1、人力資源管理職業(yè)技能練習(xí)杭州師范大學(xué)阿里巴巴商學(xué)院2010年9月第一章人力資源管理概述一、單項(xiàng)選擇題A 2.C 3.B4.D 5.C6.B 7.B &B 9.C10.B ll.A 12.D13.D二、多項(xiàng)選擇題ABCDE 2.ABCDE第三章工作分析與工作設(shè)計(jì)、單項(xiàng)選擇題1.A2.B 3.B 4.B5.D6.B7.C &A9.D10.C11.D12. C二、多項(xiàng)選擇題1.ABCDE 2.BCDE3.ABCDE4.BC 5.ABCDE6.ABCD7.ABCDE四、技能與綜合分析題針對(duì)你所熟悉的某一崗位，編寫一份簡(jiǎn)潔規(guī)范的崗位說明書。文書崗位說明書崗位名稱文書崗位編號(hào)200201所在部門辦公室崗位

2、定員1直接上級(jí)辦公室主任工資等級(jí)八級(jí)所轄人員無崗位分析日期2002年2月本職：公司檔案收集與管理、傳真收發(fā)登記、復(fù)印管理、文件打印職責(zé)與工作任務(wù)：職 責(zé)職責(zé)表述：傳真收發(fā)登記、復(fù)印管理工作 任務(wù)將來往傳真按要求詳細(xì)登記，并轉(zhuǎn)達(dá)給相關(guān)人員操作、登記和控制復(fù)印，尤其是公司文件的復(fù)印職 責(zé)職責(zé)表述：辦公用品的管理工作 任務(wù)統(tǒng)計(jì)辦公用品需求，報(bào)行政助理采購(gòu)，并負(fù)責(zé)分發(fā)和庫(kù)存控制登記并統(tǒng)計(jì)各部門的辦公用品消耗，控制辦公用品支出職責(zé)職責(zé)表述：文件打印工作 任務(wù)文件打印職責(zé)四職責(zé)表述：辦公室主任交辦的其他任務(wù)權(quán)力：監(jiān)督傳真來往并在有問題時(shí)向上級(jí)反映的權(quán)力工作協(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系公司各部門，辦公室主任外部協(xié)

3、調(diào)關(guān)系無任職資格：教育水平高中以上學(xué)歷專業(yè)無特殊要求培訓(xùn)經(jīng)歷無經(jīng)驗(yàn)一年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)具有簡(jiǎn)單的英語(yǔ)閱讀能力技能技巧熟練使用自動(dòng)化辦公軟件，具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)，中文輸入速度在50字/分以上。個(gè)人素質(zhì)溝通能力、判斷能力其它：使用工具設(shè)備電話、電腦、傳真機(jī)、復(fù)印機(jī)、打印機(jī)工作環(huán)境辦公室工作時(shí)間特征固定上班時(shí)間所需記錄文檔傳真收發(fā)紀(jì)錄等考核指標(biāo)：傳真收發(fā)紀(jì)錄完整性、辦公用品采購(gòu)費(fèi)用控制情況、重要任務(wù)完成情況考勤、服從安排、遵守制度判斷策能力、溝通能力、專業(yè)知識(shí)技能備注：(1)工作分析又稱崗位分析或職務(wù)分析，它是指對(duì)某一特定的崗位作出工作職責(zé)、任務(wù)、內(nèi) 容等方面的明確規(guī)定，并確定完成這一工作所需的條件

4、和行為的過程。工作分析是人力資源管理的基石：工作分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)；工作分 析為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)；工作分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要 條件；工作分析是工作評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)；工作分析在指導(dǎo)培訓(xùn)和開發(fā)工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。(2)工作分析的步驟與程序準(zhǔn)備階段：建立工作分析小組；選擇被分析的樣本工作；確定所需收集的信息內(nèi)容； 選擇工作分析的方法；實(shí)施時(shí)間和活動(dòng)安排。實(shí)施階段：與參與工作分析的有關(guān)人員進(jìn)行溝通；制定具體的實(shí)施操作計(jì)劃；實(shí)際收集和分 析工作信息。結(jié)果形成階段：主要解決如何用書面文件的形式表達(dá)分析結(jié)果的問題。這一階段，需要對(duì)收 集的信息進(jìn)一步審查與確認(rèn)

