1、安達(dá)信全球最佳實(shí)踐財(cái)務(wù)分冊(cè)安達(dá)信全球最佳實(shí)踐財(cái)務(wù)分冊(cè)安達(dá)信（上海）企業(yè)咨詢有限公司企業(yè)咨詢部財(cái)務(wù)與運(yùn)營(yíng)解決方案小組第一版（譯文）二零零二年四月 100.0 管理財(cái)務(wù)務(wù)與物資資源源最佳實(shí)踐10.1 管理理財(cái)務(wù)資源10.1.1 制定預(yù)算 1110.1.2 提供內(nèi)部財(cái)財(cái)務(wù)信息 2510.1.3 設(shè)計(jì)資本結(jié)結(jié)構(gòu) 5110.1.4 管理現(xiàn)金流流 99110.1.5 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管管理 1118 100.1.1 制定預(yù)算算最佳實(shí)踐執(zhí)行概要A. 將預(yù)算制制定與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系。B. 為戰(zhàn)略性性的資源分配配制定流程。C. 將激勵(lì)手手段與預(yù)算達(dá)達(dá)標(biāo)相聯(lián)系之之外，還要將將其與績(jī)效考考核相聯(lián)系。D. 將成本管管理與預(yù)算

2、相相聯(lián)系。E. 降低預(yù)算算復(fù)雜度，縮縮短預(yù)算周期期。F. 制定預(yù)算算需考慮變化化因素。執(zhí)行概要概論預(yù)算是系統(tǒng)分配配財(cái)務(wù)、實(shí)物物和人力資源源以達(dá)到戰(zhàn)略略目標(biāo)的一種種方法。企業(yè)業(yè)建立預(yù)算系系統(tǒng)是為了監(jiān)監(jiān)控流程以達(dá)達(dá)到他們的目目標(biāo)、幫助控控制費(fèi)用以及及預(yù)測(cè)現(xiàn)金流流和利潤(rùn)。預(yù)算制定者面臨臨的主要問(wèn)題題是預(yù)測(cè)未來(lái)來(lái)，因?yàn)橛行┬┦虏豢赡芊欠浅＞_。高高速發(fā)展的科科技和日益激激烈的全球化化競(jìng)爭(zhēng)使有效效預(yù)算的建立立越來(lái)越困難難，也越來(lái)越越重要。最佳實(shí)踐注：安達(dá)信一直直在研究建立立起有效預(yù)算算系統(tǒng)的領(lǐng)先先公司。其中中也包含了專(zhuān)專(zhuān)家，顧問(wèn)和和行業(yè)領(lǐng)先者者的知識(shí)。安安達(dá)信從這些些研究中獲得得的結(jié)論是該該執(zhí)行概要的的

3、重點(diǎn)。改善預(yù)算流程的的主要好處在在于整個(gè)公司司能夠更好地地理解公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，這這些目標(biāo)也可可以獲得更協(xié)協(xié)調(diào)的支持，同同時(shí)也提高了了快速回應(yīng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者的能力力。以下對(duì)領(lǐng)領(lǐng)先公司所采采用的建立預(yù)預(yù)算系統(tǒng)的最最佳實(shí)踐進(jìn)行行了討論。將預(yù)算制定與企企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)聯(lián)系。因?yàn)轭A(yù)算解釋了了資源將如何何分配，流程程將以何種指指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)價(jià)，所以將預(yù)預(yù)算與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)時(shí)，預(yù)算的編編制將更加有有效。將兩者者結(jié)合使經(jīng)理理和員工更了了解公司目標(biāo)標(biāo)。這種了解解反過(guò)來(lái)又支支持了公司目目標(biāo)，協(xié)調(diào)了了經(jīng)營(yíng)策略，最最終提高公司司的績(jī)效。但是，如何將兩兩者相聯(lián)系？最佳實(shí)踐公公司發(fā)現(xiàn)溝通通在其中扮演演了一個(gè)重要要的角色。最最高管

4、理層必必須帶頭設(shè)定定并溝通公司司目標(biāo)。但是是為了設(shè)定這這些目標(biāo)，最最高管理層需需要客戶信息息、競(jìng)爭(zhēng)者信信息、經(jīng)濟(jì)和和科技發(fā)展情情況，而這些些信息來(lái)自于于面向客戶和和支持性的業(yè)業(yè)務(wù)單元。能能夠建立有效效溝通渠道的的公司認(rèn)為設(shè)設(shè)定具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性同時(shí)又具具有可達(dá)成性性的目標(biāo)并不不難。在制定預(yù)算之前前設(shè)定目標(biāo)會(huì)會(huì)讓各層面預(yù)預(yù)算制定者的的工作變得更更簡(jiǎn)單。當(dāng)一一切就緒，預(yù)預(yù)算制訂者一一開(kāi)始就能制制定出支持戰(zhàn)戰(zhàn)略的預(yù)算，并并且?guī)缀醪挥糜眯薷?。由此此，預(yù)算的制制定不僅更加加快速，花費(fèi)費(fèi)更少，而且且成功的機(jī)會(huì)會(huì)更高。為戰(zhàn)略性的資源源分配制定流流程。在任何企業(yè)中，資資源競(jìng)爭(zhēng)都是是不可避免的的。每個(gè)功能能部門(mén)和業(yè)務(wù)

5、務(wù)單元都需要要資金來(lái)支付付資本和運(yùn)營(yíng)營(yíng)費(fèi)用一般般都會(huì)超出實(shí)實(shí)際可用的資資源。設(shè)計(jì)相相應(yīng)流程就變變得非常重要要，這樣，資資源就可以分分配用于支持持關(guān)鍵戰(zhàn)略。最佳實(shí)踐公司認(rèn)認(rèn)為資源分配配這個(gè)活動(dòng)一一半是科學(xué)，一一半是藝術(shù)。幸幸運(yùn)的是，以以下幾家最佳佳實(shí)踐公司得得到了良好的的結(jié)果。其中中一個(gè)最佳實(shí)實(shí)踐是協(xié)調(diào)對(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)和資本本預(yù)算的審查查。這讓管理理者觀察到一一方預(yù)算的變變動(dòng)對(duì)另一方方的影響。另另外一個(gè)最佳佳實(shí)踐是制定定成熟的考核核指標(biāo)用于評(píng)評(píng)價(jià)預(yù)算。所所采用的指標(biāo)標(biāo)隨行業(yè)不同同而變化，但但大多數(shù)指標(biāo)標(biāo)會(huì)考慮到公公司的加權(quán)平平均資本成本本。也有許多多指標(biāo)評(píng)價(jià)實(shí)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃劃過(guò)程中的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)程度、推推遲行動(dòng)

