃（供應商文件）、采購組織機構(gòu)控制和采購程序控制。但在日常具體的采購業(yè)務活動中，還必須建立考核采購人員的指標體系對采購進行細化的控制。采購考核指標體系一般可由以下指標所組成。

3、銷售額指標銷售額指標要細分為大分類商品指標、中分類商品批標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。應根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。商品結(jié)構(gòu)指標商品結(jié)構(gòu)指標是以體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足顧客需求度為目標的考核指示。如對一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)進行研究發(fā)現(xiàn)，反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占2%，其他商品則高達80%。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核同時達到兩個效果。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，從而增強了競爭力和盈利能力。毛利率

4、指標根據(jù)超級市場品種訂價的特征，毛利率指標首先是確定一個綜合毛利率的指標，這個指標的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征，控制住毛利率，然后分解綜合毛利率指標，制定不同類別商品的毛利率指標并進行考核。毛利率指標對采購人員通過合理控制訂單量來加快商品周轉(zhuǎn)，擴大毛利率，并通過與供應商談判加大促銷力度擴大銷售量，增大供應商給予的“折扣率”，擴大毛利率。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要的一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應商手中取得提高毛利率的“折扣率”。庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標這一指標主要是考核配送中

5、心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標可以考核采購業(yè)務人員是否根據(jù)店鋪商品的營銷情況，合理地控制好庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。門店訂貨商品到位率指標這個指標一般不能低于98%，最好是100%。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫存商品可供配的比例。這個指標的考核在排除總部的其他部門的工作因素后除特殊原因外，主要落實在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴格考核。 配送商品的銷售率指標門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購業(yè)務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。對一些實行總部自動配送的公司

6、來說，如果配送商品銷售率，可能還關(guān)系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 商品有效銷售發(fā)生率指標在超級市場中有的商品周轉(zhuǎn)率很低，為了滿足消費者一次性購足的需要和選擇性需要，這些商品又不得不備，但如果庫存準備的不合理損失就很大。商品有效銷售發(fā)生率就是考核配送中心檔案商品（檔案目錄）在門店P(guān)OS機中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。新商品引進率指標為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進率指標就是考核采購人同的創(chuàng)新能力，對新的供應商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而

7、分別設計。如便利店的顧客是新的消費潮流的創(chuàng)造者和追隨者，其新商品的引進力度就要大，一般一年可達60%70%。當一年的引進比例確定后，要落實到每一個月，當月完不成下一個月必須補上。如年引進新商品比率為，每月則為，如當月完成，則下月必須達到。商品淘汰率指標由于門店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低左右，即每月低。通道利潤指標連鎖企業(yè)向供應商收到一個事實上的通道費用，只要是合理的就是允許的，但不能超過一事實上的限度，以致破壞了供商關(guān)系，偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向?？陀^而言，在超市之間價格競爭之下，

8、商品毛利率越來越低，在消化了營運費用之后，利潤趨向于零也不是不可能的，由此，通道利潤就在為一些連鎖超市公司的主要利潤來源，這種狀況在一些競爭激烈的地區(qū)已經(jīng)發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費、上架費、專架費、促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大的比例，否則會把方向領偏，通道利潤指標應更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。 采購培訓之一供應商管理(2003-4-15)第一章供應商管理 前言 供應商管理的內(nèi)容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯(lián)盟；供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。 供應商評選是要對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應商作全

9、面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準主要從以下圖表所示的五個方面加以一一制定： 供應鏈的績效評估從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效

10、評估衡量標準。經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關(guān)心到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有何影響?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結(jié)構(gòu)，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以

11、，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。另外，在網(wǎng)際網(wǎng)絡Internet的世界，公司朝與B2B的方向發(fā)展，使得供應鏈結(jié)構(gòu)更加復雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟： 了解目前營運的流程現(xiàn)況 確認影響公司生意的重要因素 弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用。 了解目前營運的流程現(xiàn)況 在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中，依樣畫葫蘆的結(jié)果卻可能導致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對

12、供應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。 了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結(jié)構(gòu)則有供應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過程復雜冗長，便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期

13、長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設施工程部門以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 只有徹底了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。當供應鏈越大越復雜時，就越有必要了解其運作流程的細節(jié)。 確認影響公司生意的重要因素 組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標，這包括品質(zhì)、成本