5、，形成崗位說明書。應(yīng)用與反饋階段：因?yàn)橹挥袘?yīng)用了工作分析結(jié)果，才能體現(xiàn)出工作分析的價(jià)值。而且在應(yīng)用 的過程中，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一些重要問題，可以為后續(xù)的工作分析提出要求。第四章人力資源規(guī)劃一、單項(xiàng)選擇題1.B2.A3.D4.B5.D6.D 7.C&B 9.C10.A11.C 12.D13.A14.B二、多項(xiàng)選擇題ACDE 2.ABC 3.AB 4.ABCDE 5.ABCDE 6.ABC 7.ABCDE四、綜合分析題（1）此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的含義：現(xiàn)有部門主管12人，可提升3人，班組長(zhǎng)36 人，可提升6人，技術(shù)工人120人，可提升15人，部門主管將從外部招聘1人，將有1人 從班組長(zhǎng)提升到部門主管，

6、班組長(zhǎng)將有2人退休，3人辭職，技術(shù)工人中有11人提升受阻。（2）從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術(shù)工人到班組長(zhǎng)再到部門主管的人數(shù)逐漸減少，說明企業(yè)的人員構(gòu)成較為 合理；每一層次的可提升人員都有保證，說明企業(yè)的后備干部隊(duì)伍比較完善；其次，企業(yè)中只有底層中有11人提升受阻，說明企業(yè)中員工素質(zhì)普遍比較高；再次,企業(yè)的技術(shù)工人中目前無外部招聘的人數(shù)，說明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分， 也無辭職現(xiàn)象，說明企業(yè)普通工人的流動(dòng)性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個(gè)層次的員工的可提升人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有巨大的差異，說明企業(yè)的培訓(xùn)沒有 及時(shí)跟上，很多員工還需要有進(jìn)一步的培訓(xùn)。（1）問題分析：由于公司往常沒有做人力

7、資源需求預(yù)測(cè)的工作，致使公司人力青黃不接， 解決之道在于良好的預(yù)測(cè)技術(shù)。透過以上資料的提供，可采用的馬爾可夫矩陣法，其方法是 找出過去人力資源變動(dòng)的規(guī)律，用以來推測(cè)未來人力變動(dòng)的趨勢(shì)。（2）項(xiàng)目策劃在上表中，有四種崗位階層，分別為合伙人、經(jīng)理、高級(jí)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)員，其崗位間調(diào)動(dòng) 的比率分別記錄在表內(nèi)，根據(jù)過去的歷史資料，計(jì)算每一個(gè)崗位從某時(shí)期到另一時(shí)期間兩個(gè) 工作之間調(diào)動(dòng)的員工數(shù)量的歷史平均百分比；計(jì)算求出每個(gè)工作中人員變動(dòng)的概率。表1：歷史平均百分比岡位合伙人經(jīng)理經(jīng)理高級(jí)會(huì)計(jì)師高級(jí)會(huì)計(jì)師咼級(jí) 會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師會(huì)計(jì)師年度離職升為合伙人離職升為合伙人升為經(jīng)理離職升為高 級(jí)會(huì)計(jì) 師離職19950.200

8、.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21平均0.200.100.200.050.050.100.150.20做成一個(gè)人員變動(dòng)矩陣表。中天會(huì)計(jì)事物所各個(gè)階層的員工流動(dòng)概率矩陣及各崗位人數(shù), 如何以轉(zhuǎn)換矩陣計(jì)算出下一期各階層員工內(nèi)部員工供給量，將人數(shù)乘上各個(gè)比率，即可預(yù)估 出下一期員工可能調(diào)動(dòng)的情況。

