1、商業(yè)模式的力量（模式篇） TOC o 1-1 h z u 劉捷第一講黃金十年企業(yè)啟發(fā)創(chuàng)新確實(shí)是模仿但不要抄襲！畢加索1998年到2008年叫做“黃金十年”，確實(shí)是在這十年中，有大量的企業(yè)快速地進(jìn)展起來(lái)了。一、2008年發(fā)生了什么1.2008年的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)進(jìn)展?fàn)顩r地震雪災(zāi)三聚氰氨奶粉事件百度搜索事件分眾垃圾短信事件因此2008年關(guān)于企業(yè)的進(jìn)展提出了極大的挑戰(zhàn)。2.2008年與1998年的對(duì)比19981999年大事件大洪水1998年GDP增長(zhǎng)7.8%,遠(yuǎn)低于之前的11%政府提出經(jīng)濟(jì)進(jìn)展保8目標(biāo)3年內(nèi)7次降息、漲工資、收取利息稅、放長(zhǎng)假、大學(xué)擴(kuò)招刺激消費(fèi)1300萬(wàn)人下崗政府加大行政投資力度第一次聽(tīng)講

2、“通縮”的概念國(guó)企改革抓大放小金融機(jī)構(gòu)調(diào)整、郵政電訊分營(yíng)停止福利房，開(kāi)始建設(shè)經(jīng)濟(jì)適用房農(nóng)村土地承包延長(zhǎng)30年禁止軍、警、法經(jīng)商彩電價(jià)格大戰(zhàn)外貿(mào)出口大跌17.2%，人民幣堅(jiān)挺加入世貿(mào)有突破性進(jìn)展表1-1黃金十年中幾家公司的創(chuàng)建和上市時(shí)刻歸納表公司名稱創(chuàng)建時(shí)刻上市時(shí)刻安東石油技術(shù)公司1998年2007年騰訊1998年2004年圣元1998年2007年金六福酒業(yè)1998年與五糧液合作2008年蒙牛乳業(yè)1999年2004年阿里巴巴1999年2007年內(nèi)蒙古小肥羊1999年2008年盛大1999年2004年攜程1999年2003年前程無(wú)憂1999年2004年百度2000年1月2005年金鳳科技1998年

3、2007年福記食品1998年2004年奇瑞1997年8月建廠，1999年第一輛轎車下線腦白金史玉柱于1999年7月設(shè)立上海健特，1998年8月，腦白金試銷成功科寶1999年進(jìn)入櫥柜領(lǐng)域從上表能夠看出，這些公司差不多上目前國(guó)內(nèi)比較聞名的企業(yè)。眾所周知，騰訊在建立之初，只有七臺(tái)電腦和一臺(tái)電話線，想以60萬(wàn)的價(jià)格賣給搜狐、新浪、潤(rùn)迅等幾家企業(yè)，但這些公司認(rèn)為價(jià)格太貴，因此交易沒(méi)有進(jìn)行。讓大伙兒意想不到，騰訊2009年第一季度收入超過(guò)25億元人民幣，這是一個(gè)特不龐大的公司，而且它的潛力遠(yuǎn)不止這些。金六福酒業(yè)1996年成立，1998年和五糧液合作，借助于五糧液的窖藏而一舉成名。福記食品在創(chuàng)業(yè)時(shí)只是一個(gè)中

4、餐館，后來(lái)改作工業(yè)配餐，毛利潤(rùn)達(dá)到48%。表中這些公司差不多上在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)特不困難的情況下成立的，外界環(huán)境和國(guó)內(nèi)環(huán)境都不行，還有如家、分眾、味千拉面、真功夫、KAPPA、比亞迪、怡亞通、天宇郎通、紅小孩、湖南衛(wèi)視都在黃金十年中建立起來(lái)的。因此，2008年盡管有金融危機(jī)的存在，有專門多大的事件的發(fā)生，外部和內(nèi)部環(huán)境對(duì)企業(yè)進(jìn)展都不利的情況下，假如運(yùn)用有效的商業(yè)模式，同樣和1998年一樣，企業(yè)也能夠得到進(jìn)展。二、黃金十年企業(yè)的啟發(fā)1.1998年之后的優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)不具有壟斷性資源沒(méi)有特不豐富的資金資源，以小搏大（見(jiàn)表1-2）準(zhǔn)確把握歷史進(jìn)展機(jī)遇和社會(huì)趨勢(shì)在往常認(rèn)為較難做大的市場(chǎng)做大進(jìn)展速度驚人使用更加有

5、效的商業(yè)模式！表1-2幾家聞名企業(yè)啟動(dòng)資金歸納表公司名稱啟動(dòng)資金攜程200萬(wàn)如家1000萬(wàn)蒙牛900萬(wàn)阿里巴巴50萬(wàn)小肥羊50萬(wàn)金鳳科技300萬(wàn)腦白金50萬(wàn)紅小孩200萬(wàn)怡亞通注冊(cè)50萬(wàn)2.IBM兩年一次的全球CEO調(diào)查顯示：2004年CEO決定將工作重心從降低成本轉(zhuǎn)向驅(qū)動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)；2006年CEO表示會(huì)花2/3的精力關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新。61%的CEO擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商業(yè)模式變革導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)的重大變化；2008年69%的CEO表示極度重視商業(yè)模式創(chuàng)新，臺(tái)灣地區(qū)更是高達(dá)82%，全球超過(guò)80%的CEO預(yù)期市場(chǎng)將有重大變動(dòng)。3.黃金十年企業(yè)成功因素分析歸納起來(lái)，黃金十年企業(yè)成功因素就在于商業(yè)模式的進(jìn)展創(chuàng)新

6、和設(shè)計(jì)。商業(yè)模式在目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中差不多變的越來(lái)越重要，依靠引入新的商業(yè)模式來(lái)保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力，關(guān)于企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中存活并進(jìn)展是及其重要的，在金融危機(jī)的大背景下，創(chuàng)新商業(yè)模式差不多成為公認(rèn)的應(yīng)對(duì)之道，創(chuàng)新商業(yè)模式，就必須首先定位自身的商業(yè)模式。第二講商業(yè)模式定義和價(jià)值（上）商業(yè)模式那個(gè)話題在現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中差不多變得越來(lái)越重要。依靠引入新的商業(yè)模式來(lái)保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力關(guān)于企業(yè)在快速變化的商業(yè)環(huán)境中存活并進(jìn)展是極其重要的。關(guān)于目前的商業(yè)環(huán)境來(lái)講，商業(yè)模式是一種特不行的概念性戰(zhàn)略分析工具。一、企業(yè)設(shè)計(jì)流程企業(yè)流程是企業(yè)高層治理必須關(guān)注的重要事項(xiàng)，流程設(shè)計(jì)的合理與否關(guān)系到企業(yè)

7、的效率、成本、與質(zhì)量，甚至關(guān)系到企業(yè)的以后生存進(jìn)展。圖2-1企業(yè)設(shè)計(jì)流程1.企業(yè)設(shè)計(jì)的五個(gè)步驟市場(chǎng)趨勢(shì)與機(jī)會(huì)設(shè)計(jì)商業(yè)模式整合資源建立治理模式落實(shí)執(zhí)行以后十年中，我國(guó)將有3億人進(jìn)入都市，成為城鎮(zhèn)人口，這是一個(gè)專門大的基數(shù)，同時(shí)這些人都要衣食住行，這確實(shí)是一個(gè)進(jìn)展趨勢(shì)，企業(yè)家應(yīng)該把握住那個(gè)趨勢(shì)，設(shè)計(jì)出良好的商業(yè)模式，把那個(gè)趨勢(shì)變成企業(yè)的價(jià)值，之后才是如何整合資源、如何建立治理模式和如何落實(shí)執(zhí)行。在沒(méi)有把握住趨勢(shì)、沒(méi)有設(shè)計(jì)出合適的商業(yè)模式往常，講所謂的團(tuán)隊(duì)治理和所謂的落實(shí)差不多上沒(méi)有意義的。2.鈔票是不是越來(lái)越“難”賺？鈔票是不是越來(lái)越“難”賺？答案：是。中國(guó)人是不是越來(lái)越有鈔票？答案：是。中國(guó)人是

8、不是越來(lái)越能花鈔票？答案：是。因?yàn)橛靡粋€(gè)正確的商業(yè)模式運(yùn)作生意，財(cái)寶的聚攏速度比往?？鞂ｉT多倍，今天的中國(guó)市場(chǎng)是全世界最佳機(jī)會(huì)的市場(chǎng)，然而假如沒(méi)有一個(gè)好的商業(yè)模式，鈔票就會(huì)專門難賺到。【案例】一位美國(guó)大學(xué)生，在清掃宿舍衛(wèi)生時(shí)，從大伙兒的床底下掃出專門多硬幣，歸還給舍友們，然而舍友們都不要，講硬幣裝著苦惱，此后他積攢了專門多的硬幣，慢慢他就思索，硬幣會(huì)給人帶來(lái)苦惱，苦惱意味著商業(yè)的價(jià)值，苦惱越大，蘊(yùn)含的商業(yè)價(jià)值跟機(jī)會(huì)就越大。因?yàn)槌械挠矌帕魍孔畲?，他畢業(yè)后就在超市安裝了一臺(tái)硬幣交換機(jī)，也確實(shí)是投到里面去硬幣，將兌換出相應(yīng)的紙幣，他只在中間賺取手續(xù)費(fèi)，而手續(xù)費(fèi)高達(dá)9%，和超市按一定的比例分成，那