14、、回應效率等，然后找出與關(guān)鍵供應鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務，并且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過，我們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告，便假設這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標是沒有必要存在的。 弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標必須根據(jù)不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便根據(jù)此一訊息來采取適當?shù)男袆?，比方說指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑

15、現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。 營運衡量指標(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。營運衡量指標所選取的時區(qū)較短，可能是每小時或是每日。主要的使用對象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員。 戰(zhàn)術(shù)衡量指標(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標下所衡量的

16、生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。 策略衡量指標(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。 跟上變動的腳步 不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰(zhàn)術(shù)指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基于一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當?shù)恼{(diào)整。

17、而供應鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 建立以客戶為中心的供應鏈 客戶為中心的供應鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應鏈管理時重視最終客戶 越來越多的供應鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運用供應鏈管理過程時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應鏈是指鏈上的所有企業(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務，這產(chǎn)品和服務是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付 款的。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達到運作目的。 但是每一個對供應鏈重視的企業(yè)應該以自己獨有的方法處理最終客戶問題。哈雷（Harley）摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成本的百分之五十以上，所以它必須

18、認真對待它的供應鏈。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車拉力賽，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。哈雷的采供人士和其重要供應商就在賽事的二至三天內(nèi)通過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。 每年夏天，公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會，會上除了介紹新型號外，還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試，供應商們同時也進行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會和供應商、技術(shù)部門進行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號。 以客戶為中心的供應鏈不應僅僅是微笑服務，它要引入了客戶的看法，了解客互的動

19、機，并要和他們一起相處。在1999年Fortune 500強中占第八十三位的AutoNation是全美最大的汽車零售商，該公司的史命就是好的服務就是快的服務。這就要求有一個快速和可靠的供應鏈。所以公司必須和供應商一起致力于創(chuàng)造一個公司范圍的交易規(guī)模，同時又要提高其供應鏈的靈活性和響應性。 總之，組織的供應鏈必須了解最終客戶及其對供應鏈產(chǎn)生的多米諾效應。 恰當?shù)赝顺鑫枧_ 當合作伙伴關(guān)系失敗而決定終止時，我們常常會對對方懷有諷刺乃至敵意，而不是采用適當?shù)膶＜覒械膽B(tài)度。但當今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應商；或者供應商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依

20、靠的。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽。這里我們首先要了解什么情況會導制與供應商拆伙。 拆伙種類從采購方來講，可分自愿與非自愿拆伙兩種。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應商表現(xiàn)不滿。比如當我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方解決重復性的問題，對方卻沒有做出相應的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應或更有能力的供應商。非自愿拆伙往往來自于供應商的破產(chǎn)或無法預測的風險。這種拆伙也可能是供應商被別的企業(yè)收購導致我們所依靠的工廠行將關(guān)閉而我們不得不做出的反應。 除了上述原因外，另一導致供應商伙伴關(guān)系破裂的普遍

21、原因是相互失去了信任。與供應商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。因此，為了公司的利益，為了使破壞最小化，我們需要盡可能地減小與供應商的敵意，這樣在轉(zhuǎn)換供應商的過程中才能得到他們的協(xié)作。 策略 有的企業(yè)會在事先沒有會知對方的前題下突然向供應商提出結(jié)束合作；或以一些含糊的指責，如你做得不好或你欠了我們，甚至是不光彩的手法來結(jié)束與供應商的合作。所有這些都會使供應商充滿敵意，同時也會使新的供應商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽也會遭受損害。那什么是友好離婚的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近危險區(qū)時，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不是隱瞞你的不滿

22、，這樣供應商就不會感到不合理。這里有三個P可以幫你在與供應商拆伙時減小對方的敵對情緒。 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機會。 Pleasant tone（平和的語調(diào)）：不要從專業(yè)的或個人的角度去侮辱對方。這好比離婚，雙方都會有種失落感，都不要過多地相互指責。 Professional justification（專業(yè)的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應商，你的職責是為公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。 轉(zhuǎn)換過程 應先向供應商解釋這次拆伙對雙方可能都有好處，然后再尋求迅速公平的轉(zhuǎn)換方法以使痛苦降到最小。接著