9、表2：?jiǎn)T工流動(dòng)概率矩陣岡位員工調(diào)動(dòng)的概率人數(shù)PMSA離職合伙人400.800.20經(jīng)理800.100.700.20高級(jí)會(huì)計(jì)師1200.050.050.800.10會(huì)計(jì)員1600.150.650.20表中的這些數(shù)據(jù)將期初人員數(shù)量與每一種工作人員變動(dòng)概率相乘，然后縱向相加就可得出 組織內(nèi)部未來勞動(dòng)力的凈供給量，其情況如表3所示。表3：?jiǎn)T工流動(dòng)人數(shù)預(yù)測(cè)岡位人數(shù)員工調(diào)動(dòng)的預(yù)估PMSA離職合伙人P40328經(jīng)理M8085616高級(jí)會(huì)計(jì)師S120669612會(huì)計(jì)員A1602410432預(yù)計(jì)的人員供給量466212010468(1)計(jì)算2004初某個(gè)級(jí)別的人數(shù)2004年某級(jí)別現(xiàn)有人數(shù)=2003年末該級(jí)別現(xiàn)有

10、人數(shù)+招聘進(jìn)來的人數(shù)+下一級(jí)晉升上來的人 數(shù)一流出人數(shù)一晉升上一級(jí)的人數(shù)2004年高層管理人員的數(shù)量：=6+0+1-3+0=4人中層管理人員的數(shù)量=15+0+2-2-1=14人直接主管人員的數(shù)量=45+0+5-11-2=37人一般管理人員的數(shù)量135+0+0-5-5=125人(2)2004年末某級(jí)別現(xiàn)有人數(shù)=2004年該級(jí)別現(xiàn)有人數(shù)+招聘進(jìn)來的人數(shù)+下一級(jí)晉升上來 的人數(shù)一流出人數(shù)一晉升上一級(jí)的人數(shù)高層管理人員=4+1+4-2=7人中層管理人員=14+5+5-4-4=16人直接主管=37+10+7-5-20=29 人 一般管理人員=125+20-7-10=128人第五章招聘與挑選一、單項(xiàng)選擇題

11、A 2.B 3.C 4.A 5.B 6.D 7.B &B 9.D10.D 11.A12.C 13.BD 15.A16.D 17.A18.C19.B 20.C 21.D22.B 23.A 24.C 25.DC 27.D28.A29.D 30.A 31.A二、多項(xiàng)選擇題ACE 2.ABCD 3.AC 4.ABCD 5.ABE 6.ABCD 7.AD & ABCDE 9.ACE 10.BCEABC 12.BCDE 13.ABD 14.ABCDE 15.ABE 16.ABC 17.CDE 18. ABCD 19.ABCD 20.ABCDE21.ABC四、綜合分析題（1）無論是面試的考官，還是人事主管都

12、應(yīng)當(dāng)作好面試的準(zhǔn)備工作，明確面試的目的、 面試問題、面試類型、面試的時(shí)間與地點(diǎn)；（2）面試官的準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)包括：了解應(yīng)聘者的資料，確定面試的事項(xiàng)、范圍，列出提綱。（3）個(gè)有效的面試計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)對(duì)以下內(nèi)容作出明確的規(guī)定：面試的準(zhǔn)備階段，面試的開 始階段，正式面試階段和結(jié)束面試階段的具體步驟、方法和要求。（1）上述四種招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)部晉升的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高；了解組織，適應(yīng)快；激勵(lì)性強(qiáng)；成本 較低。缺點(diǎn)：來源少；可能產(chǎn)生近親繁殖；若執(zhí)行不當(dāng)，容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾。報(bào)紙廣告招聘的優(yōu)點(diǎn)：應(yīng)聘人員數(shù)量大；信息傳遞迅速。缺點(diǎn)：受地域限制；閱讀對(duì)象較 雜，招聘對(duì)象針對(duì)性差，應(yīng)聘者質(zhì)量難以保證