9、個(gè)生意并不需要特不高的人力成本，不需要高科技，這商業(yè)模式成功的關(guān)鍵確實(shí)是簽訂了一個(gè)排他性的獨(dú)占協(xié)議，也確實(shí)是超市只能和我一家簽，不能和不的企業(yè)再簽，最后這家公司專門快在納斯達(dá)克上市。這是一個(gè)專門簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，大伙兒能夠慢慢的思索?！景咐筷惻逅购婉T小剛差不多上我國(guó)藝術(shù)界的大腕級(jí)人物，兩個(gè)人的核心價(jià)值和藝術(shù)水平價(jià)值差不不大，但他倆的經(jīng)營(yíng)成果差不大不大呢？陳佩斯要緊經(jīng)營(yíng)話劇，假設(shè)一張?jiān)拕∑笔?00元，每場(chǎng)有3000觀眾，每個(gè)月能夠演三場(chǎng)，這差不多是話劇界一個(gè)頂尖的量了，那一年的收入確實(shí)是600萬(wàn)，這600萬(wàn)收入中還要包括銷售傭金、場(chǎng)地租金、職職員資、服裝道具等費(fèi)用，因?yàn)橥顿Y人、劇作者、導(dǎo)演和主演

10、差不多上陳佩斯，也確實(shí)是講600萬(wàn)中他真正能拿到200萬(wàn)到300萬(wàn)，這位在80年代就家喻戶曉的人物，每年那個(gè)收入高嗎？馮小剛要緊職業(yè)拍電影，非誠(chéng)勿擾的導(dǎo)演費(fèi)大概是300萬(wàn)，一部電影從拍攝到市場(chǎng)推寬敞概需要半年時(shí)刻，也確實(shí)是講他半年時(shí)刻掙了300萬(wàn)，什么緣故拍電影的收入這么大呢？第一是因?yàn)轳T小剛在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中只切入一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)具有極高價(jià)值的環(huán)節(jié)，因此他的收入就專門高；第二是因?yàn)樵拕≈荒茉谘菰拕〉牡攸c(diǎn)看到，其他地點(diǎn)是看不到的，而電影是完全不一樣的，通過(guò)復(fù)制拷貝，能夠在專門多地點(diǎn)看到。推斷一個(gè)商業(yè)價(jià)值的高低，有兩個(gè)特不重要的指標(biāo)，一個(gè)是看他的增長(zhǎng)空間是不是專門大？第二是他的復(fù)制成本是越來(lái)越高、越來(lái)

11、越底依舊保持不變？專門多賣硬件的公司為了能夠永久地享受到收益，它由硬件切入到服務(wù)領(lǐng)域去賺鈔票。而馮小剛的方法完全相反，他是由一個(gè)軟的領(lǐng)域切入到硬的領(lǐng)域來(lái)賺鈔票，假如只是拍電影這么一個(gè)軟的技能，本身值不了多少鈔票，然而他卻能夠把它切入到硬件中去，因?yàn)橛布軌驅(qū)ｉT容易地復(fù)制賺鈔票，因此他就有大量的收入。另外馮小剛還有影片的毛利潤(rùn)分紅，華誼兄弟股東的分紅，因此他的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了陳佩斯的收入?！景咐咳珖?guó)做軟件的公司能夠做到10億以上銷售額，確實(shí)是特不不錯(cuò)的企業(yè)，但東軟集團(tuán)去年的銷售額將近40個(gè)億人民幣，它有兩個(gè)特不重要的商業(yè)模式，一個(gè)是外包，確實(shí)是他承接不人的軟件設(shè)計(jì)外包，第二個(gè)特不重要的設(shè)計(jì)模式是

12、軟件和硬件相結(jié)合，比如他賣CT掃描儀，只設(shè)計(jì)數(shù)字軟件，硬件外包給其他公司，最后硬件和軟件一起賣，業(yè)績(jī)特不快的起來(lái)了！聞名鋼琴家劉詩(shī)昆，一方面通過(guò)開(kāi)連鎖的培訓(xùn)學(xué)校賺鈔票，還有一個(gè)專門重要的賺鈔票渠道是賣自己出的鋼琴，這確實(shí)是軟件切入到硬件中來(lái)賺鈔票。一個(gè)培訓(xùn)公司在國(guó)內(nèi)每年銷售額最高只是5億，賣保健品的在國(guó)內(nèi)每年銷售額最高不超過(guò)10億，但這兩個(gè)加起來(lái)可不能賣15億，安利公司一年的銷售額260億，是因?yàn)榕嘤?xùn)加上硬件來(lái)賣的，也確實(shí)是軟件加上硬件。3G開(kāi)始在全國(guó)推廣時(shí)，移動(dòng)只有60款3G手機(jī)，聯(lián)通有400款3G，中國(guó)電信有100款3G，移動(dòng)用上網(wǎng)本來(lái)補(bǔ)那個(gè)差距，這就用終端硬件來(lái)拉客戶，后端服務(wù)確實(shí)是軟件

13、。商業(yè)模式的調(diào)整會(huì)讓智慧變得更有價(jià)值！二、商業(yè)模式的定義1.企業(yè)運(yùn)營(yíng)的三大支撐作為投資人和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)的是商業(yè)模式而不是治理模式，不是去學(xué)如何治理好企業(yè)。IBM和摩托羅拉都擁有資源、擁有品牌、擁有人才，最終衰落緣故是什么？一個(gè)是沒(méi)有抓住趨勢(shì)，一個(gè)是沒(méi)有好的商業(yè)模式，好的治理模式能夠體現(xiàn)商業(yè)模式的價(jià)值，不行的治理模式不能實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式，然而治理模式并不能解決商業(yè)模式的問(wèn)題?！景咐靠蚣軅髅绞亲鲭娞輳V告的，譚志作為一位投資人，投資了1000萬(wàn)，那個(gè)公司的估值是3000萬(wàn)。他們打算聯(lián)合全國(guó)十幾家這類廣告公司，打包后一起上市，但聯(lián)合后公司比較混亂，依舊有公司在單干，一位原始股東要退股，緣故

14、是公司治理混亂，有倒閉的可能，批判譚志，一個(gè)治理模式不行的公司，那個(gè)企業(yè)如何能做好呢！而譚志卻把注意力放在商業(yè)模式和資本模式上，之后他用了6個(gè)月時(shí)刻，整合了8家公司，占到全國(guó)90%以上的框架傳媒，最終以40億被分眾傳媒并購(gòu)。因此講譚志的成功，不在因此治理模式的成功，而是商業(yè)模式和資本模式的成功。商業(yè)模式和資本模式是投資人和企業(yè)的運(yùn)營(yíng)者最應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題，而不應(yīng)該僅僅去關(guān)注治理模式。2.學(xué)習(xí)模式的意義專業(yè)棋手和業(yè)余棋手的全然差不不是智商，本質(zhì)差不在于專業(yè)棋手是背棋譜的，每走一枚棋子都有模式，因此真正的象棋高手他的推斷是對(duì)模式的識(shí)不能力的高低。在商業(yè)當(dāng)中也一樣，那個(gè)行業(yè)當(dāng)中所有的企業(yè)無(wú)外乎三到五個(gè)模

15、式。模式一旦確定，企業(yè)就會(huì)沿著那個(gè)模式往前走了！3.商業(yè)模式的定義模式：將各條信息有規(guī)律的結(jié)合在一起，以符合某種預(yù)期的結(jié)果。我們的大腦是按照模式來(lái)學(xué)習(xí)的！商業(yè)模式：企業(yè)利益相關(guān)者之間的交易結(jié)構(gòu)第三講商業(yè)模式的定義和價(jià)值（下）【案例】從雀巢咖啡理解商業(yè)模式雀巢公司曾經(jīng)開(kāi)發(fā)出一個(gè)咖啡系統(tǒng)，包括相互配套使用的咖啡膠囊和咖啡壺各一個(gè)，然后組建了一個(gè)直銷團(tuán)隊(duì)專門銷售該咖啡系統(tǒng)，咖啡機(jī)由專門的公司生產(chǎn)，咖啡膠囊從母公司采購(gòu)，最后由直銷團(tuán)隊(duì)把該咖啡系統(tǒng)向酒店和辦公室銷售。能夠看出那個(gè)商業(yè)模式有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，第一客戶關(guān)系治理有問(wèn)題，目標(biāo)客戶是酒店和辦公室，而酒店客戶有一定的流淌性，因此該模式會(huì)斷絕團(tuán)隊(duì)和客戶之