6、的成成本或有利點(diǎn)點(diǎn)和其他各種種因素如預(yù)計(jì)計(jì)利率的上升升。通過(guò)使用用這些指標(biāo)，以以及采用跨部部門(mén)團(tuán)隊(duì)審查查行動(dòng)計(jì)劃，公公司可以更好好地選擇能夠夠生成預(yù)期結(jié)結(jié)果的計(jì)劃。最最后，通過(guò)監(jiān)監(jiān)控分配結(jié)果果，公司可以以精煉和改善善它們的流程程。將激勵(lì)手段與預(yù)預(yù)算達(dá)標(biāo)相聯(lián)聯(lián)系之外，還還要將其與績(jī)績(jī)效考核相聯(lián)聯(lián)系。許多公司仍然通通過(guò)考核是否否達(dá)成預(yù)算目目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)管管理者。這看看上去是合理理的，但事實(shí)實(shí)上這種一維維的評(píng)價(jià)引誘誘管理者與預(yù)預(yù)算目標(biāo)“玩游戲”來(lái)獲得成功功。這種游戲戲一般都不符符合公司的最最佳利益。對(duì)于最佳實(shí)踐公公司而言，達(dá)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)標(biāo)被放在了績(jī)績(jī)效考核的第第二位。這些些公司使用一一套平衡的績(jī)績(jī)效考核

7、指標(biāo)標(biāo)來(lái)編制達(dá)成成戰(zhàn)略目標(biāo)的的流程，并在在它們的激勵(lì)勵(lì)流程中采用用相同的指標(biāo)標(biāo)。這種做法法強(qiáng)調(diào)了關(guān)鍵鍵戰(zhàn)略的重要要性，也說(shuō)明明了怎樣的結(jié)結(jié)果會(huì)得到獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。在許多企業(yè)中，業(yè)業(yè)務(wù)單元經(jīng)理理參與確定與與其運(yùn)作相關(guān)關(guān)的指標(biāo)。一一般，一些指指標(biāo)是財(cái)務(wù)性性的，另一些些指標(biāo)則在其其他方面進(jìn)行行評(píng)價(jià)。例如如，對(duì)于一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)單元，一一個(gè)適當(dāng)?shù)姆欠秦?cái)務(wù)指標(biāo)是是次品率，另另外一個(gè)是新新產(chǎn)品市場(chǎng)推推廣速度。一一旦確定了指指標(biāo)，最高管管理層也就宣宣布了希望每每個(gè)管理者達(dá)達(dá)到的目標(biāo)。管管理者和員工工要接受關(guān)于于公司激勵(lì)程程序的培訓(xùn)，因因此他們了解解如何才能獲獲得獎(jiǎng)勵(lì)。將成本管理與預(yù)預(yù)算相聯(lián)系。通過(guò)結(jié)合成本管管理來(lái)制定預(yù)預(yù)

8、算，公司能能夠改善信息息質(zhì)量，管理理者需要這些些信息制定預(yù)預(yù)算。精確的的成本信息是是制定預(yù)算的的基礎(chǔ)。如果果公司能夠采采用精確成本本管理技術(shù)，并并且為預(yù)算制制定者提供簡(jiǎn)簡(jiǎn)便獲得成本本信息的方法法，那么它們們可以改善預(yù)預(yù)算制定流程程的精確性，并并提高速度。將公司范圍內(nèi)的的成本管理系系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化是是改善成本管管理和預(yù)算間間聯(lián)系的重要要步驟。許多多公司也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)作業(yè)成本法法在確定生產(chǎn)產(chǎn)、銷(xiāo)售和提提供產(chǎn)品和服服務(wù)的實(shí)際成成本時(shí)很有幫幫助。甚至是是中小型企業(yè)業(yè)都在探索作作業(yè)成本法的的潛力，象軟軟件包的使用用越來(lái)越廣泛泛，同時(shí)它也也降低了分析析成本。另外一個(gè)聯(lián)系成成本管理和預(yù)預(yù)算的最佳實(shí)實(shí)踐是戰(zhàn)略性性地使用差

9、異異分析。差異異分析用于研研究預(yù)算和實(shí)實(shí)際成本之間間的不同，或或者研究公司司成本與行業(yè)業(yè)平均水平的的比較。管理理者通過(guò)使用用差異分析確確定弱點(diǎn)，就就能夠確定他他們的組織需需要在哪里提提高業(yè)績(jī)。但但是管理者必必須將注意力力集中在有重重大影響的問(wèn)問(wèn)題上。否則則，決策和制制定預(yù)算會(huì)陷陷入瑣碎的細(xì)細(xì)節(jié)中。降低預(yù)算復(fù)雜度度，縮短預(yù)算算周期。最佳實(shí)踐公司努努力降低預(yù)算算制定的復(fù)雜雜程度，簡(jiǎn)化化預(yù)算編制流流程。這種簡(jiǎn)簡(jiǎn)化使管理層層收集預(yù)算信信息、進(jìn)行分分配決策、溝溝通最終目標(biāo)標(biāo)比以往花費(fèi)費(fèi)更少的時(shí)間間，更少的成成本，并且更更少地阻礙公公司的核心活活動(dòng)?？刂祁A(yù)算數(shù)量，統(tǒng)統(tǒng)一預(yù)算編制制的方法，這這是公司簡(jiǎn)化化預(yù)

10、算制定的的重要步驟。另另外一個(gè)關(guān)鍵鍵步驟是減少少制定預(yù)算所所需要的報(bào)告告中細(xì)節(jié)的數(shù)數(shù)量。同樣，領(lǐng)領(lǐng)先公司采用用信息科技使使預(yù)算編制自自動(dòng)化，便于于工作的進(jìn)行行，以此來(lái)達(dá)達(dá)到簡(jiǎn)化預(yù)算算制定的目的的。預(yù)算制定定者必須經(jīng)過(guò)過(guò)全面的新技技術(shù)培訓(xùn)。這這種培訓(xùn)加上上持續(xù)地對(duì)公公司信息需求求進(jìn)行監(jiān)控，可可以使最佳實(shí)實(shí)踐公司向管管理者提供正正確、及時(shí)、且且花費(fèi)不多的的信息。制定預(yù)算需考慮慮變化因素。在制定預(yù)算時(shí)考考慮變化因素素，可以使公公司更快地對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅或或機(jī)會(huì)作出反反應(yīng)，并且精精確度更高。他他們能夠抓住住最被看好的的機(jī)會(huì)，有效效地使用資源源。此外，了了解到預(yù)算具具有彈性，這這將預(yù)算制定定者從不得不不“虛