13、。校園招聘的優(yōu)點(diǎn)：素質(zhì)比較有保證。缺點(diǎn)：受畢業(yè)時(shí)間限制；缺少實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。獵頭公司的優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，成功率較咼；素質(zhì)咼，適于招聘咼端人才。缺點(diǎn)：成本咼。（2）主要方式及原因分析招聘渠道的主要方式：辦公室職員招聘渠道主要是：內(nèi)部晉升。專業(yè)技術(shù)人員招聘渠道主要是：報(bào)紙廣告招聘。中層管理人員招聘渠道主要是：內(nèi)部晉升。原因分析：辦公室崗位對(duì)員工個(gè)人品質(zhì)及其忠誠(chéng)度要求較高，因此采取內(nèi)部晉升方法比較可靠，不僅 員工了解本組織，適應(yīng)性快，而且可以激勵(lì)員工。專業(yè)技術(shù)崗位對(duì)人員素質(zhì)要求較高，需要不斷通過學(xué)習(xí)和積累才能達(dá)到，因而通過報(bào)紙招 聘可以吸引更多的應(yīng)聘者。中層管理崗位要求有較強(qiáng)的解決問題能力，思維敏銳，對(duì)組織

14、運(yùn)作方式了如指掌，屬于比 較稀缺的人力資源。其招聘采取內(nèi)部提升最好，選擇的準(zhǔn)確性相對(duì)較高，適應(yīng)性更快，有利 于激勵(lì)企業(yè)內(nèi)的員工，而且成本較低。（1）計(jì)算：錄用比=錄用人員/應(yīng)聘人數(shù)*100%五種招聘渠道的錄用比率分別為：0.4、0.6、0.08、0.0375、0.75招聘單位成本=招聘總成本/錄用人數(shù)*100%。五種招聘渠道的實(shí)際錄用人員的單位成本分別為：3000元、4000元、5000元、10000元、 30000 元。(2)選擇招聘渠道要考慮的問題根據(jù)招聘對(duì)象選擇適合的招聘渠道。應(yīng)從單位和崗位的特點(diǎn)來選擇適合的招聘渠道。各種招聘渠道的成本與錄用比率不同，在招聘中應(yīng)注意進(jìn)行成本/效用和數(shù)量/

15、質(zhì)量分析， 正確選擇招聘渠道。委托獵頭公司招聘的注意事項(xiàng)通過工作分析，明確待聘崗位的職責(zé)和任職資格要求；選擇獵頭公司應(yīng)對(duì)其資質(zhì)進(jìn)行考察； 約定雙方的責(zé)任和義務(wù)；挑選最好的獵頭顧問。第六、七章員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展一、單項(xiàng)選擇題1.A 2. A 3. C 4. A 5.D 6.A 7.C &D 9.B10.C 11.D12.A13.D 14.AC16.A17.A 18.C19.D 20.A21.B 22.A 23.B 24.B 25.B26.D27.D28.C29.B 30.B31.A32.D二、多項(xiàng)選擇題ABCDE 2.ABDE 3.ACD 4.ABD 5.AC 6.CE 7.BD & ABC 9

16、.ABCDE 10.ABCDEABCDE 12.ABCD四、綜合分析題(1)盡快解決現(xiàn)實(shí)沖擊問題;腳踏實(shí)地做好本職工作，爭(zhēng)取機(jī)會(huì);尋找自己的職業(yè)錨，進(jìn) 行職業(yè)規(guī)劃，再作選擇。(2)改變?nèi)肆Y源管理理念，尊重每一位員工的價(jià)值；盡快讓新員工社會(huì)化；對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。(1)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：權(quán)利下放，有利于高層管理人員從日常事務(wù)中擺脫出來，集中 精力考慮重大戰(zhàn)略問題；各事業(yè)部擁有很大自主權(quán)，有助于增強(qiáng)其責(zé)任感，發(fā)揮其主動(dòng)性和 創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化， 整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé) 任和權(quán)

17、限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤；缺點(diǎn)：容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整 體利益。(2)在企業(yè)兼并過程中，主要問題是企業(yè)文化的沖突和原廠管理人員面對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整出 現(xiàn)心態(tài)變化，針對(duì)這種特點(diǎn)，應(yīng)主要抓好以下人力資源基礎(chǔ)工作：做好人力資源規(guī)劃工作。做好企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，確定企業(yè)人員需求計(jì)劃，建立健全各 種人力資源管理制度。做好人員招聘和配置工作。面對(duì)企業(yè)整合過程中出現(xiàn)的問題，在做好崗位分析的基礎(chǔ)上， 進(jìn)行人員的重新配置，確實(shí)做到人崗匹配，人盡其才。做好員工的培訓(xùn)開發(fā)工作。針對(duì)企業(yè)兼并過程中出現(xiàn)的各種問題，進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)。做好績(jī)效管理工作。制定對(duì)外具