16、間的往來(lái)，也確實(shí)是產(chǎn)品和消費(fèi)者之間沒(méi)有直接的關(guān)系，第二咖啡膠囊、壺、人員占用了大量的資金，在沒(méi)有市場(chǎng)保證的前提下差不多占用了大量的資金，風(fēng)險(xiǎn)特不大，那個(gè)項(xiàng)目做了兩年后業(yè)績(jī)不明顯。隨之換了一位經(jīng)理，對(duì)銷售方案做了一些微小的調(diào)整，咖啡壺授權(quán)給老佛爺、哈羅德這種專門和顧客打交道的百貨公司，自己不用承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)能份到授權(quán)費(fèi)，同時(shí)百貨公司在賣壺時(shí)登記下顧客的資料，最后統(tǒng)一交給公司，假如顧客需要咖啡，公司24小時(shí)內(nèi)就能夠直接送貨上門，如此大大增加了業(yè)績(jī)。那個(gè)商業(yè)模式的成功在于，第一和客戶直接建立了聯(lián)系，第二把風(fēng)險(xiǎn)讓與善于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的公司，而不要把風(fēng)險(xiǎn)都集中在自己身上。商業(yè)模式的重新設(shè)計(jì)能特不精確的體現(xiàn)

17、出利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，誰(shuí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)？誰(shuí)獵取什么收益？誰(shuí)做什么情況？都有專門明確的分工和目標(biāo)。三、研究商業(yè)模式的意義突破成長(zhǎng)的天花板，跳躍性成長(zhǎng)一個(gè)做了專門多年的企業(yè)，銷售額卻變化不大，緣故絕對(duì)可不能是治理模式的問(wèn)題，往往是因?yàn)樯虡I(yè)模式和資本模式?jīng)]有運(yùn)作到位，因?yàn)樯虡I(yè)模式的限制，企業(yè)只能做這么多，商業(yè)模式不改變，就不能做更高的情況，商業(yè)模式必須改變，企業(yè)才能夠獲得跨越性的進(jìn)展。切入高利潤(rùn)區(qū)的利器關(guān)于任何一個(gè)企業(yè)，都有價(jià)值鏈，因?yàn)閮r(jià)值鏈本身價(jià)值的不同，投的每一元鈔票，雇的每一人投在價(jià)值鏈上的不同環(huán)節(jié)，產(chǎn)生的回報(bào)絕對(duì)不一樣，因此商業(yè)模式就要關(guān)心企業(yè)切入到高利潤(rùn)的環(huán)節(jié)中去。降低選擇和試錯(cuò)的成本白費(fèi)比貪

18、污更可怕，因?yàn)樨澪壑挥袠O個(gè)不人，而人人都能夠白費(fèi)，然而決策失誤比白費(fèi)更可怕，每個(gè)企業(yè)家投資人每天要面對(duì)大量決策，一個(gè)決策失誤能夠使所有資本一去不復(fù)返，而一個(gè)治理上的失誤可能會(huì)挽回。因此商業(yè)模式能夠給決策指明方向，減少?zèng)Q策的失誤。最大化發(fā)揮資源作用重資產(chǎn)公司最容易受金融危機(jī)的阻礙，如鋼材、汽車、飛機(jī)等行業(yè)，因?yàn)橹刭Y產(chǎn)的公司，資源利用率底，比如聯(lián)想集團(tuán)1984年成立，進(jìn)展到現(xiàn)在有兩萬(wàn)多人，銷售額超過(guò)1000億，但他的市值只有200億人民幣，而金鳳科技1999年創(chuàng)立，有800多人，市值400億人民幣以上，金鳳科技的市場(chǎng)價(jià)值要比聯(lián)想高一倍以上，是因?yàn)樗馁Y源利用率更高，而不是資產(chǎn)更高，銷售額更高，是資

19、源的利用率和利用水平更高，商業(yè)模式設(shè)計(jì)確實(shí)是關(guān)心企業(yè)提升資源效率和提升企業(yè)的價(jià)值。杠桿的力量通過(guò)模式的力量以小搏大眾所周知，一個(gè)手指頭不能戳破酒瓶，但假如拿一把槍，一個(gè)手指就能打破酒瓶了，手槍確實(shí)是一個(gè)模式，模式是能夠把資源的力量放大。能夠預(yù)期變化中國(guó)有專門多產(chǎn)品，如商務(wù)通、山寨機(jī)、背背佳，在幾年里賺到專門多鈔票，但他們的模式本身注定了產(chǎn)品走不遠(yuǎn)，看到一個(gè)模式，就明白那個(gè)企業(yè)的以后進(jìn)展。用模式創(chuàng)新模式模式不斷地去進(jìn)展演變創(chuàng)新改進(jìn)，才能讓一個(gè)企業(yè)不斷地長(zhǎng)期進(jìn)展?！景咐縄BM的商業(yè)模式上世紀(jì)20年代，IBM董事長(zhǎng)老沃森看中一個(gè)社會(huì)進(jìn)展的趨勢(shì)在以后，制表機(jī)數(shù)字運(yùn)算會(huì)有一個(gè)大的進(jìn)展趨勢(shì)，隨之他找人用

20、了五年時(shí)刻研發(fā)出一個(gè)功能特不行的制表機(jī)，然后租給大的事業(yè)單位用，而不是賣給的，這確實(shí)是一個(gè)商業(yè)模式，那個(gè)租賃有什么好處呢？第一降低了銷售難度，第二長(zhǎng)期獲得了穩(wěn)定的收入，另外制表機(jī)需要配套的打孔卡片，因此他大量銷售卡片來(lái)賺鈔票，據(jù)估算，IBM的利潤(rùn)當(dāng)中有1/3是來(lái)自于打孔卡片的利潤(rùn)。到小沃森年代，制表機(jī)開(kāi)始被計(jì)算機(jī)所取代，組織人員研發(fā)各種計(jì)算機(jī)，另外，小沃森做了一個(gè)專門重要的決定，聚攏起所有的資源做一個(gè)S360的項(xiàng)目，那個(gè)項(xiàng)目的意義確實(shí)是兼容，能夠?qū)崿F(xiàn)電腦局部升級(jí)、軟件能夠互相使用，這時(shí)IBM才真正地成為全世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的霸主，到了1970年IBM的市值是通用汽車加通用電器加艾克森石油三家市值的

21、總和。然而到了80年代，情況發(fā)生了天翻地覆的變化，個(gè)人電腦行業(yè)的出現(xiàn)，也確實(shí)是往常只有大機(jī)構(gòu)使用電腦，現(xiàn)在是個(gè)人用戶來(lái)使用電腦，需求不一樣，個(gè)人喜愛(ài)需要廉價(jià)的、簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，而IBM原先具有的特點(diǎn)（服務(wù)好、價(jià)格貴）就不具備優(yōu)勢(shì)了，因此IBM在80年代受到了重創(chuàng)，最后IBM決定進(jìn)入PC市場(chǎng)，但做了幾次錯(cuò)誤的決定，第一硬件外包，微處理器外包給因特爾生產(chǎn)，操作系統(tǒng)包給微軟生產(chǎn)，自己只管組裝，然后交給經(jīng)銷商去賣，盡管業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但沒(méi)有賺到鈔票，因?yàn)閭€(gè)人電腦的關(guān)鍵環(huán)節(jié)微處理器和操作系統(tǒng)被其他企業(yè)把握，第二賣掉了20%的英特爾的股份。因此IBM盡管賣了大量的機(jī)器，然而IBM在PC那個(gè)市場(chǎng)上全然就沒(méi)有賺到鈔票。

22、上個(gè)世紀(jì)90年代，IBM用硬件、軟件加服務(wù)重新組合賣給客戶，它才再一次地掌握了制高點(diǎn)，同時(shí)PC事業(yè)部賣給聯(lián)想，因?yàn)镻C對(duì)它來(lái)講沒(méi)有價(jià)值，它的價(jià)值是大型主機(jī)、定制芯片，它把握住那些有價(jià)值的地點(diǎn)，又花35億美元把普華永道的咨詢部買過(guò)來(lái)，用咨詢打頭，然后去賣硬件再賣軟件，重新開(kāi)始建立一個(gè)新的商業(yè)模式。從整個(gè)過(guò)程中看出，IBM成功有兩個(gè)專門重要的緣故，第一把握住大的趨勢(shì)，老沃森看到數(shù)字計(jì)算的趨勢(shì)，小沃森看到計(jì)算機(jī)的趨勢(shì)，看到兼容的趨勢(shì)，郭士納看到芯片網(wǎng)絡(luò)的趨勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)計(jì)算的趨勢(shì)，第二個(gè)用靈活多變的商業(yè)模式來(lái)占據(jù)市場(chǎng)。卡拉OK打分系統(tǒng)設(shè)計(jì)者唐駿曾回憶自己的設(shè)計(jì)過(guò)程，講自己和比爾蓋茨的區(qū)不在于自己會(huì)把卡拉O

