1、TWI對豐田生產(chǎn)體系（TPS）和改善（Kaizen）的影響IsaoKato先生的采訪采訪者ArtSmalley,譯文：付曉丹上海卓制商務(wù)咨詢有限公司引文：“如果您要在長期獲得成功，您不可能把人才發(fā)展和生產(chǎn)體系分開”。作為“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)課程和改善課程之父”，豐田汽車集團的IsaoKato先生闡述了TWI培訓(xùn)思想的發(fā)展演變，并指出主管技能的培養(yǎng)是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵。Isao“Ike”Kato在豐田汽車集團工作35年，其間曾在制造，人事，培訓(xùn)與發(fā)展，以及供應(yīng)商發(fā)展部門各個不同的管理職位就職。在Kato先生早期的職業(yè)生涯中，他一直負(fù)責(zé)給外部顧問新鄉(xiāng)重夫在豐田工廠中做協(xié)調(diào)人。Kato先生也在大野耐一和

2、其他豐田公司執(zhí)事的指導(dǎo)下致力于研發(fā)豐田生產(chǎn)體系的培訓(xùn)材料。在豐田公司內(nèi)部，Kato先生被稱為“標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)課程和改善課程之父”。如果您曾經(jīng)參加過任何關(guān)于這兩個主題的課程，很有可能您接受的就是曾經(jīng)受過Kato先生培訓(xùn)的學(xué)生或者他的門徒的課程。他也是TWI（TrainingWithinIndustry）即一線主管技能訓(xùn)練教材的主任培訓(xùn)師。Kato先生評論道，“如果您要在長期獲得成功，您不可能把人才發(fā)展和生產(chǎn)體系分開”。Art:謝謝您同意花時間和我們一起，來回答我們幾個關(guān)于TWI以及TWI對豐田影響的問題。Kato先生:這是我的榮幸。很高興再次與您對話。Art:TWI是如何被引進(jìn)豐田公司的？Kato先

3、生：我認(rèn)為TWI是在第二次世界大戰(zhàn)后，應(yīng)該在1947-1948年左右被引進(jìn)日本（譯注：應(yīng)為1950年）。TWI先是在豐田以外的其他公司開始實施。在1950年，豐田公司即將破產(chǎn)的時期，管理層和工會制定了一系列的協(xié)定。其中的一個協(xié)定就是豐田公司的管理層在工會的要求下制定一些關(guān)于主管發(fā)展的培訓(xùn)。豐田公司的人事部門調(diào)研了現(xiàn)有的課程，并引進(jìn)了TWI。既然是現(xiàn)有的課程，并且TWI已經(jīng)得到了好評，TWI很快就在豐田公司開始被評估并實施起來。Art:哪些課程被引進(jìn)了？是什么順序被引進(jìn)的？Kato先生：首先工作指導(dǎo)（JI）在1951年12月被引進(jìn)，接下來是工作改善（JM）在1952年6月被引進(jìn)，最后是工作關(guān)系（

4、JR），引進(jìn)時間是1953年3月。起初，每個課程大約有300人用這種方法接受培訓(xùn)，然后每年有更多的人接受了TWI的培訓(xùn)。工作關(guān)系（JR）直到今天還在被作為一門培訓(xùn)課程實施。我們最終改變了一些教材中的案例。迄今為止，工作指導(dǎo)是最大的成功，是這幾個課程中影響最大的。工作指導(dǎo)今天還在豐田公司原汁原味的實施著。Art:現(xiàn)在豐田公司主管主要培訓(xùn)課程是哪些？Kato先生：豐田公司現(xiàn)在關(guān)于主管的常規(guī)培訓(xùn)仍然是工作指導(dǎo)（JI）,工作關(guān)系（JR）,工作安全（JS），標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，改善（有時把標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和改善合并），問題解決，以及主管的角色認(rèn)知。當(dāng)然也有一些其它的課程，但這些課程是我們實施的主要課程。Art:TWI