11、報(bào)”預(yù)算中解放放出來(lái)，可以以考慮更多可可能的發(fā)展。這這樣就獲得了了更傾向于現(xiàn)現(xiàn)實(shí)的預(yù)算。一般公司會(huì)每季季度一次、每每月一次甚至至每周一次審審查它們的預(yù)預(yù)算。在審查查中也會(huì)報(bào)告告商業(yè)環(huán)境的的變化，公司司提醒管理者者，如果他們們還想在該年年度達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的話，那么么他們需要準(zhǔn)準(zhǔn)備新的戰(zhàn)術(shù)術(shù)了。雖然有有一點(diǎn)很重要要，那就是不不應(yīng)該修改預(yù)預(yù)算來(lái)“包庇”差的績(jī)效或或差的計(jì)劃，但但是最佳實(shí)踐踐公司仍然選選擇修改預(yù)算算，而不是仍仍然拿著不能能反映真實(shí)情情況的預(yù)算進(jìn)進(jìn)行工作。一一些公司應(yīng)用用“滾動(dòng)”或持續(xù)的預(yù)預(yù)測(cè)，而不是是傳統(tǒng)的年度度預(yù)算。這種種預(yù)測(cè)與傳統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算間的主主要差異在于于預(yù)測(cè)隨該年年公司實(shí)際運(yùn)運(yùn)營(yíng)結(jié)果

12、不斷斷更新。接下下去的三個(gè)或或更多季度的的數(shù)據(jù)的詳細(xì)細(xì)程度將逐漸漸降低。公司建立彈性預(yù)預(yù)算的一個(gè)方方法是根據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略重要性將將行動(dòng)計(jì)劃分分優(yōu)先級(jí)，放放棄一些計(jì)劃劃，因?yàn)橘Y源源是有限的。這這樣，如果一一旦有額外資資源可利用，他他們就可以迅迅速、果斷地地行動(dòng)起來(lái)。最佳實(shí)踐公司在在制定預(yù)算時(shí)時(shí)考慮環(huán)境變變化的另一方方法是要求管管理者在不同同的商業(yè)環(huán)境境假設(shè)下建立立情景模型。強(qiáng)強(qiáng)有力的信息息技術(shù)支持了了許多情景模模型的建立。如如果實(shí)際情況況與某一情景景模型相似，這這一實(shí)踐使公公司能夠更快快、更有效地地作出反應(yīng)。公公司也可以通通過(guò)在業(yè)務(wù)單單元設(shè)置預(yù)留留資金制定彈彈性預(yù)算，等等待競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)會(huì)。一些公司司甚至建

13、立獨(dú)獨(dú)立子公司來(lái)來(lái)觀察有前景景的產(chǎn)品或技技術(shù)。A. 將預(yù)算制制定與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系。原理為什么運(yùn)用最佳佳實(shí)踐將預(yù)算的制定與與企業(yè)戰(zhàn)略相相聯(lián)系在建立立戰(zhàn)略支持中中起到了非常常重要的作用用。預(yù)算用詳詳細(xì)的條目說(shuō)說(shuō)明了資源將將如何配置，業(yè)業(yè)務(wù)流程的進(jìn)進(jìn)展將如何評(píng)評(píng)估。通過(guò)制制定預(yù)算并按按照企業(yè)策略略執(zhí)行預(yù)算，各各個(gè)層次的經(jīng)經(jīng)理們將會(huì)理理解他們每天天的工作對(duì)公公司實(shí)現(xiàn)未來(lái)來(lái)目標(biāo)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)有多少。這這種理解將更更好地引導(dǎo)戰(zhàn)戰(zhàn)略的整合，更更多地對(duì)阻礙礙和機(jī)會(huì)進(jìn)行行反饋，最終終獲得更優(yōu)秀秀的業(yè)績(jī)。為為了將預(yù)算與與企業(yè)戰(zhàn)略密密切聯(lián)系，最最佳實(shí)踐公司司會(huì)采取一系系列的步驟。首首先，在預(yù)算算制定前清晰晰地定義戰(zhàn)略略

14、目標(biāo)。其次次，它們會(huì)建建立、培養(yǎng)正正式和非正式式的溝通渠道道使得有關(guān)運(yùn)運(yùn)營(yíng)和預(yù)算的的信息和看法法可以在業(yè)務(wù)務(wù)和功能部門(mén)門(mén)間橫向地流流動(dòng)，向上可可以送至高層層經(jīng)理，向下下可以從最高高管理層送至至面對(duì)客戶的的員工（這種方式有有時(shí)被稱(chēng)為“四向”溝通方式）。再次，它它們會(huì)改善業(yè)業(yè)務(wù)步驟和信信息系統(tǒng)，使使信息報(bào)告一一致并可以被被廣泛地獲取取。最后，最最高管理層對(duì)對(duì)預(yù)算制定者者和其他員工工提供培訓(xùn)，使使他們意識(shí)到到他們的工作作對(duì)公司戰(zhàn)略略的影響。公司能得到什么么更清晰地理解業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)定定的目標(biāo)對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略做出出的貢獻(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)更大大的支持業(yè)務(wù)部門(mén)和業(yè)務(wù)務(wù)單元間更好好的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)總體上更好的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)行動(dòng)

15、步驟 改進(jìn)公司司的流程為預(yù)算制定計(jì)劃劃使它與戰(zhàn)略略目標(biāo)相一致致。戰(zhàn)略目標(biāo)是公司司向著長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)前進(jìn)途中中的里程碑。例例如，如果一一個(gè)公司的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是在在市場(chǎng)中成為為某種商品占占統(tǒng)治地位的的供應(yīng)商，則則商品的市場(chǎng)場(chǎng)份額上升成成為了它的一一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。在預(yù)算流程開(kāi)始始前制定戰(zhàn)略略目標(biāo)有助于于經(jīng)理們?cè)谝灰婚_(kāi)始就將工工作與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略相聯(lián)系。因因?yàn)闃I(yè)務(wù)單元元的經(jīng)理們?nèi)缛绻宄刂滥繕?biāo)是什什么，他們可可以制定更能能針對(duì)目標(biāo)的的預(yù)算，可能能很少需要修修改。需要修修改時(shí)，全公公司的高層經(jīng)經(jīng)理們可以讓讓經(jīng)理更加牢牢固地記住戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這這將使公司分分部、公司部部門(mén)、產(chǎn)品線線、總部和行行政部門(mén)的預(yù)預(yù)算制定