18、有競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)內(nèi)具有公正性、對(duì)員工具有激勵(lì)性的薪酬福利制度。做好勞動(dòng)關(guān)系管理工作。為保障雙方正當(dāng)?shù)臋?quán)益、維護(hù)穩(wěn)定和諧的勞動(dòng)關(guān)系奠定基礎(chǔ)。（3）可以選擇的訓(xùn)練方法有：敏感性訓(xùn)練法、行為模仿法、拓展訓(xùn)練法和角色扮演法。應(yīng) 選擇外部培訓(xùn)師。因?yàn)椋和獠颗嘤?xùn)師的選擇范圍大，可獲得高質(zhì)量的培訓(xùn)教師資源；可帶來 許多全新的理念；對(duì)培訓(xùn)對(duì)象有較大的吸引力；可提高培訓(xùn)檔次，引起企業(yè)各方面的重視； 容易釀造氣氛，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果。第八章績(jī)效管理一、單項(xiàng)選擇題1.C 2.A3.D 4.A 5.D 6.B 7.A &D 9.B 10.C ll.A 12.D 13.B14.D15.D16.A17.C18.A19.C 20

19、.D21.C22.B 23.C 24.D 25.A 26.BB 28.B 29.C 30.B 31.A 32.C33.C 34.B 35.B 36.A37.C 38.D39.C二、多項(xiàng)選擇題1.AD 2.CDE 3.ABCE 4.ABCD 5.BCE 6.ABCDE 7.BCDE 8.BCDE四、綜合分析題1. （1）公司存在的績(jī)效管理問題如下：考核目的不明確?？?jī)效評(píng)估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處與不足，改進(jìn)員工及組織的整體 績(jī)效，而不是為了考評(píng)而考評(píng)。績(jī)效目標(biāo)不明確?？荚u(píng)者和被考評(píng)者對(duì)于被考評(píng)者的績(jī)效目標(biāo)模糊，使考評(píng)沒有對(duì)比的標(biāo) 準(zhǔn)。平常的工作過程中忽視關(guān)于員工工作行為的記錄，使考評(píng)時(shí)缺乏證據(jù)

20、性資料，考評(píng)結(jié)果的 可靠性降低。在考評(píng)的過程中，考評(píng)者以被考評(píng)者近期的績(jī)效表現(xiàn)代表整個(gè)考核期的表現(xiàn)，出現(xiàn)“近因 效應(yīng)”考核周期設(shè)置不當(dāng)，營(yíng)業(yè)部門業(yè)績(jī)考核周期過長(zhǎng)，不利于發(fā)現(xiàn)和解決問題，也不利于平時(shí) 收集員工的績(jī)效信息。（2）提咼績(jī)效管理的措施如下：明確考評(píng)目的；縮短考核周期；注重員工平時(shí)績(jī)效信息的收集；重視績(jī)效面談和績(jī)效指導(dǎo)工作；考核指標(biāo)進(jìn)一步量化；加強(qiáng)管理者關(guān)于績(jī)效考核的培訓(xùn)；考評(píng)體系中加大對(duì)員工能力的考評(píng)。(1)內(nèi)容：考評(píng)主體：規(guī)定了考評(píng)者和被考評(píng)者?？荚u(píng)方法：采用多視角評(píng)價(jià)的考評(píng)方法，涉及上級(jí)、本人、人力資源部和下級(jí)等方面?？荚u(píng)指標(biāo)：包括業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等方面指標(biāo)?？荚u(píng)時(shí)間和期限：規(guī)定了