23、K的打分系統(tǒng)那個(gè)概念賣掉，而比爾蓋茨永久可不能把操作系統(tǒng)賣掉，這確實(shí)是商業(yè)的智慧的不同。當(dāng)我依舊椅子上的小不點(diǎn)的時(shí)候，父親就開(kāi)始教我學(xué)習(xí)模式模式的學(xué)習(xí)越早開(kāi)始越好！費(fèi)曼不停的查找新的聯(lián)系（模式），是科學(xué)研究中最重要的部分！楊振寧第四講平臺(tái)模式（上）“平臺(tái)模式”，即通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)銷售非自主品牌的商品。具體又能夠分為：代理銷售多個(gè)品牌的垂直B2C，如逛街網(wǎng)、千尋網(wǎng)、時(shí)尚起義網(wǎng)、衣服網(wǎng)等；或者為品牌提供交易平臺(tái)，如淘寶、有啊、易趣等；為品牌提供交易信息或?qū)з?gòu)服務(wù)，如試衣網(wǎng)、姿格網(wǎng)、易購(gòu)網(wǎng)等。一、趙本山的啟發(fā)1.趙本山如何招募人才2001年趙本山舉辦了一次“本山杯二人轉(zhuǎn)大賽”，這是用品牌做的平臺(tái)，最后

24、競(jìng)賽評(píng)出的優(yōu)秀者，趙本山收他做徒弟，而且收徒弟時(shí)要舉辦一個(gè)專門正式的儀式，要求徒弟們遵守“國(guó)法家規(guī)”，趙本山引進(jìn)人才的那個(gè)方式，比其他大的公司高薪買人才，成本更低，治理更簡(jiǎn)單，而且引進(jìn)的差不多上水平專門不錯(cuò)的人才。2.趙本山如何將品牌變成利潤(rùn)比如騰訊、百度、阿里巴巴差不多上平臺(tái)性的公司，也確實(shí)是自己只搭建一個(gè)平臺(tái)，從那個(gè)平臺(tái)上賺其他公司或個(gè)人的鈔票，趙本山用自己品牌搭建的平臺(tái)，來(lái)吸引優(yōu)秀人才，有了品牌，有了人才，這些差不多上軟件，還需要硬件，如拍電視劇、劉老根大舞臺(tái)、劉老根私房菜等，這些項(xiàng)目都能夠復(fù)制，通過(guò)大量的復(fù)制來(lái)賺鈔票，總之，所有的英雄都需要一個(gè)舞臺(tái)，所有的企業(yè)都需要一個(gè)平臺(tái)。趙本山那個(gè)

25、模式的關(guān)鍵要素是趙本山的品牌，那個(gè)平臺(tái)是不穩(wěn)固的，本身受到專門多限制，比如二人轉(zhuǎn)這種藝術(shù)形式能否被南方人歡迎，這是一個(gè)專門大的挑戰(zhàn)，但最大的挑戰(zhàn)在于趙本山本人，像迪士尼公園如此的公司品牌是和一個(gè)動(dòng)畫人物聯(lián)系在一起的，人會(huì)生病，會(huì)有不舒服的時(shí)候，一個(gè)人的發(fā)揮有高有底的時(shí)候，但動(dòng)物一般可不能有這些，這確實(shí)是選動(dòng)物做品牌的優(yōu)點(diǎn)，那個(gè)品牌特不穩(wěn)固，可不能生老病死，而且會(huì)阻礙幾代人，許多人的智慧都凝聚在動(dòng)物身上，它能夠做任何情況，可不能受人的限制。本山傳媒能否做大的一個(gè)重要標(biāo)志是去本山化，去人格化，因?yàn)樗钠脚_(tái)搭建基礎(chǔ)是一個(gè)人的品牌，這是一個(gè)專門大風(fēng)險(xiǎn)。因此，從目前來(lái)看，趙本山是中國(guó)演藝界最杰出的、有經(jīng)

26、營(yíng)天分的人才。二、平臺(tái)模式舉例【案例】家裝軟件如何創(chuàng)新商業(yè)模式？圓方軟件是1994年成立的一家公司，在該行業(yè)當(dāng)中是最杰出的公司之一，通過(guò)經(jīng)銷商銷售的方法把軟件賣出去給終端客戶，因?yàn)榭紤]到經(jīng)銷商的售后存在問(wèn)題，因此轉(zhuǎn)向把軟件買給搞培訓(xùn)的電腦學(xué)校，設(shè)計(jì)師從學(xué)校培訓(xùn)到畢業(yè)工作都在使用圓方軟件，圓方依靠那個(gè)方法，2004年全國(guó)銷售量達(dá)到3000萬(wàn)人民幣，占到整個(gè)市場(chǎng)的90%。另外2004年，該公司在網(wǎng)上做了一個(gè)平臺(tái)，讓家居、家具的生產(chǎn)商和終端的客戶網(wǎng)上配對(duì)，效果也專門不錯(cuò)，圓方軟件公司十多年以來(lái)為中國(guó)家裝事業(yè)的進(jìn)展做出了重大的貢獻(xiàn)，為中國(guó)裝修水平的進(jìn)展做出了重大貢獻(xiàn)。但遺憾的是，這是一家社會(huì)效益極高、

27、經(jīng)濟(jì)效益卻較低的公司。同樣的另外一家公司，擁有差不多的一款軟件，設(shè)計(jì)了一個(gè)加盟系統(tǒng)，左邊找到家具和家居的生產(chǎn)商，把產(chǎn)品的圖片放進(jìn)軟件數(shù)據(jù)庫(kù)中，在做設(shè)計(jì)時(shí)，就用這些實(shí)際圖片做設(shè)計(jì)效果圖，右邊直接招加盟商，加盟費(fèi)是8萬(wàn)到25萬(wàn)左右，只要有電腦，有軟件，然后找到客戶，輸?shù)嚼锩嫒シ课菝娣e和戶型，就出來(lái)幾種不同風(fēng)格的設(shè)計(jì)樣式，然后依照個(gè)人的喜好進(jìn)行選擇和微調(diào)，當(dāng)確定裝修風(fēng)格后，家具15天內(nèi)就到貨，也能夠帶上裝修，假如家具不中意，三天之內(nèi)無(wú)因退貨，且家具價(jià)格比市面上同樣的產(chǎn)品要廉價(jià)15%，2003年開(kāi)始運(yùn)作，2004年招了100家加盟店，2005年招到200家加盟店。這家公司的啟動(dòng)資金是100萬(wàn)左右，從供

28、應(yīng)商那提5%、物流商提2%、加盟商提2%，此外2006年成立了一個(gè)網(wǎng)站，通過(guò)總公司的調(diào)撥，客戶能夠得到最近加盟商的服務(wù)。2007年該公司的年銷售額大約7億人民幣，2009年可能會(huì)突破16億人民幣，2008年初，有一家基金投資到這家公司，1000萬(wàn)美元投資，占的股份是4.1%，這家公司在2007年的利潤(rùn)大約在1個(gè)億左右，因此這家基金投資公司在這次風(fēng)險(xiǎn)投資的融資當(dāng)中市盈率差不多達(dá)到了12倍以上。另外，在2008年的11月份的一個(gè)博覽會(huì)上，在房地產(chǎn)市場(chǎng)比較冷的時(shí)候，這家店收到了1500萬(wàn)的單子，而其它的裝修公司收的單就專門少了。資產(chǎn)密集度確實(shí)是公司一塊鈔票的資產(chǎn)產(chǎn)生了多少銷售額，該公司的資產(chǎn)密集度是

29、六元鈔票，這是一個(gè)特不高的比率，可口可樂(lè)除過(guò)裝瓶線業(yè)務(wù)，一塊鈔票資產(chǎn)能夠產(chǎn)生七塊鈔票銷售額，資產(chǎn)密集度是一個(gè)公司價(jià)值的重要標(biāo)志，那個(gè)公司用同樣的一款軟件打開(kāi)了完全不同的一個(gè)市場(chǎng)，那個(gè)案例值得我們深思。第五講平臺(tái)模式（下）【案例】訂餐網(wǎng)如何創(chuàng)新商業(yè)模式？美國(guó)最近有一家上市公司叫Opentable，翻譯成漢語(yǔ)叫開(kāi)桌網(wǎng)，是一家網(wǎng)絡(luò)飯店預(yù)定公司，成立于1998年，2009年5月22號(hào)上市，這家公司股價(jià)上升60%，市值6億美元，市盈率達(dá)到不可思議的300倍，同時(shí)Opentable是一個(gè)做軟件的公司，有一家網(wǎng)站，因?yàn)榇罅康墓?yīng)商特不地散亂，沒(méi)有絕對(duì)的品牌優(yōu)勢(shì)，而另一邊有大量的買家，拿不到這些相關(guān)的信息，因

30、此這家網(wǎng)站作為一個(gè)平臺(tái)，讓供應(yīng)商和買家相互匹配，Opentable那個(gè)模式完全和中國(guó)的訂餐網(wǎng)有專門多不同，中國(guó)的訂餐網(wǎng)站是對(duì)餐館的一個(gè)宣傳，網(wǎng)友看到這家餐館的信息后去用餐，因?yàn)榫W(wǎng)站和餐館沒(méi)有建立直接的聯(lián)系，網(wǎng)站并不了解有多少網(wǎng)友去用餐，也就不能拿到真正的傭金。而Opentable不是一家訂餐的網(wǎng)站，是一個(gè)軟件公司，它設(shè)計(jì)了一款餐館能夠使用的軟件，目標(biāo)是比較高檔的商務(wù)餐館，收取少量的初裝費(fèi)后，然后收取月租，餐館裝上那個(gè)軟件后，和那個(gè)網(wǎng)站就建立了連接，兩邊的信息是共同的，客戶是否去用餐網(wǎng)站都專門清晰，假如客戶是Opentable訂餐網(wǎng)訂的餐，那每個(gè)客戶收1美元，假如直接在餐館網(wǎng)站上訂的餐，那每個(gè)客