23、你應清楚地列出供應商該做哪些，列如對方需按指示停止相關(guān)工作，同意終止合同，馬上結(jié)束他的分包合約，送回屬于我方的資產(chǎn)，對方應知會我方有關(guān)的法律事項，以及如何以雙方最低的成本處理現(xiàn)有庫存。 同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆伙事實的合理解釋，對已發(fā)生的費用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。請記住你和供應商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時間表。最后擬定一份出清存貨合同清單，正規(guī)地對所有細節(jié)加以回顧，寫明雙方的職責和結(jié)束日期。 結(jié)果對這一專業(yè)公平的過程所期望的結(jié)果應是： 有秩序的退出 對你的客戶沒有損害 最少的浪費和開支 清楚的雙方簽字的結(jié)算記錄 對這次拆伙原因有清醒認識 即使情況最壞，對所有相關(guān)人員也是一次教訓

24、 事后曾經(jīng)合作的雙方都會說：我以后再也不會犯那種錯誤了！ 采購培訓之二成本管理(2003-4-15)前言 作好成本管理要從成本分析作起， 成本分析需要運用經(jīng)驗，產(chǎn)品知識和綜合判斷能力對實際或是預期的成本包括原物料成本；人工成本；加工費；管理成本等加以估計。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本；可變成本；半變動成本；直接成本；間接成本和總成本。 成本分析基本原理 無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。 要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。從采購專業(yè)出發(fā)，這里我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。什么是總成本？ 在采購專業(yè)領域中，總成本是指

25、采購成本；運送成本；以及間接因操作程序，檢驗，質(zhì)量保證，設備維護，重復勞動，后續(xù)作業(yè)和其它相關(guān)工序所造成的成本的總和。 總成本是一個相對復雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關(guān)重要的。 成本管理與成本分析成本管理的關(guān)鍵是成本分析。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、管理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。成本的關(guān)鍵組成部分：1. 直接的材料成本：用經(jīng)濟可行的辦法能算出的，所有包含在最終產(chǎn)品中或能追溯到最終產(chǎn)品上的原材料成本。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應

26、該被計入間接材料（副料）成本中去。 2. 直接勞動力成本：用經(jīng)濟可行的辦法能追溯到最終產(chǎn)品上的所有勞動力成本。如機器的操作員、組裝人員。對需要大量高技術(shù)勞動力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動力成本會占很高的比例。要記住如果采購項目包括高技術(shù)勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。另外，要避免用本地的工資水準來衡量異地供應方的直接勞力成本，在信息不足的情況下往往會犯這種錯誤。 3. 間接生產(chǎn)成本（也叫生產(chǎn)管理費用）：除了上述成本以外，所有和生產(chǎn)過程有關(guān)的成本。它又包括: 可變管理費用，如水電、供應和勞力等。間接勞力是可變還是固定成本要取決于公司的性質(zhì)

27、。 固定管理費用，如租金、保險、財產(chǎn)稅、折舊和工商管理費等。 其它費用，如廣告、科研和銷售費用。降低采購成本的方法 成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標準化后， 可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政

28、費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。 可是，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責主導采購議價。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。不斷變動的供應鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。尤其在全球化運籌的公司，營運指標、戰(zhàn)術(shù)指標與策略指標必須同時被衡量，才能真實的顯現(xiàn)整體供

29、應鏈的績效全貌。所有的指標設計都必須基于一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當?shù)恼{(diào)整。而供應鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。 成本降低和成本回避 當你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。成本降低法包括對已有的產(chǎn)品或服務的合約安排進行檢查，或者對潛在的削減成本的機會加以判定。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品?？傊?，這次所付價格比上次低，就可稱為成本降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對一塊錢的關(guān)系

30、。 成本規(guī)避法是一種用來讓采購者不蒙受物料、或供應商價格上漲影響的采購措施，它通過延遲或減緩可能的價格上漲所導致的影響來避免將來的成本上升。成本規(guī)避可包括在漲價之前累積一定的庫存或安排一次特殊的裝運；簽訂長期的價格保護條例等等。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。 那么你應該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當然的任務。比如，你高成功率的及時貨運使生產(chǎn)線能順利運行，但這僅僅是告訴你的執(zhí)行總裁你在干采購人員應該干的。執(zhí)行總裁認為成本規(guī)避沒有帶來任何東西，那只是一種奇怪的錢，他對次毫無興趣，而成本降低卻能

31、和公司的利潤直接掛鉤。 所以，當你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。如何降低采購成本 成本是采購人員心里永遠的痛， 那時因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。企業(yè)營運的主要目標是為股東創(chuàng)造最大的財富利益， 所以， 經(jīng)營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數(shù)字。 成本對企業(yè)的影響 雖然投資回報率有不同的計算方式， 最普通的表示方法如下： 投資回報率（ROI）= 利潤率（Profit Margin）x 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）利潤率代表了相對于收益，企業(yè)對成本控管的能力。

