1、.：.；標(biāo)題：【實例分析】如何應(yīng)對研發(fā)經(jīng)理的薪酬困惑面對團隊成員如此劇烈的消極心情，他感到非常不安。周經(jīng)理連夜設(shè)計了一份新的研發(fā)中心薪酬體系方案，預(yù)備報公司指點審批。與此同時，總裁正好從美國回來。一進(jìn)公司就聽到了研發(fā)中心的不滿，于是立馬決議召開專門會議，研討研發(fā)中心周經(jīng)理的新方案。 這天，在公司的會議室里，公司總裁、常務(wù)副總、周經(jīng)理等一齊坐下，深化討論。周經(jīng)理詳細(xì)陳說了他的方案。他以為有的研發(fā)人員的薪水曾經(jīng)到達(dá)了最高點，沒有上升空間和開展通道了。另一方面，公司的薪酬程度的調(diào)整周期普通為兩年，而研發(fā)人員才干的生長速度是很快，用不了多長時間，研發(fā)人員就會對目前的薪酬產(chǎn)生不滿。因此，周經(jīng)理新的薪酬方

2、案主要包括兩點：一是研發(fā)人員實行技藝工資，設(shè)立技術(shù)員，助理工程師，工程師，工程工程師等技術(shù)職稱，根據(jù)職稱變化調(diào)整研發(fā)人員工資，通常職稱半年評定一次，這樣研發(fā)人員工資調(diào)整的速度就比普通人員快了。二是“工程獎金，即研發(fā)中心每個工程定一個獎金，獎金總額根據(jù)工程評級來定，與該產(chǎn)品銷售無關(guān)，工程獎金分解到各個階段，研發(fā)工程師每完成一個階段，就盡快將該階段的獎金發(fā)放到個人，以此來提高研發(fā)工程師收入和任務(wù)積極性。經(jīng)過一番了解和爭辯，總裁當(dāng)即表示了否認(rèn)的意見。總裁以為，研發(fā)中心目前的待遇偏低問題可以選擇一些短期的方法來處理如添加部分人員的根本工資，但是如今的方案一定要思索長期來講有無負(fù)面影響，有無方向性的錯誤

3、?？偛靡詾楣こ酞劚举|(zhì)上是強調(diào)研發(fā)工程師和公司搞短期結(jié)算關(guān)系，并沒有鼓勵研發(fā)人員和公司的長期協(xié)作。而且，只需研發(fā)部門有工程獎，其他部門沒有，會導(dǎo)致其他部門對研發(fā)部門的配合積極性不高。在總裁眼里，周經(jīng)理沒有在思想上明確公司的戰(zhàn)略方向，在薪酬設(shè)計方向上出現(xiàn)了艱苦偏向。 會議以研發(fā)部的薪酬方案被否決而告終。周經(jīng)理感到本人成了夾心餅干，為難萬分，有苦難言。 研發(fā)中心周經(jīng)理的方案當(dāng)即被否決，非常為難。我們不難發(fā)現(xiàn)，周經(jīng)理在這場公司制度變革的紛爭里扮演了“部門代言人的角色。目前，有的研發(fā)工程師對薪金不稱心，以為付出與所得不相稱。周經(jīng)理為此感到非?？鄲馈Ｋ湎Р块T的人才，不愿看到由于薪金緣由呵斥人員流失。從出

4、發(fā)點上來看，周經(jīng)理惜才愛才是值得一定的。但在詳細(xì)薪酬方案的制定上，周經(jīng)理就顯得不夠成熟。這份連夜炮制的新方案將薪酬分配過于簡單化。在研發(fā)工程中，假設(shè)工程完成了某個階段，這個階段的獎金就馬上可以兌現(xiàn)，實踐上是在鼓勵員工和公司進(jìn)展短期的結(jié)算和買賣，導(dǎo)致員工對公司的“斤斤計較，只需金錢關(guān)系。假設(shè)長期這樣鼓勵的話，員工眼里就只需“錢了，哪里錢多，就去哪里。只需別的公司的待遇略微高一點，就有能夠?qū)е卵邪l(fā)人員選擇分開。采用如此短期的點對點的簡單結(jié)算方式不僅不能長久地留住人才，相反,對公司產(chǎn)品研發(fā)的整體、長期任務(wù)也會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。 更重要的是，這份薪酬方案將所倡導(dǎo)的員工的利益與公司的整體、長久利益脫了