31、戶收0.25美元，這家公司堅(jiān)持走高端和商務(wù)的路線，在美國(guó)有超過(guò)1萬(wàn)家的餐廳來(lái)合作，現(xiàn)在的合作伙伴遍及美國(guó)、加拿大、英國(guó)和香港。Opentable那個(gè)網(wǎng)站給我們的啟發(fā)：第一，用軟件做了一個(gè)平臺(tái)，且軟件能夠賣鈔票，第二，通過(guò)軟件，抓住了餐館的信息，第三，那個(gè)平臺(tái)是在大量供應(yīng)商和購(gòu)貨商彼此信息不通的情況下出來(lái)的，只要是這種結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)，都有機(jī)會(huì)用這種方法來(lái)運(yùn)作?！景咐窟\(yùn)通卡假如創(chuàng)新商業(yè)模式？自1958年發(fā)行第一張運(yùn)通卡以來(lái)，迄今為止運(yùn)通已在68個(gè)國(guó)家和地區(qū)以49種貨幣發(fā)行了運(yùn)通卡，構(gòu)建了全球最大的自成體系的特約商戶網(wǎng)絡(luò)，并擁有超過(guò)6000萬(wàn)名的優(yōu)質(zhì)持卡人群體。成立于1850年的運(yùn)通公司，最初的業(yè)務(wù)是

32、提供快遞服務(wù)。隨著業(yè)務(wù)的不斷進(jìn)展，運(yùn)通于1891年領(lǐng)先推出旅行支票，要緊面向經(jīng)常旅行的高端客戶。到上世紀(jì)90年代，運(yùn)通卡的使用范圍擴(kuò)張到零售行業(yè)，運(yùn)通卡不是一般的信用卡，而是一張折扣卡，信用卡的利潤(rùn)要緊來(lái)源于貸款的利息收入和刷卡時(shí)商家的返點(diǎn)收入，利息收入的前提是必須有資本金，且有壞賬的風(fēng)險(xiǎn)和惡意透支的風(fēng)險(xiǎn)，獲的返點(diǎn)的前提是必須有大量商家的聯(lián)盟。而運(yùn)通卡的本質(zhì)是一張折扣卡，要求所有透支的人，一旦接到還款通知以后，必須全額支付所有的透支金額，而不能只支付一個(gè)最低的金額，然后重復(fù)地進(jìn)行透支，也確實(shí)是運(yùn)通卡執(zhí)行了更加嚴(yán)格的還款要求，如此的好處是只需要專門少的資本金，就能夠撬動(dòng)更大量的消費(fèi)行為，因?yàn)楸容^

33、快的還鈔票，因此并不能賺鈔票專門多利息，因此運(yùn)通卡的要緊收入來(lái)自于商家的返點(diǎn)，通過(guò)更多的折扣，刺激消費(fèi)者去刷卡消費(fèi)，統(tǒng)計(jì)資料顯示，2005年運(yùn)通卡每張卡的消費(fèi)金額是10445美元，平均每張卡的消費(fèi)金額大于Visa卡跟萬(wàn)事達(dá)卡的四倍以上，是全球單個(gè)信用卡中刷卡額最高的信用卡。它實(shí)現(xiàn)了通過(guò)刷卡來(lái)賺商家返點(diǎn)的一個(gè)期望，此外，在每家銀行彼此不銷售對(duì)方信用卡的情況下，而運(yùn)通卡和世界上特不多的銀行合作，讓銀行賣他的信用卡，因?yàn)樗牙⒛遣糠质杖胱尳o銀行來(lái)賺，它只賺商家返點(diǎn)。運(yùn)通卡在全球109個(gè)國(guó)家的97個(gè)機(jī)構(gòu)，發(fā)行了超過(guò)800萬(wàn)張運(yùn)通卡，在美國(guó)它有50%的信用卡是通過(guò)銀行賣出去的，有30%的商家是通過(guò)合作

34、銀行來(lái)簽的。由此來(lái)看，這是一個(gè)什么模式呢？是一個(gè)不的銀行幫它賣卡，不的銀行承擔(dān)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，然而運(yùn)通卡卻在收商家返點(diǎn)的收益，這是一個(gè)極佳的商業(yè)模式，運(yùn)通卡沒(méi)有任何的資本金投入風(fēng)險(xiǎn)，可不能有人對(duì)運(yùn)通卡騙貸。運(yùn)通卡的返點(diǎn)收益是2.6%，在國(guó)內(nèi)確實(shí)是比較高的，假如按每張卡刷10445美元來(lái)算，乘以2.6%的返點(diǎn)收益，結(jié)果是250美元到260美元左右，也確實(shí)是講一張卡每年能夠給運(yùn)通卡獲得的收益是250到260美元左右的商家返點(diǎn)，商家返點(diǎn)之外每張卡還有35美元的年費(fèi)，賺的最多的是商家返點(diǎn)，其次才是年費(fèi)，最少的是利息，這是運(yùn)通卡的獨(dú)特的商業(yè)模式，用不人的資源搭自己的臺(tái)子來(lái)唱戲。三、平臺(tái)模式的特點(diǎn)公司力圖構(gòu)建

35、一種基礎(chǔ)，令其他公司能夠在那個(gè)基礎(chǔ)上推出產(chǎn)品或提供服務(wù)。平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者著眼于整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的操縱、整合或者創(chuàng)新，平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者和互補(bǔ)性的創(chuàng)新者有著專門強(qiáng)的合作動(dòng)力。從平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)者的角度來(lái)看，互補(bǔ)者是一把雙刃劍。以平臺(tái)為中心的產(chǎn)業(yè)中，平臺(tái)的價(jià)值隨著互補(bǔ)者的增多而增加?；パa(bǔ)品指兩種商品必須互相配合，才能共同滿足消費(fèi)者的同一種需要，如照相機(jī)和膠卷?！景咐縄BM把微軟公司引進(jìn)到個(gè)人電腦那個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中來(lái)，后來(lái)發(fā)覺(jué)，微軟公司賺走了IBM專門多鈔票，微軟公司起初是IBM那個(gè)平臺(tái)的一個(gè)互補(bǔ)者，后來(lái)微軟公司通過(guò)IBM那個(gè)平臺(tái)，自己搭了一個(gè)完整的平臺(tái)，成了軟件那個(gè)行業(yè)的平臺(tái)組織者。這是一個(gè)專門典型的案例，那個(gè)以平臺(tái)為中心的產(chǎn)業(yè)

36、當(dāng)中，平臺(tái)的參與者越多，平臺(tái)越具有價(jià)值，換句話講，上網(wǎng)的企業(yè)越多，百度越有價(jià)值，上網(wǎng)做外貿(mào)的公司越多，阿里巴巴越有價(jià)值，用QQ的人越多，騰訊越有價(jià)值。第六講產(chǎn)品金字塔模式為了滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個(gè)人收入上的差異化因素，從而達(dá)到客戶群和市場(chǎng)擁有量的最大化，一些企業(yè)不斷推出高、中、低各個(gè)檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品，靠薄利多銷賺取利潤(rùn)；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品，靠精益求精獵取超額利潤(rùn)。一、網(wǎng)游行業(yè)的啟發(fā)1.什么緣故網(wǎng)游行業(yè)5年增長(zhǎng)將近20倍？中國(guó)網(wǎng)游業(yè)2003年的產(chǎn)值是9億左右，2008年的產(chǎn)值超過(guò)180億，什么緣故中國(guó)

37、網(wǎng)游業(yè)在不到5年左右的時(shí)刻中，整個(gè)行業(yè)的爆發(fā)超過(guò)了20倍？是因?yàn)?003年和2004年之前網(wǎng)游是按點(diǎn)卡收費(fèi)，也確實(shí)是玩多長(zhǎng)時(shí)刻交多長(zhǎng)時(shí)刻的鈔票，那個(gè)收費(fèi)方式最大的弊端是不同的人獲得的滿足，他情愿付的鈔票是完全不一樣的，而這種收費(fèi)方式完全不能體現(xiàn)出這種需求，2004年盛大首先宣布傳奇這類游戲能夠免費(fèi)進(jìn)入玩，有專門多人不理解，一年能賺兩個(gè)億，什么緣故要免費(fèi)呢？陳天橋講：史玉柱的征途游戲從推出開(kāi)始確實(shí)是完全免費(fèi)的，征途將通過(guò)為玩家提供增值服務(wù)來(lái)收取費(fèi)用，譬如推出了“替身寶寶”這一新概念，白天要上班的玩家能夠把“替身寶寶”托付游戲中的朋友代練，“替身寶寶”能夠?yàn)橹魅双@得30%的經(jīng)驗(yàn)。“替身寶寶”的使用