32、而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。所以，企業(yè)管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；（3）綜合以上兩項。根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機器設備的采購金額平均占總銷售額的50%。 換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻。 我們來看以下的一個例子：假設一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。 此外，假設所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下：銷售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥

33、40稅前利潤： ￥10如果這家公司想多賺一元， 相當于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：銷售： ￥110 生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的影響是對等的。 但是，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。銷售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購 ￥4

34、9/其它 ￥40稅前利潤： ￥11如何計算成本的降低成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡單的計算方法有以下幾種：1. 單價降低的金額 = 原單價 - 新單價2. 成本降低 = （原單價 - 新單價）x 一次采購數(shù)量 （或年采購量）3. 成本降低與預計目標之差異 = 實際成本降低金額 （每單位或每年） - 預計成本降低金額 （每單位或每年）如果某公司在本年度對于某一型號螺絲的采購單價是每顆只5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 但是，前一年每千顆的采購單價是6.0元，于是，我們可以得到

35、該公司在此螺絲的單價上有每千顆0.2元的節(jié)省， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千顆）。相對于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。降低采購成本的方法成本降低可從許多方面來實施， 但是，在進行成本降低的同時必須要了解， 成本降低的主要目的是在于找出 并減少不必要的成本部分， 并且在不影響產(chǎn)品質(zhì)量

36、的前提下， 將成本做最有效的分配利用。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標準化后， 可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格， 庫存量可以相對降低。 如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商?？墒?，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責主導采購議價。 這除了可以擁有與集權(quán)采購相同的數(shù)量優(yōu)勢

37、之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。 利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應的生產(chǎn)程序。 另外，采用提供較佳付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 當然，交貨期是否足夠等其它影響因素必須事先確認，并做出綜合決策。作業(yè)導向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。

38、 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 可以將間接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時間很正確地作一配置， 有別于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。 它可以讓管理層清楚第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。因此，適當?shù)剡M行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。此外，還可利用具有高風險的采購策略， 如商品期貨操作，采購材料超出目前或?qū)淼男枨笠源螤幦r格優(yōu)勢的投機采購。 基本上，任何可以節(jié)省費用的手段都應該是采購值得考慮的對象， 但必須是合情，合理，更要合法， 有利于供應商的伙伴關(guān)系。 至于上述何種方法應

39、該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。采購培訓之三談判與議價(2003-4-21) 第三章談判與議價 前言 在采購活動中，議價是一個勘察和交易的過程（包括計劃，總結(jié)，分析，讓步）。采購人員和銷售商都以各自的觀點和目的參與其中，期望在采購交易各方面包括價格、服務、規(guī)格、技術(shù)和品質(zhì)要求及支付條款等達成相互滿意的協(xié)議。談判活動的技巧性很強， 通常對整個談判工作的規(guī)劃包括： 談判前： 建立談判小組；作計劃和準備原始數(shù)據(jù)；訂立談判希望達成的目標和采取的策略 談判時：要注重戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和技巧的運用和談判小組成員的互相配合談判結(jié)束后要按照談判結(jié)果制定書面協(xié)議

40、并且將談判有關(guān)的文件整理歸檔， 以便在進一部談判時作為基礎和依據(jù)。采購人員談判基礎 一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。談判準備包括了解對方的意圖，確立你和對手的地位，確定關(guān)鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及合理地組織。第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。 何時談判。從買方來講以下五個因素會導致談判發(fā)生。（1）至少兩個以上供應商（2）賣方有意介入（3）有了清楚

41、的規(guī)格（4）投標者間存在差異（5）采購額大到足以涵蓋競標成本。 成功談判的阻礙。（1）個人風格與談判抵觸（2）以前和對方有過矛盾（3）認為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了贏將談判延續(xù)得太長（5）談判方權(quán)限不足以達成協(xié)議（6）將復雜的問題簡單歸結(jié)為輸贏問題。成功談判者的特點包括計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓練和實踐以及團隊人員的互相補充。推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓，對剛完成的談判進行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。第二是小組會議，它可用以解決談判小組內(nèi)的分歧，對戰(zhàn)