16、更為為快速，并且且所有的預(yù)算算都支撐著同同一個(gè)目標(biāo)。當(dāng)由高層管理者者來(lái)?yè)?dān)當(dāng)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略設(shè)定人人的角色時(shí)，公公司注重的目目標(biāo)將符合其其核心競(jìng)爭(zhēng)力力，符合公司司所擅長(zhǎng)的技技能或特有的的資源。例如如，一個(gè)公司司可能會(huì)發(fā)展展一個(gè)與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手相比占占優(yōu)勢(shì)的分銷(xiāo)銷(xiāo)系統(tǒng)；另一一個(gè)可能會(huì)在在生產(chǎn)環(huán)節(jié)實(shí)實(shí)施成本和質(zhì)質(zhì)量控制以獲獲取優(yōu)勢(shì)。在在一段時(shí)間后后，公司為了了種種理由要要進(jìn)入自己不不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域域。因?yàn)檫@些些帶有風(fēng)險(xiǎn)的的行為用去了了一些有優(yōu)勢(shì)勢(shì)的資源，所所以最高管理理層對(duì)公司核核心競(jìng)爭(zhēng)力的的持續(xù)關(guān)注和和對(duì)戰(zhàn)略設(shè)定定所擔(dān)負(fù)的責(zé)責(zé)任將變得尤尤為重要。戰(zhàn)略設(shè)定需要設(shè)設(shè)定人對(duì)外部部環(huán)境的機(jī)遇遇與風(fēng)險(xiǎn)，以以及內(nèi)部環(huán)境境的

17、資源和能能力進(jìn)行綜合合考慮。當(dāng)外外部或內(nèi)部環(huán)環(huán)境變化了，一一個(gè)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略必須同時(shí)時(shí)轉(zhuǎn)變。只要要高層經(jīng)理清清晰地將新的的戰(zhàn)略目標(biāo)以以預(yù)算責(zé)任的的形式傳達(dá)給給經(jīng)理們，預(yù)預(yù)算流程將保保持其集中性性和有效性。確定風(fēng)險(xiǎn)并制定定相應(yīng)對(duì)策。商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的明晰晰使風(fēng)險(xiǎn)管理理和預(yù)算制定定更有效。商商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是一一種威脅，它它代表了那些些對(duì)企業(yè)實(shí)施施戰(zhàn)略或達(dá)到到自己目標(biāo)有有反面影響的的因素。商業(yè)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)包括了了可能發(fā)生的的大范圍事件件或行為，例例如政府法規(guī)規(guī)的改變、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品品或價(jià)格的改改變、利率或或匯率的改變變、生產(chǎn)技術(shù)術(shù)的革新、原原材料供應(yīng)或或價(jià)格的變化化、關(guān)鍵員工工或客戶的損損失等。因?yàn)闉楣镜倪\(yùn)作作越來(lái)越全

18、球球化，商業(yè)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的管理比比以前復(fù)雜了了許多。盡管管在所有功能能部門(mén)，實(shí)施施風(fēng)險(xiǎn)管理的的需要得到了了廣泛認(rèn)可，但但這種努力依依然十分有限限，即使是在在最佳實(shí)踐公公司。然而，它對(duì)預(yù)算算制定的影響響非常明顯。明明晰風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理理的策略使經(jīng)經(jīng)理們不必抬抬高預(yù)算來(lái)預(yù)預(yù)防可能發(fā)生生的各種無(wú)法法預(yù)料的事件件。通過(guò)將一一部分風(fēng)險(xiǎn)管管理的職責(zé)交交至企業(yè)中心心部門(mén)，其他他一些交至特特定部門(mén)，最最高管理層避避免了重復(fù)的的工作和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理上的分分歧，促使經(jīng)經(jīng)理們制定更更為清晰，更更為精簡(jiǎn)的預(yù)預(yù)算。位于倫敦的不列列顛石油勘探探公司是采用用風(fēng)險(xiǎn)管理的的先驅(qū)企業(yè)。這這家不列顛石石油的勘探和和開(kāi)發(fā)分公司司，現(xiàn)在是B

19、BP Amooco上市公公司的一部分分。它采用了了跨部門(mén)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管理方法法，并著手于于打造一個(gè)有有創(chuàng)造性的、有有彈性的、以以利潤(rùn)為目標(biāo)標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)。公司風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理工作引引出了“生存計(jì)劃”，這是一個(gè)個(gè)有彈性的預(yù)預(yù)算和管理報(bào)報(bào)告流程。在在依然強(qiáng)調(diào)現(xiàn)現(xiàn)金流和資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)率的同同時(shí)，預(yù)算制制定流程建立立在董事會(huì)成成員和運(yùn)營(yíng)經(jīng)經(jīng)理之間緊密密、持續(xù)溝通通的基礎(chǔ)上。董董事會(huì)成員每每季度有100天左右與地地區(qū)經(jīng)理們討討論具體事項(xiàng)項(xiàng)，每個(gè)地區(qū)區(qū)占兩天左右右的時(shí)間。討討論主要集中中于外部市場(chǎng)場(chǎng)環(huán)境和每個(gè)個(gè)地區(qū)的計(jì)劃劃與總體業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)和和風(fēng)險(xiǎn)的聯(lián)系系如何，在這這之后才是對(duì)對(duì)財(cái)務(wù)狀況的的關(guān)注。用平衡的指標(biāo)來(lái)來(lái)評(píng)估

20、目標(biāo)進(jìn)進(jìn)程。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)需要有一套套指標(biāo)來(lái)記錄錄達(dá)到目標(biāo)的的過(guò)程，這些些指標(biāo)在公司司預(yù)算中必須須表現(xiàn)成單元元和部門(mén)目標(biāo)標(biāo)的形式。在在一些情況下下，公司可能能會(huì)只重視財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)，如如利潤(rùn)或投資資回報(bào)率。但但是最佳公司司懂得長(zhǎng)期健健康的發(fā)展還還需要其他的的一些因素?？涂蛻敉炝羰侄味巍a(chǎn)品和服服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期期、市場(chǎng)滲透力力、員工流動(dòng)率率，以上這些些只是影響企企業(yè)長(zhǎng)期健康康發(fā)展的一部部分可評(píng)估因因素。為了評(píng)估一系列列因素的變化化，公司使用用了一套平衡衡的績(jī)效評(píng)估估指標(biāo)，有時(shí)時(shí)稱(chēng)為平衡計(jì)計(jì)分卡。一般般，一組平衡衡績(jī)效評(píng)估指指標(biāo)可能會(huì)參參照投資者、客戶、員工和當(dāng)?shù)氐厣鐓^(qū)所關(guān)心心的一些事宜宜。