38、是要通過(guò)充值卡收費(fèi)的，此外游戲中升級(jí)裝備也是要收費(fèi)的，這些都被稱為“增值服務(wù)”?！拔覀兊挠螒虼_實(shí)是賺有鈔票人的鈔票，而窮人也能夠免費(fèi)玩?！笔酚裰v，“我現(xiàn)在能夠透露的是，這一增值服務(wù)收費(fèi)模式在內(nèi)測(cè)的時(shí)候差不多收支平衡并開(kāi)始贏利?！?.網(wǎng)游業(yè)的產(chǎn)品金字塔模式網(wǎng)游產(chǎn)品的成本構(gòu)成屬于典型的金字塔結(jié)構(gòu)，在網(wǎng)絡(luò)游戲的整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，成本要緊集中于研發(fā)時(shí)期，而研發(fā)成本差不多占產(chǎn)品整個(gè)生命周期總成本的90%以上。這確實(shí)是講，企業(yè)前期必須為產(chǎn)品投入大量資金，然而產(chǎn)品一旦開(kāi)發(fā)出來(lái)，則僅需少量的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用及人工酬勞等，后期的成本與前期的研發(fā)費(fèi)用相比，實(shí)如九牛一毛。二、金字塔模式舉例【案例】歐萊雅的金字塔模式歐萊

39、雅的化妝品包括專門多種，比較一般的是小護(hù)士，其次是美寶蓮、羽西、薇姿，在往上是蘭蔻，阿瑪尼、碧歐泉，赫蓮娜是歐萊雅的頂尖級(jí)化妝品。歐萊雅在國(guó)內(nèi)有有16個(gè)品牌的化妝品，資生堂有25個(gè)品牌，雅詩(shī)蘭黛有8個(gè)品牌，假如收入一般用小護(hù)士，假如收入相對(duì)比較好用羽西和薇姿，收入不錯(cuò)的話用蘭蔻，假如專門有鈔票就用赫蓮娜。圖4-3歐萊雅產(chǎn)品的金字塔模式【案例】斯沃琪的金字塔模式在斯沃琪手表出現(xiàn)往常，多數(shù)人是買一塊表用一輩子。衣服穿壞了一件能夠換一件，可手表總是那一塊。仿佛只有兒童才戴樣式新穎的手表，最常見(jiàn)的是帶有米老鼠形象的手表?？晒藢?duì)消費(fèi)者的了解比他們對(duì)自己的了解還要多。他講服消費(fèi)者應(yīng)在不同的場(chǎng)合、為了不

40、同的目的，而戴不同式樣的手表。在哈耶克的領(lǐng)導(dǎo)下，自從有了斯沃琪以后，消費(fèi)者就拋棄了一輩子只戴一塊手表的適應(yīng)。從1983年到1992年，斯沃琪銷售了1億塊手表，4年之后，銷售了2億塊！斯沃琪為了滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品風(fēng)格、顏色等方面的不同偏好，以及個(gè)人收入上的差異所帶來(lái)的消費(fèi)差異，為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高、中、低各個(gè)檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是低價(jià)位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價(jià)位、小批量的產(chǎn)品。斯沃琪最一般的是斯沃琪手表，往上走依次是天梭表、歐米茄、浪琴、雷達(dá)、寶璣。而且斯沃琪集團(tuán)和奔馳合作生產(chǎn)了一部汽車Smart，這也是奔馳系列最低層的汽車，往上還有專門多款產(chǎn)

41、品。斯沃琪商業(yè)模式的回憶：通過(guò)并購(gòu)的方式建立產(chǎn)品金字塔。從底端到高端一個(gè)完整的產(chǎn)品線，不管你的收入是多少，在斯沃琪集團(tuán)總能夠買到適合你價(jià)位的手表。再通過(guò)并購(gòu)的方式操縱機(jī)芯等關(guān)鍵部件75%的市場(chǎng)。再通過(guò)停止供貨和要求注明機(jī)芯品牌等方式打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)參股的方式進(jìn)入下游鐘表零售商。三、金字塔模式的特點(diǎn)1.金字塔模式使用的條件必須在一個(gè)成系統(tǒng)的產(chǎn)品或者領(lǐng)域中運(yùn)用必須要與客戶的市場(chǎng)定位緊密聯(lián)系同時(shí)高、中、低檔商品的客戶群之間都必須擁有一定的聯(lián)系因素2.金字塔模式各部分的功能金字塔由不同價(jià)格、品牌、風(fēng)格、設(shè)計(jì)、功能產(chǎn)品組成金字塔底部是防火墻，高端部分利潤(rùn)豐厚有的是同一品牌的產(chǎn)品線擴(kuò)張，有的是不同品牌構(gòu)

42、成3.金字塔模式各部分的相互關(guān)系大多數(shù)利潤(rùn)集中在金字塔的頂部，因此塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，能夠有效阻礙競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，愛(ài)護(hù)頂部產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)。假如不同層次的產(chǎn)品間能形成“開(kāi)門”的模式，效果更佳?！景咐?008年全球十大最具有創(chuàng)新性的公司中，在第三世界中，印度的塔塔公司被入選，因?yàn)樗靡环N完全不同的方式生產(chǎn)出了一種價(jià)格極廉價(jià)的車塔塔車，自己只組裝，所有的零部件幾乎都外包，組裝出來(lái)的車價(jià)格特不低，這款車滿足了窮人和收入相對(duì)少的人需求，同時(shí)，塔塔并購(gòu)建立了自己的金字塔。2008年賣的最火的電腦不是聯(lián)想，也不是Apple，而是上網(wǎng)本，買的最多是收入一般的人，而不是富翁，當(dāng)這些產(chǎn)品的量達(dá)

43、到一定數(shù)值時(shí)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的公司積存到足夠多的資源、足夠多的品牌、足夠多的鈔票、足夠多的供應(yīng)商資源、足夠多的渠道資源，當(dāng)市場(chǎng)資源信息達(dá)到足夠多時(shí)，就逐漸生產(chǎn)出高端產(chǎn)品，針對(duì)不同收入的人群。資生堂在中國(guó)有超過(guò)25個(gè)品牌的產(chǎn)品，然而專門多產(chǎn)品上并沒(méi)有資生堂的標(biāo)簽，因?yàn)楫?dāng)所有的產(chǎn)品都標(biāo)上資生堂標(biāo)簽時(shí)，那它的高端產(chǎn)品就不行賣，而一般差不多上銷售人員告訴顧客，這是資生堂內(nèi)部不冠名的資生堂產(chǎn)品，另外，這25個(gè)產(chǎn)品，從高端到低端都有分布，能夠針對(duì)不同收入的消費(fèi)者。歐萊雅各個(gè)層次之間的產(chǎn)品都沒(méi)有形成“開(kāi)門”模式，比如某顧客用小護(hù)士，但并不能保證她今后會(huì)使用羽西、蘭蔻、薇姿等，之間沒(méi)有必定的關(guān)系。但有的產(chǎn)品能夠形成

44、上下之間的“開(kāi)門”模式，比如十元鈔票買了李陽(yáng)瘋狂英語(yǔ)的門票，就專門有可能買他的英語(yǔ)產(chǎn)品，如價(jià)值3000元或8000元的英語(yǔ)教程，這相互之間就有聯(lián)系，是一個(gè)漏斗的過(guò)程，把客戶一級(jí)一級(jí)漏下來(lái)，這是一個(gè)專門專門的模式。假如在金字塔的不同層級(jí)之間形成一個(gè)開(kāi)門的模式，那客戶就完全沒(méi)有被白費(fèi)掉。第七講利潤(rùn)倍增模式利潤(rùn)倍增，是一種突破性的戰(zhàn)略性企業(yè)整體改善規(guī)劃，快速改善企業(yè)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，關(guān)心企業(yè)在2-3年之內(nèi)：利潤(rùn)每年持續(xù)快速增長(zhǎng)；不斷完善企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)治理，搭建可持續(xù)改善體系，培養(yǎng)掌握世界先進(jìn)改善思想的改善人員；全新認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，清晰識(shí)不和突破企業(yè)進(jìn)展中瓶頸，使企業(yè)快速進(jìn)展，在市場(chǎng)上逐步建立獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)

45、優(yōu)勢(shì)。一、一魚多吃的智慧？1.一條魚有幾種吃法？眾所周知，一條魚有好幾種做法，魚頭、魚皮、魚骨、魚肉和魚湯等等，這充分利用了魚的所有價(jià)值。2.一個(gè)池塘有幾種用法？池塘能夠養(yǎng)魚、種藕、搞旅游垂釣等，水放掉后，池塘底的淤泥能夠施肥，一個(gè)池塘利用不同的時(shí)刻段，依照不同的用途能夠做專門多情況，從不同的角度反復(fù)使用那個(gè)資源，這確實(shí)是利潤(rùn)倍增。二、利潤(rùn)倍增模式舉例1.變形金剛的商業(yè)模式從國(guó)外引進(jìn)的大片變形金剛2在短短12天中，突破了3億的票房，打破了當(dāng)年泰坦尼克號(hào)的記錄，現(xiàn)在有望最終在國(guó)內(nèi)達(dá)到5億元人民幣的票房。變形金剛這款產(chǎn)品屬于孩之寶公司，該公司在1977年和?？怂构竞献鳎a(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品星球大戰(zhàn)，星球