21、月末為考評(píng)時(shí)間，月度為考評(píng)期限?？荚u(píng)流程：規(guī)定了員工與部門經(jīng)理考評(píng)、人力資源部匯總等考評(píng)執(zhí)行流程。(2)主要問題：?jiǎn)T工只參與評(píng)價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。參與評(píng)價(jià)人員的評(píng)價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評(píng)和下級(jí)評(píng)價(jià)的權(quán)重不宜過高，績(jī)效評(píng)價(jià) 應(yīng)以上級(jí)評(píng)估為主。人力資源部考評(píng)角色定位有問題，人力資源部不應(yīng)直接參與考評(píng)，而應(yīng)對(duì)整個(gè)考評(píng)的流程 進(jìn)行監(jiān)督?？荚u(píng)期限不合理，部門經(jīng)理的考評(píng)期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評(píng)。考評(píng)反饋應(yīng)由員工的直接上級(jí)進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果 反饋給員工。(1)如果我是詹妮弗，我會(huì)在績(jī)效考核時(shí)首先選擇建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)這一步驟。建立績(jī)效標(biāo) 準(zhǔn)的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層

22、分解的過程，使各層次的員工明白組織的期望和崗位的工作 標(biāo)準(zhǔn)，也是績(jī)效考核的基礎(chǔ)性工作。(2)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)主要有：不但要考察衡量員工的最終勞動(dòng)成果，還應(yīng)重視員工 在勞動(dòng)過程中的表現(xiàn)；不但要考察勞動(dòng)態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即他 們的心理品質(zhì)和能力素質(zhì)。業(yè)績(jī)是員工的最終勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化的內(nèi)因 和根據(jù)。本案例中出現(xiàn)的依據(jù)有：對(duì)計(jì)件工人，評(píng)價(jià)依據(jù)可以是質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準(zhǔn) 時(shí)率；對(duì)管理人員，評(píng)價(jià)依據(jù)可以是商店的整潔性、效率、安全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等。(1)績(jī)效面談在績(jī)效管理中的作用：使考評(píng)者和被考評(píng)者對(duì)績(jī)效管理有更加全面、深入的認(rèn)識(shí)，有利于績(jī)效考評(píng)工

23、作的開展。將員工的績(jī)效情況反饋給員工?？隙▎T工的成績(jī)，指出員工的不足，并提供幫助。(2)原因：公司績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；公司上下對(duì)績(jī)效面談的目的不清；小王的上司對(duì)小 王有偏見；小王的上司缺乏績(jī)效面談的技巧和績(jī)效指導(dǎo)的能力。對(duì)策：考評(píng)前績(jī)效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化；考評(píng)者要注意收集被考評(píng)者的信息；績(jī)效 反饋時(shí)考評(píng)雙方要達(dá)成一致；對(duì)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)。第九章薪酬管理一、單項(xiàng)選擇題1.C 2.D3.B 4.A 5.D6.B7.B&D 9.B10.C11.C12.D13.C14.B15.A16.C17.A18.B19.B20.C 21.A22.D 23.C 24.A25.B 26.B27.A 28.C 2

24、9.D 30.C 31.C 32.A 33.A34.B35.C36.B二、多項(xiàng)選擇題l.ABC 2.ABCDE 3.CE 4.ABCDE 5.BCDE 6.ABCDE 7.ABE & ABDE 9.ABCD10.BCE 11.ABC 12.CDE 13.ABCDE 14.ABCDE 15.ABCDE 16.ABCDE四、綜合分析題(1)崗位 A 的評(píng)價(jià)結(jié)果=800 * (11%+8%+2%+2%+12%+15%+2%) =416 分；崗位 B 的評(píng)價(jià)結(jié)果=800 * (5%+2%+2%+6%+6%+6%+10%) =296 分。(2)要素計(jì)點(diǎn)法的操作步驟：確定要評(píng)價(jià)的崗位系列。搜集崗位信息,包