21、通過(guò)使用用這種指標(biāo)，經(jīng)理們們可以明晰現(xiàn)現(xiàn)有績(jī)效等級(jí)級(jí)和期望值之之間的差距，從從而制定策略略應(yīng)對(duì)。如果果差距過(guò)大或或者需要與其其他單元或部部門(mén)進(jìn)行協(xié)作作努力，那么么可能就要對(duì)對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行調(diào)整了。促進(jìn)溝通以制定定和鞏固戰(zhàn)略略。“溝通”在制定定、支撐和最最終實(shí)施企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略中具有有舉足輕重的的位置。經(jīng)理理們和員工們們?nèi)绻脩?zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是如如何設(shè)定的，戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)程是如如何評(píng)估的，而而又能對(duì)戰(zhàn)略略的設(shè)定發(fā)表表一些自己的的看法，那么么他們將會(huì)更更投入的開(kāi)展展戰(zhàn)略實(shí)施。最有效的溝通應(yīng)應(yīng)包括從上至至下和從下至至上的雙向溝溝通。當(dāng)一個(gè)個(gè)公司設(shè)定了了自己的戰(zhàn)略略目標(biāo)并需要要制定相應(yīng)的的預(yù)算，首先先進(jìn)行的是直直至業(yè)

22、務(wù)單元元級(jí)別的向下下溝通。當(dāng)預(yù)預(yù)算為尋求批批準(zhǔn)而向上遞遞交時(shí)，經(jīng)理理們向上溝通通對(duì)資源需求求的必要性，向向下溝通所提提交預(yù)算發(fā)生生變化的原因因。在預(yù)算管管理流程中安安排時(shí)間進(jìn)行行這種溝通的的公司，在完完成戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)時(shí)能得到更更有效的支持持。即使預(yù)算算請(qǐng)求發(fā)生巨巨大的變化或或者被否定，預(yù)預(yù)算制訂者也也能清楚地知知道原因。溝通在制定戰(zhàn)略略中也起到了了重要的作用用，為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)此目的，不不僅需要縱向向的上下級(jí)之之間溝通，還還需要在橫向向的業(yè)務(wù)單元元之間進(jìn)行溝溝通。為了戰(zhàn)戰(zhàn)略的制定，最最高管理層需需要來(lái)自于內(nèi)內(nèi)、外部環(huán)境境的所有最新新信息。從事事銷(xiāo)售、生產(chǎn)產(chǎn)、配送、產(chǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、帳帳務(wù)功能的業(yè)業(yè)務(wù)單元都需

23、需要對(duì)客戶趨趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)潮潮流、成本、技技術(shù)、績(jī)效等等事項(xiàng)發(fā)表自自己的看法。這這些業(yè)務(wù)單元元的見(jiàn)解必須須向上傳達(dá)，供供部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和和最高管理層層制定切實(shí)可可行的目標(biāo)。很多最佳實(shí)踐公公司，在對(duì)公公司能力進(jìn)行行評(píng)估后，使使用從上至下下的溝通來(lái)設(shè)設(shè)定非常具有有挑戰(zhàn)性的目目標(biāo)。它們相相信提高目標(biāo)標(biāo)的挑戰(zhàn)性可可以促進(jìn)經(jīng)理理們表現(xiàn)出他他們的合作精精神和豐富才才能，而這些些特質(zhì)則是公公司一直致力力追求的主人人翁企業(yè)模型型的成功所在在，即使是更更大、更好的的企業(yè)也在不不懈地尋求這這種主人翁企企業(yè)的模式。當(dāng)位于瑞士蘇黎黎世的跨國(guó)電電力設(shè)備制造造商（ABBB） Aseea Broown Booveri Ltd在198

24、9年從從Westiinghouuse購(gòu)買(mǎi)了了一個(gè)送配電電公司的時(shí)候候，從外界觀觀察者的角度度來(lái)說(shuō)，公司司看上去發(fā)展展空間十分有有限。通過(guò)鞏鞏固其非常分分散的組織架架構(gòu)并設(shè)定具具有挑戰(zhàn)性的的績(jī)效和預(yù)算算目標(biāo)，ABBB實(shí)現(xiàn)了企企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)，甚至是在在長(zhǎng)期工作于于Westiinghouuse的經(jīng)理理和雇員身上上。這是通過(guò)過(guò)設(shè)定挑戰(zhàn)性性的目標(biāo)和要要求一線經(jīng)理理找到方法完完成它而達(dá)到到的。對(duì)預(yù)算制訂者就就戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)設(shè)定進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)。如果經(jīng)理們學(xué)習(xí)習(xí)過(guò)如何根據(jù)據(jù)其戰(zhàn)略影響響來(lái)評(píng)價(jià)項(xiàng)目目和預(yù)算，那那么他們能夠夠?qū)?zhàn)略資源源分配計(jì)劃的的制定有更好好的理解。項(xiàng)項(xiàng)目主管和首首席財(cái)務(wù)執(zhí)行行官們因?yàn)楸缺容^熟悉財(cái)務(wù)務(wù)分

25、析工具，能能夠在對(duì)其他他經(jīng)理的培訓(xùn)訓(xùn)中起到引導(dǎo)導(dǎo)作用。然而而，預(yù)算制定定的職責(zé)不應(yīng)應(yīng)該僅限于財(cái)財(cái)務(wù)部門(mén)。DELL電腦公公司主席和首首席執(zhí)行官，Michael Dell一年舉行好幾次“市政廳”類(lèi)型的會(huì)議，其中一個(gè)目的是為了溝通這個(gè)位于Austin, Texas的個(gè)人電腦生產(chǎn)巨頭現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)。幾年前，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)花了約15個(gè)月來(lái)對(duì)員工就考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)，如資本投入回報(bào)。現(xiàn)在員工隨時(shí)可以在DELL公司內(nèi)部網(wǎng)上學(xué)習(xí)這些課程。這種培訓(xùn)的好處處之一：它使使對(duì)預(yù)算的擁?yè)碛袡?quán)超出了了財(cái)務(wù)部門(mén)，擴(kuò)擴(kuò)展到了對(duì)企企業(yè)戰(zhàn)略支持持非常重要的的業(yè)務(wù)單元。B. 為戰(zhàn)略性性的資源分配配制定流程。原理為什么運(yùn)用最佳佳實(shí)踐因?yàn)槿魏?/p>