46、大戰(zhàn)之父魯卡斯沒(méi)有要?？怂菇o的片籌，而是要星球大戰(zhàn)當(dāng)中所有人物的商標(biāo)權(quán)，?？怂巩?dāng)時(shí)因?yàn)闆](méi)有想到商標(biāo)有什么用處，就給了魯卡斯，這件事也許是?？怂棺钣魫灥倪x擇之一，后來(lái)那個(gè)產(chǎn)品通過(guò)小孩寶公司而大賣，但孩之寶要交20%的授權(quán)費(fèi)給魯卡斯，盡管魯卡斯沒(méi)有收取片酬，但通過(guò)那個(gè)授權(quán)費(fèi)賺到了專門多鈔票。1985年小孩寶公司從日本賣進(jìn)了專門多玩具的制作權(quán)和所有權(quán)，那個(gè)玩具確實(shí)是變形金剛，為了讓變形金剛賣的更火，公司制作了三級(jí)動(dòng)畫片，在美國(guó)100多個(gè)頻道上播映，半年之后通過(guò)統(tǒng)計(jì)，三級(jí)的動(dòng)畫片難道做到了全美動(dòng)畫播出率排行榜的第一位，然后小孩寶公司把那個(gè)動(dòng)畫片制作成劇集，現(xiàn)在小孩寶公司既有劇集的版權(quán)費(fèi)，也有玩具的制作

47、權(quán)，從多個(gè)途徑能夠賺到鈔票，隨著2007年變形金剛的熱播，變形金剛的玩具再次開(kāi)始熱賣，據(jù)初步可能玩具的產(chǎn)品銷售額會(huì)達(dá)到7億美元以上。現(xiàn)在分析一下，電影投拍是制片公司出資，拍出來(lái)的電影相當(dāng)于小孩寶公司的廣告片，而那個(gè)廣告片給小孩寶公司帶來(lái)了上億美元的收入，然后又通過(guò)賣玩具賺鈔票，這是一個(gè)兩邊概念。小孩寶先發(fā)覺(jué)了一個(gè)硬的產(chǎn)品，那個(gè)產(chǎn)品具有市場(chǎng)，然后又往軟走拍廣告片，從拍廣告片來(lái)賺鈔票，然后又熱賣產(chǎn)品，這過(guò)程確實(shí)是從硬軟硬的過(guò)程，這確實(shí)是小孩寶公司的商業(yè)模式。變形金剛電影只是整個(gè)的商業(yè)模式當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)而已，關(guān)于孩之寶公司來(lái)講它是一個(gè)廣告片，關(guān)于制片公司來(lái)講，它是一個(gè)電影。這是典型的一魚多吃的模式。

48、2.徐靜蕾的商業(yè)模式徐靜蕾?gòu)亩鄠€(gè)方面賺鈔票，首先當(dāng)演員，拍電影，形象代言人來(lái)賺鈔票，然后又開(kāi)通了自己免費(fèi)的博客，點(diǎn)擊率特不高的，同時(shí)她又出了自己一本書老徐的博客，因?yàn)楹兔赓M(fèi)的博客相比，書是收費(fèi)的，因此銷量一般，還有她有一個(gè)鮮花盛開(kāi)的公司，她是導(dǎo)演，她還搞了一個(gè)送花的網(wǎng)站，她還做了一個(gè)專門重要的電子雜志開(kāi)了，那個(gè)電子雜志在最火的時(shí)候閱讀量達(dá)到800萬(wàn)人，具有專門高的廣告價(jià)值，這確實(shí)是典型的一魚多吃模式。3.史玉柱是如何做到一魚多吃的？史玉柱的核心資源是他強(qiáng)大的地面部隊(duì)，在全國(guó)各地市各縣能夠掃街的這些數(shù)以萬(wàn)計(jì)的地面部隊(duì)，腦白金、黃金搭檔什么緣故做的好？除了廣告的宣傳外，確實(shí)是他強(qiáng)大的地面部隊(duì)的滲透

49、效果特不行，他用同樣的方法做了征途，他的產(chǎn)品要做推廣、要調(diào)整，一天之內(nèi)能夠遍布全國(guó)所有縣城的網(wǎng)吧，還有上萬(wàn)的人在幫他跑那個(gè)地面部隊(duì)，他用那個(gè)地面部隊(duì)賣火了腦白金、黃金搭檔、征途游戲、黃金酒，他是一魚多吃，他的核心資源全然不是游戲，也不是保健品，他只是找到那個(gè)能夠適合那個(gè)地面部隊(duì)去推廣的產(chǎn)品，他的核心的部分是他的地面部隊(duì)。4.中石化如何能夠做到一魚多吃的？中石化在全國(guó)有3萬(wàn)家加油站，假如有10%的加油站開(kāi)便利店，那將有3000家店，在中石化加油站中，非油品的產(chǎn)品利潤(rùn)率是油品利潤(rùn)率的7倍以上，在美國(guó)成熟運(yùn)營(yíng)的加油站中，非油品業(yè)務(wù)占比高達(dá)45%，而在澳大利亞，其利潤(rùn)額占加油站總利潤(rùn)更是高達(dá)95%。事

50、實(shí)表明，在一些非油品業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成功的國(guó)家，汽車維修和搶救等服務(wù)的收入往往超過(guò)了便利店帶來(lái)的收入。以擁有3700多座加油站、以40%的市場(chǎng)份額位居韓國(guó)之首的SK集團(tuán)為例，到目前為止，SK只有250座加油站建有OKMART便利店，還不到其加油站總數(shù)的7%，其后進(jìn)展起來(lái)的汽車維修和搶救等服務(wù)，向SK非油品業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了絕大部分的收入。而目前，中石化在汽車維修、搶救方面的突破也十分有限。大量的資源還沒(méi)有開(kāi)發(fā)出來(lái)。5.天才寶貝如何能夠做到一魚多吃的？天才寶貝是從美國(guó)引進(jìn)的一家做嬰幼產(chǎn)業(yè)的公司，在中國(guó)開(kāi)了專門多家服裝連鎖加盟店，另外，天才寶貝看準(zhǔn)了中國(guó)目前有1億多學(xué)齡前兒童（16歲），并在每年2000萬(wàn)3000

51、萬(wàn)的速度增長(zhǎng)，若以大中都市每個(gè)嬰兒月平均用于教育的費(fèi)用是150元，那么全國(guó)學(xué)前教育總的市場(chǎng)約為500億，因此天才寶貝還開(kāi)了一家教幼兒英語(yǔ)的機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的利潤(rùn)率是專門高的，盡管是一魚多吃，能夠用品牌授權(quán)來(lái)賺鈔票，也能夠用品牌延伸出來(lái)的其他通道來(lái)賺鈔票。6.同仁堂是如何能夠做到一魚多吃的？同仁堂的核心資源是中醫(yī)、中藥、健康、養(yǎng)生、精細(xì)、品質(zhì)，現(xiàn)在同仁堂在做中藥護(hù)膚品、同仁堂醫(yī)院，事實(shí)上同仁堂還能夠延伸出來(lái)做中藥或植物提取物。7.紅小孩是如何能夠做到一魚多吃的？紅小孩網(wǎng)站2004年6月份開(kāi)始創(chuàng)建，200萬(wàn)的創(chuàng)業(yè)資金，2005年和2006年分不融資兩次，2006年10月開(kāi)始在全國(guó)拓展市場(chǎng)，它除了賣小孩

52、產(chǎn)品外，還有其他產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兠靼仔『a(chǎn)品建立在極大的信任基礎(chǔ)之上，假如那個(gè)家庭買了小孩產(chǎn)品，那就專門有可能買公司的其他產(chǎn)品，打開(kāi)了小孩通路，也就打開(kāi)了家庭的通路，因此紅小孩的目標(biāo)是整個(gè)家庭。8.中國(guó)動(dòng)向如何做到一魚多吃的？假如中國(guó)動(dòng)向把自己只是定位成一個(gè)賣卡帕產(chǎn)品的公司，就專門難做到一魚多吃，然而假如中國(guó)動(dòng)向把自己定位成一個(gè)品牌治理公司，卡帕只是自己的眾多品牌中的一個(gè)，能夠通過(guò)治理卡帕那個(gè)品牌的方式，來(lái)治理眾多的品牌，它治理卡帕品牌用了400多人不到500人，一年產(chǎn)生了將近10億以上的利潤(rùn)，假如這種治理方式能夠復(fù)制，來(lái)治理多個(gè)品牌，那那個(gè)公司的潛力就十分的大。9.大眾公司是如何做到一魚多吃的

53、？帕薩特和奧迪底盤是一樣的，一個(gè)底盤生產(chǎn)了兩種車，這也是典型的一魚多吃，把同一個(gè)資源，以不同的方法、不同的角度，多次的去利用它，充分地釋放出它的價(jià)值。三、利潤(rùn)倍增模式的特點(diǎn)重復(fù)使用優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)獵取利潤(rùn)首先要特不精確的推斷核心的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)到底是什么對(duì)大量消費(fèi)的產(chǎn)品是強(qiáng)有力的利潤(rùn)機(jī)器注意品牌延伸陷阱：品牌延伸（意指在相同或相關(guān)領(lǐng)域推介新產(chǎn)品時(shí)使用原有品牌，這也能夠稱之為產(chǎn)品線延伸）可能有助于這一點(diǎn)，但也有可能削弱母品牌優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的持續(xù)保值是能否倍增的關(guān)鍵第八講網(wǎng)模式一、狼的啟發(fā)1.狼如何建立網(wǎng)絡(luò)？狼能夠獨(dú)立生存，因?yàn)槔鞘悄軌虺扇旱幕顒?dòng)，當(dāng)狼開(kāi)始嚎叫時(shí)，聲音能夠傳到5到10公里遠(yuǎn)，而狗的叫聲只能傳1里遠(yuǎn)，那