5、鉤工程獎與產(chǎn)品的銷售無關(guān)。周經(jīng)理是研發(fā)中心的代言人，擬定的方案帶有本位主義的顏色再所難免，也是可以了解的。但周經(jīng)理顯然墮入了部門內(nèi)部爭論的漩渦，被部門內(nèi)部的聲音蒙蔽了。他并沒有真正地站在公司的立場上，結(jié)合公司的開展戰(zhàn)略來擬定方案。這種工程獎方案與公司的整體、長期利益脫鉤，顯然是不受總裁歡迎的。周經(jīng)理感到很沮喪，這一點都不奇異。 周經(jīng)理假設(shè)想將部門的利益與公司的利益協(xié)調(diào)起來，拿出一份讓研發(fā)中心工程師和總裁均相對稱心的方案就得做好幾件事。第一，真正結(jié)合公司的開展戰(zhàn)略，站在公司長久利益和部門利益的平衡點上思索部門員工的鼓勵機制。在公司的戰(zhàn)略開展幅員上，研發(fā)中心是公司的戰(zhàn)略功能模塊。公司希望研發(fā)中心能

6、堅持相對的人員穩(wěn)定，并能為公司的開展提供繼續(xù)的、有競爭力的技術(shù)支撐，希望研發(fā)人員與公司一同長期共同開展。因此，研發(fā)中心人員的鼓勵措施一定要與公司的戰(zhàn)略方向相一致的。詳細(xì)來講，就是研發(fā)人員的獎金應(yīng)該與他們開發(fā)的產(chǎn)品的銷售情況和利潤情況掛鉤。相反，周經(jīng)理擬定的研發(fā)中心獎金分配方案明顯與公司的整體利益和長久利益脫節(jié)，顯得過于斤斤計較，這是周經(jīng)理必需重新正視的問題關(guān)鍵點。 第二，周經(jīng)理可以重新梳理一下研發(fā)中心的職位體系。有的研發(fā)人員感到薪金到了頂點，沒有上升空間，這很能夠是中心職位體系設(shè)計不夠完善呵斥的。比如在IBM里，研發(fā)人員的職位體系開辟了兩條通道技術(shù)系列和管理系列，以便研發(fā)人員根據(jù)本人的特點、取

7、向和組織的需求選定本人的開展道路。普通來講，假設(shè)職位通道設(shè)計得合理，會有效地防止“天花板效應(yīng)。所以，周經(jīng)理可以思索對中心的職位進(jìn)展重新的梳理，假設(shè)職位有限，可以設(shè)立一些高級專家，資深專家職位來補充，也可以用職位分級來做補充。以任務(wù)確定職位，以才干確定職級，明確同一個職位內(nèi)部才干分級的評價規(guī)范，重新確定研發(fā)人員的職級和薪酬。 第三，周經(jīng)理還可以參考一些基于研發(fā)人員特點的薪酬模型。研發(fā)中心員工的薪酬可以分為工資和獎金兩個部分。工資的根底是個人職位、職級和任職資歷。獎金那么要以績效為導(dǎo)向，經(jīng)過設(shè)計具有研發(fā)中心業(yè)務(wù)運作特點的考核目的來實現(xiàn)。作為公司的戰(zhàn)略功能性模塊，研發(fā)中心對員工的鼓勵必需思索到對人才

8、的保管和對未來價值的奉獻(xiàn)等長期性要素。因此，獎金應(yīng)該一方面包括個人對工程的本質(zhì)性奉獻(xiàn)，另一方面也包括一些長期的整體性的非工程性奉獻(xiàn)，比如文檔奉獻(xiàn)、人員培育等。獎金分配可以 “員工個人獎金獎金總額個人根本工資個人考核系數(shù)/個人根本工資個人考核系數(shù)的公式來操作。 第四，假設(shè)想根本性地處理研發(fā)中心的分配問題，到達(dá)部門與公司利益的平衡，能夠還需求對公司的組織架構(gòu)進(jìn)展調(diào)整。研發(fā)中心的薪酬問題絕不僅僅是單個部門的問題，對它的調(diào)整必需思索到給其他部門帶來的沖擊。而要從根本上處理這個問題，需求突破部門之間的部門墻，建立矩陣式的組織構(gòu)造。我們可以在矩陣式的組織構(gòu)造中引入“工程獎金包的概念。由工程組將工程獎金按比例打包給參與過工程的各個部門包括參與工程的銷售部門、消費部門、財務(wù)部門等。各部門再經(jīng)過全面的考核將獎金下放到參與工程的部門代表?！蔼劷鸢脑O(shè)立有利于研發(fā)中心與其他部門之間突破部門墻，有效地防止各部門之間因獎金分配問題而呵斥協(xié)作妨礙。同時，它將員