26、公司的的資源都是有有限的，所以以制訂資源（現(xiàn)現(xiàn)金、設(shè)施、裝裝備、人員）分分配流程來(lái)支支持關(guān)鍵戰(zhàn)略略是非常重要要的。而預(yù)算算從財(cái)務(wù)角度度描述了所有有的資源，資資源的分配也也是從財(cái)務(wù)角角度來(lái)進(jìn)行描描述的。最佳實(shí)踐公司建建立了統(tǒng)一的的資源分配指指導(dǎo)原則，并并建立了解決決資源需求沖沖突的公平解解決方法。因因此，最佳實(shí)實(shí)踐公司在資資源分配的時(shí)時(shí)候節(jié)省了大大量的時(shí)間。它它們同時(shí)對(duì)支支持戰(zhàn)略最有有效的項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)行了投入。其其另一個(gè)好處處是，通過(guò)制制定有效、公公平的流程，公公司戰(zhàn)略的溝溝通更為清晰晰，整個(gè)公司司對(duì)戰(zhàn)略義務(wù)務(wù)的責(zé)任感得得到加強(qiáng)。由具有財(cái)務(wù)分析析背景的財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)理們來(lái)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)資源分配配流程的設(shè)計(jì)計(jì)，通過(guò)

27、擔(dān)任任這個(gè)角色，財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理能夠夠確保所使用用的考核指標(biāo)標(biāo)的全面性和和公司范圍的的一致性。通通過(guò)這種方式式，財(cái)務(wù)與業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的伙伙伴關(guān)系得到到加強(qiáng)。公司能得到什么么對(duì)需求沖突更快快、更有效的的管理對(duì)項(xiàng)目資本的實(shí)實(shí)際成本分析析更為集中改良的資本利用用率行動(dòng)步驟改進(jìn)公司的的流程對(duì)運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)預(yù)算的審查進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)。在公司對(duì)運(yùn)營(yíng)和和資本預(yù)算進(jìn)進(jìn)行協(xié)調(diào)審查查時(shí)，經(jīng)理們們能夠從公司司整體角度觀觀測(cè)資本和運(yùn)運(yùn)營(yíng)預(yù)算如何何相互影響。例例如，對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)廠進(jìn)行現(xiàn)代代化改造的資資本投入會(huì)增增加生產(chǎn)量和和生產(chǎn)能力，帶帶來(lái)更多的人人員需求和更更高的銷(xiāo)售運(yùn)運(yùn)營(yíng)預(yù)算。而而通過(guò)減短產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)送周期期來(lái)改善客戶戶滿意度，則則必須意識(shí)

28、到到這需要購(gòu)入入新的或不同同的設(shè)備來(lái)改改造運(yùn)輸和倉(cāng)倉(cāng)儲(chǔ)功能，這這將影響到資資本預(yù)算。有大量資本投入入需求的公司司和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)周期較長(zhǎng)的的公司必須在在資本投資的的五年、十年年、甚至是二二十年前做出出投資計(jì)劃。特特別需要注意意的是，這些些公司必須協(xié)協(xié)調(diào)對(duì)資本和和運(yùn)營(yíng)預(yù)算的的審查，因?yàn)闉樽兓挠绊戫懶Ч粫?huì)立立竿見(jiàn)影。對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)采采用綜合考慮慮的指標(biāo)。用于評(píng)估戰(zhàn)略目目標(biāo)進(jìn)程的績(jī)績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)在評(píng)價(jià)主要要的項(xiàng)目建議議書(shū)時(shí)也起到到了一定的作作用。級(jí)別較較低的經(jīng)理們們?cè)陬A(yù)算制定定流程中會(huì)做做出種類(lèi)不同同的項(xiàng)目建議議書(shū)或者行動(dòng)動(dòng)建議計(jì)劃，一一些影響到了了公司的運(yùn)營(yíng)營(yíng)預(yù)算。例如如，一個(gè)項(xiàng)目目建議書(shū)可以以增加

29、或減少少一個(gè)特定區(qū)區(qū)域的人員數(shù)數(shù)量。其他的的一些項(xiàng)目建建議書(shū)可以影影響特定的預(yù)預(yù)算項(xiàng)目，包包括研發(fā)和資資本預(yù)算。通通過(guò)平衡評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)，而不不是純粹的財(cái)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，一一個(gè)公司可以以選擇有助于于長(zhǎng)期健康發(fā)發(fā)展的項(xiàng)目建建議書(shū)，而長(zhǎng)長(zhǎng)期健康的發(fā)發(fā)展就是公司司戰(zhàn)略的最終終目標(biāo)。公司用于評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目建議書(shū)的的一個(gè)特定指指標(biāo)是公司試試圖提供給客客戶的價(jià)值種種類(lèi)。一些公公司承諾以最最低廉的價(jià)格格給予客戶可可信的產(chǎn)品和和可靠的服務(wù)務(wù)。此種公司司在評(píng)估項(xiàng)目目建議書(shū)時(shí)偏偏向于強(qiáng)調(diào)成成本效率和次次品率。其他他的一些公司司強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而而不是價(jià)格低低廉。這些公公司傾向于以以項(xiàng)目對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品引入的數(shù)數(shù)量、產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)產(chǎn)品的市

30、場(chǎng)滲滲透率的作用用來(lái)對(duì)項(xiàng)目建建議書(shū)分等級(jí)級(jí)。另一種公公司力求成為為一體化的提提供者，評(píng)估估的主要因素素為客戶保留留能力和客戶戶滿意度。另外，最佳實(shí)踐踐公司意識(shí)到到在組織內(nèi)部部可能存在著著不同標(biāo)準(zhǔn)的的運(yùn)作。因此此，它們對(duì)不不同的運(yùn)作采采用不同的指指標(biāo)。例如，一一個(gè)部門(mén)正處處于增長(zhǎng)潛力力發(fā)展很快的的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初初期，另一個(gè)個(gè)部門(mén)可能已已經(jīng)有了成熟熟的產(chǎn)品，并并占有了一定定的市場(chǎng)份額額。公司對(duì)兩兩個(gè)部門(mén)在市市場(chǎng)份額和投投資回報(bào)率等等標(biāo)準(zhǔn)的收獲獲期望上肯定定會(huì)有所不同同?！盎貓?bào)”說(shuō)明了了收回主要投投資時(shí)間的長(zhǎng)長(zhǎng)短，作為評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通通常不適于評(píng)評(píng)估項(xiàng)目建議議書(shū)?！盎貓?bào)”沒(méi)有顯示出出資金的時(shí)間間價(jià)值。其他