54、個(gè)差不的概念確實(shí)是講狼能夠調(diào)動(dòng)5到10公里的所有資源，而狗只能調(diào)動(dòng)方圓1里的資源。在整個(gè)生物界進(jìn)展的歷史過(guò)程中，生物之間的相互聯(lián)系是特不有效的，溝通是高效率的，這種物種是專門難消滅的，假如一個(gè)物種相互之間的內(nèi)部不具有高效率的網(wǎng)絡(luò)溝通，即使這種物種有多么強(qiáng)大，也逐漸會(huì)消滅掉。螞蟻和蜜蜂什么緣故可不能被消滅掉？是因?yàn)樗鼈兊臏贤ㄌ夭坏貜?fù)雜和豐富。2.企業(yè)間生態(tài)系統(tǒng)的建立一個(gè)企業(yè)的資源再大，假如不把企業(yè)資源放入到網(wǎng)絡(luò)中去，那那個(gè)資源也不具有價(jià)值的，只有放到網(wǎng)絡(luò)中，資源本身才具有價(jià)值，網(wǎng)絡(luò)也具有價(jià)值，這就必須建筑一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。二、網(wǎng)模式諸侯連天下1.網(wǎng)的組成網(wǎng)是由點(diǎn)組成的網(wǎng)絡(luò)是由節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的連接組成的一

55、個(gè)點(diǎn)能夠是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)專賣店，也可能是一個(gè)公司，而他們之間的連接確實(shí)是商業(yè)模式設(shè)計(jì)的關(guān)系，整體來(lái)看，確實(shí)是社會(huì)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。假如在兩個(gè)沒(méi)有溝通的網(wǎng)絡(luò)之間建立聯(lián)系，那么這兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)價(jià)值就會(huì)倍增，那個(gè)增值過(guò)程，確實(shí)是企業(yè)家獲得利潤(rùn)過(guò)程，這也確實(shí)是搭網(wǎng)、借網(wǎng)、做網(wǎng)關(guān)系。在社會(huì)學(xué)中，有一個(gè)結(jié)構(gòu)洞的概念，確實(shí)是整個(gè)社會(huì)差不多上一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，假如某個(gè)地點(diǎn)出現(xiàn)一個(gè)網(wǎng)絡(luò)空洞，然后把那個(gè)空洞用網(wǎng)絡(luò)搭建起來(lái)，那將制造出更大的價(jià)值?！景咐抠u鞋的什么緣故能與銀行比肩？百麗鞋業(yè)2007年在香港上市，一年的銷售額只有62.4億元港幣，利潤(rùn)不超過(guò)10億元港幣，市值有1000億港幣，凍結(jié)的資金有4380億港幣，僅次于阿里巴巴凍結(jié)的

56、資金，超過(guò)了工商銀行上市凍結(jié)的資金，大伙兒可能想不出來(lái)，一個(gè)賣鞋的公司凍結(jié)的資金如何會(huì)超過(guò)一家銀行呢！什么緣故百麗鞋業(yè)有這么大的價(jià)值？是因?yàn)榘冫愋瑯I(yè)在全國(guó)有超過(guò)4000家的網(wǎng)絡(luò)的店，同時(shí)還有1000多家賣運(yùn)動(dòng)鞋的店，有一個(gè)專門強(qiáng)大的零售網(wǎng)絡(luò)，百麗公司最值鈔票的不是它的品牌、不是設(shè)計(jì)，而是它極大的終端銷售網(wǎng)絡(luò)，因此百麗才有這么大的價(jià)值。2.建立網(wǎng)模式的建議盡可能建立更多合適的連接：可口可樂(lè)、美國(guó)有限電視網(wǎng)可口可樂(lè)有22種銷售渠道，比如酒店、便利店、機(jī)場(chǎng)、自動(dòng)售貨機(jī)、超市等等，可口可樂(lè)滲透到我們生活的方方面面，只要有人活動(dòng)的地點(diǎn)，就一定能夠買到可口可樂(lè)。80年代前的美國(guó)有線電視網(wǎng)，每個(gè)地點(diǎn)是獨(dú)立的

57、，不具有廣告價(jià)值，直到80年代后，才建立了一家整體的有線電視網(wǎng)公司，能夠覆蓋全美國(guó)的電視頻道，那個(gè)廣告價(jià)值就完全不一樣。點(diǎn)和點(diǎn)的連接產(chǎn)生了增值作用。點(diǎn)與點(diǎn)之間的連接要緊密：盛大、分眾盛大是一家比較年輕的公司，上市時(shí)的價(jià)值是1.8億，什么緣故有這么大的價(jià)值呢？是因?yàn)槭⒋缶哂袑ｉT黏人的特性，就像QQ一樣，盛大公司在某種程度上能夠粘住客戶，假如具有無(wú)任何副作用的黏性，那價(jià)值就更高。分眾傳媒什么緣故能夠以最快的速度上市？是因?yàn)樗?0個(gè)月時(shí)刻中簽了全國(guó)超過(guò)3萬(wàn)棟樓宇，假如網(wǎng)絡(luò)不夠致密，那價(jià)值就不大。點(diǎn)小沒(méi)有關(guān)系，重要是要參與到里面去：報(bào)刊亭、小賣部、7-11假如有一本書分不在西單圖書大廈和報(bào)刊亭出售，

58、在大伙兒看來(lái)，這兩者之間全然就沒(méi)有可比性，但事實(shí)是，報(bào)刊亭的銷量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)西單的銷量。因?yàn)閳?bào)刊亭的點(diǎn)分布的更密。因此講點(diǎn)小沒(méi)有關(guān)系，重要的是參與。【案例】7-117-11（7-Eleven）便利店的名稱最早源于1946年的美國(guó)，藉以標(biāo)榜該商店?duì)I業(yè)時(shí)刻由上午7時(shí)至晚上11時(shí)，后由日本伊藤洋華堂于1974年引入日本，并從1975年開(kāi)始變更為24小時(shí)全天候營(yíng)業(yè)，成為在日本廣受歡迎的連鎖便利店。進(jìn)展至今，店鋪遍布美國(guó)、日本、中國(guó)大陸、新加坡、中國(guó)臺(tái)灣、馬來(lái)西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印尼等國(guó)家和地區(qū)，全球店面數(shù)目逾3萬(wàn)家，是全球最大連鎖店體系。7-11有一個(gè)特不重要的戰(zhàn)

59、略是區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略，在某個(gè)區(qū)域開(kāi)店，開(kāi)到足夠的密，足夠的多，開(kāi)到絕對(duì)壟斷，如此即節(jié)約了廣告投資，也便于物流配送，盡管每家店面差不多上將近30100平米，但在臺(tái)灣有4800家店以上。盡管差不多上小店，可在日本2001年的年銷售額達(dá)到200億美元，是全日本最大的零售商，沒(méi)有一家零售商能夠超過(guò)7-11的銷售量200億美元，這差不多上由一家一家的小店賣出來(lái)的。某年，全臺(tái)灣都在流行一種講法，確實(shí)是買一包配好的中草藥在除夕夜泡澡，能夠泡掉今年的晦氣，迎來(lái)來(lái)年的好運(yùn)，7-11抓住那個(gè)時(shí)機(jī)，在幾乎每家店都推廣那個(gè)項(xiàng)目，確實(shí)是限時(shí)限量銷售這包中藥，每個(gè)店只銷售100包，6點(diǎn)前必須賣完，假如賣不完，就仍掉，最后統(tǒng)計(jì)

60、到幾乎每家店都賣完了，總共銷售量是5000萬(wàn)人民幣，因此7-11是一個(gè)極具有價(jià)值的網(wǎng)絡(luò)。確實(shí)是像沃爾瑪如此的集團(tuán)也在推行社區(qū)便利店，怎么講不是每個(gè)人買東西都要去想沃爾瑪如此的大型超市。便利店有客觀的需求，而且便利店和人的連接是更加地緊密，在日本，便利店7-11不僅賣東西，還在代收水電費(fèi)，手機(jī)費(fèi)，寄包裹，利潤(rùn)相當(dāng)?shù)拇?，便利店有大量的網(wǎng)點(diǎn)，跟人們建立了特不緊密地連接，讓大伙兒感受到便利店就像自己的另外一個(gè)家，有安全感和信任感，因此便利店的價(jià)值不可限量。交叉銷售：選擇銷售贈(zèng)品交叉銷售：發(fā)覺(jué)顧客的多種需求，并通過(guò)滿足其需求而銷售多種相關(guān)服務(wù)或產(chǎn)品的一種新興營(yíng)銷方式。以不同的行業(yè)來(lái)看，不同的產(chǎn)品不可能在