42、略戰(zhàn)術(shù)修訂。如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限，晚點再答復。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對不同行業(yè)和市場的理解。第二部分：談判的準備這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。另外，如果沒有充分地準備，即使口齒伶俐、能說會道也只能收效甚微。下面列出談判準備的八個步驟。1. 分析對方的方案。評估價格、運送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對方的方案往往是對他們有利的。2. 確立自己的目標。具體定下你的價格、質(zhì)量、服務、運送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說你盡量.。3. 定下方案。對

43、每個問題要定出最佳方案、目標方案、以及最壞的方案，這可幫你制定相應策略。4. 分析對方的地位。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預測其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。5. 確定和組織問題?，F(xiàn)在可以組織問題，并列出雙方在各個問題上的相同和不同之處。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。6. 計劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。三個實用戰(zhàn)略是A）避談本方立場，先是試探對方觀點。這往往用于對方很想達成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息。B）直接講出你的最理想方案。這通常用于你已了解對方的方案。C）講出你的最理想方案，緊接著講出你的目標方案。這往往用于當你處在弱勢但又有能力說服對方的時候。戰(zhàn)術(shù)的合理利用

44、能使計劃成功實施。這些戰(zhàn)術(shù)包括：1）將問題安重要性排序2）聰敏的提問以得到盡量多的信息，而不是是或不是的回答3）有效地聽4）保持主動5）利用可靠的資料6）利用沉默，這可使對方感到緊張而進行進一步的討論7）避免情緒化，這會使談判對人而不是對事8）利用談判的間隙從新思考，避免給對方牽制8）不要擔心說不9）清楚最后期限10）注意體態(tài)語言11）思路開闊，不要被預想的計劃束縛創(chuàng)造性12）把談判內(nèi)容記錄下來以便轉(zhuǎn)成最終合同。7. 選擇談判團隊。選出隊長，其他成員必須明確自己的任務并支持隊長。8. 定出談判的議程。哪些問題要討論、誰來討論以及會議的流程都要預先確定。記住把主場設在自己一方總是有利的。而且要確

45、定談判對手有否決定權(quán)，必要時可以直接問對方的權(quán)限。以上的討論對談判專家是一個回顧，對新手是個起點。上述技能的應用要根據(jù)個人風格和具體情況而定。無論是正式或非正式的談判，本文提供的內(nèi)容都能幫你提高談判的效力。 和沒有經(jīng)驗的銷售人員談判 要和一個缺乏經(jīng)驗的銷售人員談判，找個第三方的專家可能是個有效途徑。當你和重要供應商派來的銷售人員談判時，你會很快意識到這個銷售員不光對其產(chǎn)品知之甚少，對專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。最糟糕的是他預先沒做任何準備，對你公司也沒有了解。如果你們兩家公司間關(guān)系十分好，如果你有很多重要問題必須要和他討論，這時你該這么辦？你會利用他的弱點得到更多好處嗎？當然不

46、能。因為它的管理層一旦發(fā)現(xiàn)協(xié)議不合理還會要求重開談判。 如果簡單要求對方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對現(xiàn)實。你可以將產(chǎn)品知識、行業(yè)規(guī)范、雙贏談判等理論來教導和幫助他。具體可從以下幾方面開始。質(zhì)量：以事實為依據(jù)，客觀講明你所要的質(zhì)量標準，銷售員就很難再爭論下去。運送：列出別的供應商所能做到的事實， 銷售員很難再反駁。價格：如果你做了價格和成本調(diào)查，你也應該提供足夠的依據(jù)。即使那沒有經(jīng)驗的銷售人員非常情緒化，他也很難推翻事實。 萬一對方還是十分固執(zhí)怎么辦？那就可利用第三方專家的辦法。讓對方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因為第三方在談判后可在雙方面前提供反饋意見。第三方可來自仲裁

47、機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、或雙方認可的組織，或者你可讓銷售員指定他自己公司的專業(yè)人員來充當?shù)谌??？傊?，目的是讓一個客觀的第三者參與談判。最后要記住兩點：第一，責備是毫無意義的，銷售員不會因為責備而突然對產(chǎn)品十分了解；第二，不要有情緒感和失敗感，銷售員不講道理，可你必須講道理。當然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時候。如何作正確的詢價詢價(Request for Quotation)是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡供應商。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應商來說比較不會有問題。但是在新產(chǎn)品