31、他的一些方法法，如凈現(xiàn)值值和內(nèi)部回報(bào)報(bào)率，都對(duì)未未來(lái)現(xiàn)金流進(jìn)進(jìn)行了在利率率和其他因素素基礎(chǔ)上的折折現(xiàn)。很多最佳實(shí)踐公公司使用例如如經(jīng)濟(jì)附加值值等指標(biāo)來(lái)評(píng)評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目目或一種業(yè)務(wù)務(wù)對(duì)公司整體體績(jī)效的影響響。經(jīng)濟(jì)附加加值包含總的的資本成本，其其中又包括了了負(fù)債和權(quán)益益，然后將其其從稅前收入入中扣除。這這種計(jì)算方式式給予了管理理層一種一致致的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來(lái)比較項(xiàng)目目建議書(shū)的有有效性，它們們影響的到底底是資本預(yù)算算還是運(yùn)營(yíng)預(yù)預(yù)算。然而，即即使是這種方方法也沒(méi)有包包含經(jīng)理們每每日必須評(píng)估估的績(jī)效的所所有方面。最最佳實(shí)踐公司司使用的是與與風(fēng)險(xiǎn)管理、公公司總體績(jī)效效相掛鉤的折折現(xiàn)現(xiàn)金流方方法和經(jīng)濟(jì)附附加值指標(biāo)

32、。位于紐約的跨國(guó)國(guó)制藥界的巨巨人Mercck & CCo., IInc.公司司運(yùn)用其過(guò)去去調(diào)研項(xiàng)目所所收集的數(shù)據(jù)據(jù)資源，正在在實(shí)施按照期期權(quán)定價(jià)理論論為基準(zhǔn)的資資源分配方法法。此系統(tǒng)整整合了經(jīng)濟(jì)、財(cái)財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和和電腦方面的的預(yù)測(cè)來(lái)為MMerck制制定出適用于于高風(fēng)險(xiǎn)、高高投資調(diào)研和和項(xiàng)目發(fā)展的的評(píng)價(jià)指標(biāo)。這這種分析對(duì)MMerck和和其他此類(lèi)長(zhǎng)長(zhǎng)期處于開(kāi)發(fā)發(fā)領(lǐng)先地位的的公司來(lái)說(shuō)，其其好處在于，它它能夠使分析析者在其結(jié)論論中考慮到項(xiàng)項(xiàng)目建議書(shū)延延遲的價(jià)值影影響。在一些些情況下，結(jié)結(jié)果會(huì)有很大大的不同。對(duì)項(xiàng)目建議書(shū)的的評(píng)估采用一一致的標(biāo)準(zhǔn)。有效的評(píng)估程序序可以使公司司的資源分配配更快、更好好。審查過(guò)

33、程程中的一致性性非常重要，確確保所有的項(xiàng)項(xiàng)目建議書(shū)都都接受了所需需的評(píng)估，并并且結(jié)果得到到了監(jiān)督。一些建議書(shū)，例例如政府法規(guī)規(guī)所限定的，或或保持現(xiàn)有運(yùn)運(yùn)營(yíng)級(jí)別所需需要的，并不不需要太多的的審核，因?yàn)闉榉穸ㄋ鼈儗](méi)有其他的的選擇。在最最佳實(shí)踐公司司，更多的時(shí)時(shí)間和精力被被放置于有支支持戰(zhàn)略潛力力的建議書(shū)上上。因?yàn)榇朔N種建議書(shū)往往往多于現(xiàn)有可可用資源，所所以公司制定定了審查流程程。一些公司要求業(yè)業(yè)務(wù)單元互相相競(jìng)爭(zhēng)，將部部門(mén)計(jì)劃展現(xiàn)現(xiàn)給最高管理理層，并與其其他部門(mén)經(jīng)理理的計(jì)劃進(jìn)行行競(jìng)爭(zhēng)。另外外的一些公司司，采用協(xié)商商的形式審批批預(yù)算。還有有一些公司采采用分層次的的資源分配管管理方法。對(duì)對(duì)于此種評(píng)估

34、估形式，經(jīng)理理們將能夠達(dá)達(dá)到最高層要要求的回報(bào)率率的一些特定定項(xiàng)目分優(yōu)先先級(jí)進(jìn)行列表表。不是對(duì)各各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行行評(píng)估，而是是按照對(duì)其整整體績(jī)效的影影響對(duì)整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目包進(jìn)行分分析。每種方法都有自自己的優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)：例如如，培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)可能意味著著損失了節(jié)省省研發(fā)成本和和分享其他資資源的機(jī)會(huì)。沒(méi)沒(méi)有控制性指指導(dǎo)的協(xié)商可可能導(dǎo)致預(yù)算算的制定像政政治活動(dòng)。而而如果提出的的部門(mén)早就用用完了項(xiàng)目指指標(biāo)份額，分分層次的管理理方式又可能能使一些戰(zhàn)略略上非常有效效的項(xiàng)目得到到否決。最佳佳實(shí)踐公司會(huì)會(huì)選擇最符合合需求、最能能支持決策的的方式。它們們需要快速的的決策運(yùn)轉(zhuǎn)：五天到一周周為通常的周周期。位于倫敦的RTTZ，現(xiàn)

35、在是是Rio TTinto, plc公公司的一部分分，它正在進(jìn)進(jìn)行出產(chǎn)鋁、硼硼砂、銅、金金以及其他礦礦藏的全球性性運(yùn)作。公司司面臨著高資資本成本和復(fù)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)環(huán)境。在對(duì)資資本項(xiàng)目建議議書(shū)進(jìn)行評(píng)估估的時(shí)候，公公司依賴于折折現(xiàn)現(xiàn)金流的的方法。管理理層不是單對(duì)對(duì)每個(gè)建議書(shū)書(shū)的期待回報(bào)報(bào)率進(jìn)行調(diào)整整要求高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)的項(xiàng)目有高高回報(bào)他們也考慮慮建議書(shū)中那那些影響到成成本增加和營(yíng)營(yíng)業(yè)額下降的的因素，包括括金屬價(jià)格風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和其他一一些因素。經(jīng)經(jīng)理們依據(jù)現(xiàn)現(xiàn)有信息做出出評(píng)估決定。公公司像對(duì)待投投資組合一樣樣看待項(xiàng)目建建議書(shū)，在長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，一一些項(xiàng)目的收收益將會(huì)大于于另一些表現(xiàn)現(xiàn)平平的項(xiàng)目目。采用跨部門(mén)

36、的團(tuán)團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)估項(xiàng)項(xiàng)目建議書(shū)。為了避免夸大項(xiàng)項(xiàng)目建議書(shū)的的好處，一些些最佳實(shí)踐公公司運(yùn)用跨部部門(mén)的團(tuán)隊(duì)來(lái)來(lái)評(píng)估主要的的項(xiàng)目建議書(shū)書(shū)。這能幫助助確認(rèn)建議書(shū)書(shū)對(duì)其他功能能單元或部門(mén)門(mén)的影響，并并更為精確地地評(píng)估其回報(bào)報(bào)率。位于明尼蘇達(dá)的的3M公司為工工業(yè)和商業(yè)需需求生產(chǎn)數(shù)千千種產(chǎn)品，它它將創(chuàng)新放到到了一種戰(zhàn)略略價(jià)值的高度度。在3M公司，那那些因新產(chǎn)品品或產(chǎn)品線擴(kuò)擴(kuò)張而需要資資本的經(jīng)理需需要將要求發(fā)發(fā)送至討論園園地。該園地地供那些成功功發(fā)展了新產(chǎn)產(chǎn)品或產(chǎn)品線線的，或能幫幫助對(duì)資本需需求進(jìn)行評(píng)估估的總部員工工和部門(mén)經(jīng)理理使用。因?yàn)闉檫@個(gè)過(guò)程涉涉及了第一線線和總部的員員工，它使大大家能更好地地理解決定資資