5、中的哪個課程對豐田的影響最大？為什么？Kato先生：工作指導(dǎo)是目前為止是價值最高，也因為它為以下工作提供了很好方法而變得更特殊：1）工作的分解2）提供一個四階段法來培訓(xùn)其他人以及3）發(fā)展了多技能和計劃的模型。這個很重要的原因是大野先生已經(jīng)試驗了多工序操作（這要求工作的標(biāo)準(zhǔn)化，具有節(jié)拍的概念，因此當(dāng)節(jié)拍變化的時候需要一種方法來培訓(xùn)其他員工）。大野先生利用工作指導(dǎo)的方法來培訓(xùn)主管如何分解工作，制定工作分解表，以及如何指導(dǎo)其他人。當(dāng)然，除了工作分解外，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表也是需要的，利用節(jié)拍時間使生產(chǎn)線運行均衡，通過分析標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進(jìn)行改善。如果有的員工沒有正確的進(jìn)行工作分解，不管是工作指導(dǎo)還是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，大野

6、先生都會訓(xùn)斥他們或者在紙上記錄下來。在歷史意義上講，工作指導(dǎo)引入豐田的時候正好是大野先生在1950到1955年準(zhǔn)備在全廠展開推行“大野線”時。工作指導(dǎo)的思想非常關(guān)鍵，甚至在某種程度上來講是豐田生產(chǎn)體系的基礎(chǔ)。工作分解的能力在指導(dǎo)和培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)建立上起到了基礎(chǔ)性的作用。如果工作指導(dǎo)已經(jīng)完成，接下來制定標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三個組成部分（節(jié)拍時間，作業(yè)順序，和標(biāo)準(zhǔn)在制品庫存）就更加簡單了。此外，當(dāng)節(jié)拍時間改變和有搬運工作的時候，工作指導(dǎo)絕對是很完美的工具。就是因此，我相信，也認(rèn)為大野先生會同意工作指導(dǎo)是目前為止對豐田生產(chǎn)體系產(chǎn)生最大影響的工具。Art:工作指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)哪個更重要？Kato先生：其實并不

7、是哪個重要的問題；是先后順序的問題。我認(rèn)為如果不先具有工作指導(dǎo)的技能，你不可能順利實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和豐田生產(chǎn)體系中的其他部分。我注意到很多公司都在掙扎著實施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，改善和其他的工具。當(dāng)然短期效果是有的，但是隨著時間的推移，效果就越來越小了。很直接的原因就是沒有一個正確的計劃來培訓(xùn)新方法，工作指導(dǎo)便提供了培訓(xùn)員工的技能。我可以預(yù)料標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)如果沒有工作指導(dǎo)的支持，是不可能在長期取得成功的。如果你工作指導(dǎo)做得好，你就可以消除很多困擾生產(chǎn)運營的問題。你就可以使生產(chǎn)運營穩(wěn)定，提高產(chǎn)力，改善質(zhì)量，并把工作的基本要素分解在紙上，方便進(jìn)行分析。然后計算節(jié)拍時間和實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的其他工具來使生產(chǎn)線均衡就更是簡單

8、的步驟了。這就是目前豐田公司實施豐田生產(chǎn)體系的順序，也是我們的成功之處。Art:有些人稱TWI為精益的根源，您同意么？Kato先生:TWI在發(fā)展我們自己的思想以及主管培訓(xùn)形成上起到了非常顯著的作用，這樣看來是有道理的。然而，TWI并不完全是精益或者豐田生產(chǎn)體系的根源。TWI并沒有包括大部分豐田生產(chǎn)體系的獨特性和其很多重要方面，例如七大浪費、節(jié)拍時間、流動生產(chǎn)、拉動系統(tǒng)、看板、均衡化生產(chǎn)，自働化，5S等等。值得肯定的是，它的確在提高主管技能，發(fā)展改善培訓(xùn)課程方面起到了重要作用。Art:您本人為什么認(rèn)為TWI如此關(guān)鍵呢？Kato先生:它幫助組織在主管級別的培訓(xùn)上提供了很重要的技能，主管技能的培養(yǎng)在豐田生產(chǎn)體系中是非常重要的，也是豐田生產(chǎn)體系成功的關(guān)鍵。豐田生產(chǎn)體系如果只是管理者和工程師在推動是不可能盛行起來的，一線主管非常關(guān)鍵，因為一線主管進(jìn)行日常小的改善，領(lǐng)