48、開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應商各說各話，以及在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應商在最短的時間提出正確、有效的報價。一個完整的詢價文件至少應該考慮包括下列幾個主要的部分。一、詢價項目的品名與料號 首先，詢價項目的品名以及料號是在詢價單上所應比備的最基本資料。供應商必須知道如何來稱呼所報價的產(chǎn)品，這即是所謂的品名以及其所代表的料號，這也是買賣雙方在日后進行后續(xù)追蹤時的一個快速查辦以及檢索的依據(jù)。料號因為在每一客戶中有其獨特的代表性，

49、在使用上要特別注意其正確性。有些大型公司的料號動輒多達十多個位數(shù)，其中更包括有數(shù)字及英文字母在內(nèi)。料號中一個位數(shù)的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個產(chǎn)品的料號。品名的書寫應盡量能從其字面上可以看出產(chǎn)品的特性與種類為佳。 二、詢價項目的數(shù)量通常供應商在報價時都需要知道買方的需求量，這是因為采購量的多寡會影響到價格的計算。數(shù)量資訊的提供通常包括有年需求量、季需求量甚至月需求量；不同等級的需求數(shù)量，如數(shù)量為500K，1M，3M等等；每一次下單的大約訂購數(shù)量；或產(chǎn)品生命周期的總需求量。除了讓供應商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時讓供應商分析其自身產(chǎn)能是否能應付買方的需求。在詢價時買方通常都有

50、一個通病，那就是怕量少而無法得到好價格，便把需求量或采購量予?quot;膨脹。此時，雖然采購能夠獲得短期的利益，就算拿到了量產(chǎn)的價格，如果在真正進行采購后，無法達到報價的預期數(shù)量時，供應商不是提高價格，便是在其他方面減少對客戶的服務，或停止供應，到頭來得不償失的還是自己。因此，對需求量的資訊應很實在的與供應商溝通，同時采購也可拿出市場預測來說服供應商，如此才能達到長期配合、持續(xù)供貨的目的。三、詢價項目的規(guī)格書規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應包括最新版本的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估價也應一并在詢價時注明。

51、如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。四、詢價項目的品質(zhì)要求表達詢價項目品質(zhì)規(guī)范要求的方式有許多種，通?？梢允褂靡韵聨追N方式呈現(xiàn)。采購人員很難單獨使用一種方式便能完整表達對產(chǎn)品或服務的品質(zhì)要求，應該依照產(chǎn)

52、品或服務的不同特性，綜合使用數(shù)種方式來進行。1、品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的產(chǎn)品對采購而言是最輕松容易的，不僅能節(jié)省采購時間、降低采購花費，也同時能降低品質(zhì)檢驗的手續(xù)，因為只需確認產(chǎn)品的標示即可。不過，具有品牌的產(chǎn)品其價格通常也比較高，購買數(shù)量不多時使用品牌方式采購反而比較有利。2、或同級品(Or Equal)：其意義指的是具有能達到相同功能的產(chǎn)品，決定是否允許使用可替代的同級品報價也應在詢價時注明，同級品的確認使用必須要得到使用單位的接受。 3、商業(yè)標準(Commercial Standard)：商業(yè)標準對于產(chǎn)品的尺寸、材料、化學成分、制造工法等等，

53、都有一個共通的完整描述。對于一般標準零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業(yè)標準可以免除對品質(zhì)上的誤解。4、材料與制造方法規(guī)格(Material or Method-of-Manufacture Specification)：當對材料或制造方法有特定的要求時，必須注明其適用的標準。如果要求注明為DIN歐規(guī)時，其相對應的CNS或JIS規(guī)格也最好能予以注明。5、性能或功芄娓?Performance or Function Specification)：此類型規(guī)格較常用于采購高科技產(chǎn)品以及供應商先期參與(Early Supplier Involvement, ESI)的情況中。供應商只被告知產(chǎn)品所需要

54、達到的性能或功能，至于如何去制做方能達到要求的細節(jié)部分，則留給供應商來解決。6、工程圖面(Engineering Drawing)：工程圖面是最能用來描述所需要產(chǎn)品品質(zhì)，其內(nèi)容除了必須要清晰外，對尺寸公差的精確性也不能忽略。7、市場等級(Market Grade)：通常用于商品如木材、農(nóng)產(chǎn)品、煙草、食品等方面的品質(zhì)要求，由于市場等級的劃分界線無法很明確的被一般人所辯識，采購人員通常會被要求具有如何鑒定所購產(chǎn)品是屬于何種時常等級的能力。8、樣品(Sample)：這是一種懶人的作法，樣品的提供對供應商了解買方的需求有很大的幫助，尤其是對顏色、印刷、與市場等級的要求上使用的比較普遍。9、工作說明書(