25、括崗位分析和制定崗位說明書。選擇薪酬要素:如教育背景、體力要求、技術(shù)等，通常不同的崗位有不同的薪酬要素。界定薪酬要素。確定要素等級(jí)。確定要素的相對(duì)價(jià)值。確定各要素及各要素等級(jí)的點(diǎn)值。編寫崗位評(píng)價(jià)指導(dǎo)手冊(cè)。(1)在業(yè)務(wù)飽和的情況下，公司的利潤(rùn)只有11%的原因可能有三：一是預(yù)算工作不到位； 二是對(duì)過程沒有進(jìn)行合理的成本控制；三是設(shè)計(jì)項(xiàng)目接了很多，但沒有重視回款。這主要是 財(cái)務(wù)管理不到位、職責(zé)劃分不明確造成的。為了改變現(xiàn)狀，老板想實(shí)施設(shè)計(jì)人員低底薪高提成的薪酬管理辦法，但這個(gè)辦法在實(shí) 施過程中也會(huì)帶來問題：對(duì)設(shè)計(jì)師的職責(zé)定位問題。銷售與設(shè)計(jì)分屬兩個(gè)職能序列，因此兩者的薪酬構(gòu)成和績(jī)效考 核目標(biāo)都應(yīng)該不

26、同。但現(xiàn)在該公司所要采取的策略，將模糊兩者的界限，這樣做勢(shì)必會(huì)增加 管理的難度。薪酬問題。將設(shè)計(jì)人員的底薪從3000-6000元降到1500元，幅度非常大，勢(shì)必會(huì)引發(fā)設(shè)計(jì) 師的不滿和抵觸情緒，很有可能會(huì)出現(xiàn)消極怠工甚至人才流失的嚴(yán)重后果?？?jī)效管理問題。老板設(shè)定的考核指標(biāo)每月完成15萬元的項(xiàng)目，考核結(jié)果直接與設(shè)計(jì)師的升降、提成掛鉤。但以月度為考核周期，設(shè)計(jì)師的升降頻繁，缺乏穩(wěn)定性，同樣增加了 管理的難度，同時(shí)也給員工心理造成較大壓力。對(duì)策：建議先對(duì)設(shè)計(jì)師進(jìn)行能力級(jí)別評(píng)估，根據(jù)設(shè)計(jì)師的學(xué)歷、專業(yè)背景、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造力、想像 力、品味等影響設(shè)計(jì)水平的素質(zhì)，評(píng)出設(shè)計(jì)師專業(yè)序列：設(shè)計(jì)助理、設(shè)計(jì)師、高級(jí)設(shè)計(jì)師

27、、 資深設(shè)計(jì)師、首席設(shè)計(jì)師等，以此序列為基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)固定薪酬的不同區(qū)間。設(shè)計(jì)師底薪與提成。因此建議區(qū)分銷售型設(shè)計(jì)師與專業(yè)設(shè)計(jì)師兩類。以設(shè)計(jì)項(xiàng)目為單位， 每個(gè)項(xiàng)目組由一個(gè)銷售設(shè)計(jì)師和專業(yè)設(shè)計(jì)師組成，銷售設(shè)計(jì)師主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的洽談和回款， 參與設(shè)計(jì)過程；專業(yè)設(shè)計(jì)師主要負(fù)責(zé)完成設(shè)計(jì)，按時(shí)、按質(zhì)完成設(shè)計(jì)圖紙，同時(shí)參與項(xiàng)目洽 談，并協(xié)助項(xiàng)目回款。銷售設(shè)計(jì)師采用低底薪、高提成的薪酬構(gòu)成，激勵(lì)其積極簽單和回款； 專業(yè)設(shè)計(jì)師采取高底薪、低提成，保證其安心完成設(shè)計(jì)任務(wù)。設(shè)計(jì)師績(jī)效目標(biāo)。作為項(xiàng)目運(yùn)作制，從設(shè)計(jì)質(zhì)量和設(shè)計(jì)進(jìn)程上進(jìn)行控制，進(jìn)一步保證回款 和利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。(1)問題分析：該公司長(zhǎng)期以來通過崗位評(píng)價(jià)的方法，建立其整體的薪酬體系，已符合內(nèi) 部公平原則，但當(dāng)原先建立的內(nèi)部公正性原則被打破時(shí)，難免會(huì)受到其他員工的質(zhì)疑，破壞 公司制度，進(jìn)而影響士氣。薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力原則，支付相當(dāng)于或高于勞動(dòng)力市場(chǎng)一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平。 對(duì)內(nèi)具有公正性原則，支付相當(dāng)于員工工作價(jià)值的薪酬，做到內(nèi)部公平。對(duì)員工具有激