55、Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務項目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發(fā)包等，一份完整的工作說明書除了應該簡單明了外，對于所應達到的工作品質(zhì)也應盡量以量化的方式來規(guī)范其績效的評估。工作說明書的內(nèi)容必須能保障買方能獲得滿意的服務，也同時要能保留足夠的彈性，讓供應商來發(fā)揮創(chuàng)造工作上的附加價值。如何作正確的詢價詢價(Request for Quotation)是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。在接到請購單、了解目前庫存狀況及采購預算后，通常最直接的反映就是馬上聯(lián)絡供應商。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應商來說比較不會有問題。但是在

56、新產(chǎn)品開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后造成采購與供應商各說各話，以及在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應商在最短的時間提出正確、有效的報價。一個完整的詢價文件至少應該考慮包括下列幾個主要的部分。五、詢價項目的報價基礎要求 報價基礎通常包括報價的幣值與貿(mào)易條件，國內(nèi)買賣比較單純，通常都以人民幣交易，貿(mào)易條件不是以出廠價就是以到廠價（運費是否內(nèi)含則另議）來計算。國際貿(mào)易就比較復雜，報價幣值方面供應商多半以美元為計價基礎，至于是否以采購當?shù)貛胖涤媰r，則視

57、匯率的穩(wěn)定與否有彈性的作法。 國際貿(mào)易通常的貿(mào)易條件有Ex-Work（工廠交貨）、FOB（船上交貨）、FAS（船邊交貨）或CIF（運保費在內(nèi)交貨）等，在不同條件下，買賣雙方所負擔的責任風險是不同的。FOB條件下，賣方的責任是直到貨物裝上船為止。因此，賣方必須負擔裝船的風險，但買方則需負責船運、海險等費用。在CIF條件下，賣方除了必須負擔裝船的風險，還要負擔貨物運至指定目的港口所需的運費及保險費。因此，在相同貨物的交易下，以CIF條件的報價自然要較以FOB條件的報價高，買方在詢價時必須祥加注明。六、買方的付款條件有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時間愈晚愈好。相反，賣方當

58、然是認為愈早愈好。買方有義務讓賣方了解其公司內(nèi)部的標準付款條件（在采購模具時，通常有階段性付款的方式，如訂金30%，第一次試模30%，驗收40%），賣方也可在報價時提出其不同的要求，最后的付款條件則需買賣雙方經(jīng)協(xié)議后所訂定。在情況處于買方市場時，在競爭性市場中供給超過需求，貨品和/或勞務可容易地被取得，商業(yè)的經(jīng)濟力量傾向于導致價格接近于采購的預估價值，買方通常能以較優(yōu)的付款條件來要求賣方配合，如記帳方式（O/A），T/T60天甚至90天。但處于賣方市場，因為需求超過供給甚多，情況則恰好相反。賣方一般會選擇較短的付款期來要求買方，如選擇貨到付現(xiàn)(Cash on Delivery, C.O.D.

59、)或預付貨款(T/T in advance)。 另外，對于付款條件尚需要明確注明其時間計算的付款起算日，在國際貿(mào)易中通常國內(nèi)供應商一般是以出貨日(Shipping Date)、發(fā)票日(Invoice Date)或裝船日(On Board Date)來起算付款到期的時間。這時如果國外買主的認定為抵達日(Arrival Date) 甚或到廠日 (Receiving Date) 為起算日，中間就有可能相差一個月的時間，買賣雙方均不可不慎。規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應包括最新版本的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。工程圖面必須是最新版本，如果圖面只能用于估

60、價也應一并在詢價時注明。如為國際采購，如果原始工程圖面為英文之外的語文如德文、法文、日文等，也應附上國際通用語言英文的譯名，以雙語(Bilingual)形式呈現(xiàn)以利溝通。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉(zhuǎn)換圖檔。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。七、詢價項目的交期要求交期的要求包括買方對采購產(chǎn)品需要的時間，以及賣方需要多少時間來準備樣品、第一批小量生產(chǎn)，及正常時間下單生產(chǎn)所需要的時間。