37、本需求時(shí)需需要考慮的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和公公司級(jí)戰(zhàn)略目目標(biāo)。按需求監(jiān)控結(jié)果果并修改流程程。通過(guò)對(duì)結(jié)果的監(jiān)監(jiān)控和對(duì)分配配程序的必要要調(diào)整，公司司將實(shí)實(shí)在在在的經(jīng)驗(yàn)融入入了工作之中中。項(xiàng)目評(píng)估估團(tuán)可以通過(guò)過(guò)將項(xiàng)目建議議書(shū)與已經(jīng)成成功的案例進(jìn)進(jìn)行比較，尋尋求兩者共同同的特性來(lái)對(duì)對(duì)建議書(shū)進(jìn)行行評(píng)估。它們們也將其與不不符合要求的的建議書(shū)進(jìn)行行比較，避免免犯與過(guò)去同同樣的錯(cuò)誤。另另外，知道結(jié)結(jié)果受到監(jiān)控控以后，各個(gè)個(gè)級(jí)別的經(jīng)理理對(duì)分配流程程都有了更多多的信心。一些公司規(guī)定，制制定建議書(shū)的的個(gè)人和部門(mén)門(mén)必須始終跟跟隨其實(shí)施直直至結(jié)果的產(chǎn)產(chǎn)生。這是對(duì)對(duì)有關(guān)建議書(shū)書(shū)在跨部門(mén)影影響方面知識(shí)識(shí)的一種積累累途徑，而這這種知識(shí)

38、對(duì)未未來(lái)的資源分分配決策非常常有價(jià)值。3M公司對(duì)新產(chǎn)產(chǎn)品的項(xiàng)目建建議書(shū)評(píng)估有有著長(zhǎng)久的歷歷史，它擁有有豐富的信息息資源，如，作作出何種假設(shè)設(shè)，考慮何種種風(fēng)險(xiǎn)，期待待何種回報(bào)，甚甚至是項(xiàng)目建建議得到通過(guò)過(guò)時(shí)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)濟(jì)形式如何。隨隨著經(jīng)理們得得到并運(yùn)用此此種信息于制制定和評(píng)估現(xiàn)現(xiàn)有的項(xiàng)目建建議書(shū)，它們們成功的可能能性大大增強(qiáng)強(qiáng)，公司的創(chuàng)創(chuàng)新表現(xiàn)也得得到了提高。C. 將激勵(lì)手手段與預(yù)算達(dá)達(dá)標(biāo)相聯(lián)系之之外，還要將將其與績(jī)效考考核相聯(lián)系。原理為什么運(yùn)用最佳佳實(shí)踐很多公司，甚至至是那些為了了量化績(jī)效對(duì)對(duì)股東利益產(chǎn)產(chǎn)生的影響而而將激勵(lì)計(jì)劃劃與經(jīng)濟(jì)附加加值（EVAA）等指標(biāo)相相聯(lián)系的公司司，仍然主要要按照經(jīng)理

39、們們達(dá)到預(yù)算的的情況來(lái)評(píng)估估他們的表現(xiàn)現(xiàn)。這是因?yàn)闉楣救匀幌ＯＭ軌蝾A(yù)計(jì)計(jì)如勞動(dòng)力成成本、現(xiàn)金流流、利潤(rùn)、稅稅務(wù)和每股收收益等指標(biāo)。通通過(guò)達(dá)到預(yù)算算目標(biāo)，經(jīng)理理們提供了這這種可預(yù)計(jì)性性，但是存在在的風(fēng)險(xiǎn)就是是他們可能通通過(guò)從事不利利于公司長(zhǎng)期期利益的業(yè)務(wù)務(wù)來(lái)達(dá)到預(yù)算算目標(biāo)。例如如，經(jīng)理可能能在預(yù)算年度度的先期階段段因?yàn)榕鲁龀鲱A(yù)算而放棄棄一個(gè)重要而而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目。而而在年度的末末期，同一個(gè)個(gè)經(jīng)理可能將將預(yù)算花費(fèi)在在一個(gè)相對(duì)產(chǎn)產(chǎn)出性較差的的項(xiàng)目上，以以防止預(yù)算有有太多的盈余余。通過(guò)改變?cè)u(píng)估過(guò)過(guò)程，并通過(guò)過(guò)使員工認(rèn)識(shí)識(shí)到考核并且且激勵(lì)除預(yù)算算目標(biāo)外其他他指標(biāo)的重要要性來(lái)強(qiáng)化轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，公司對(duì)

40、對(duì)管理績(jī)效有有了更為綜合合的評(píng)價(jià)。在在此類(lèi)系統(tǒng)下下，達(dá)到預(yù)算算但未能達(dá)到到市場(chǎng)份額、客客戶滿意度或或其他指標(biāo)的的經(jīng)理將比達(dá)達(dá)到所有指標(biāo)標(biāo)的經(jīng)理獲得得相對(duì)少的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。此轉(zhuǎn)變變通常促進(jìn)整整體的績(jī)效，也也為預(yù)算流程程帶來(lái)了更多多的真實(shí)性。公司能得到什么么公司業(yè)務(wù)單元和和公司整體更更真實(shí)的預(yù)算算經(jīng)理們更投入的的工作對(duì)薪酬體系更加加滿意行動(dòng)步驟改進(jìn)公司的的流程為業(yè)務(wù)單元和部部門(mén)制定具體體的績(jī)效考核核指標(biāo)。將公司級(jí)績(jī)效考考核指標(biāo)用于于業(yè)務(wù)單元級(jí)級(jí)別時(shí)，通常常會(huì)因?yàn)檫^(guò)于于寬泛而沒(méi)有有使用價(jià)值。確確認(rèn)并溝通業(yè)業(yè)務(wù)單元和部部門(mén)的相關(guān)考考核指標(biāo)，使使經(jīng)理們明白白他們要達(dá)到到的目標(biāo)是什什么。然后可可以將這些指指標(biāo)反

41、映在制制定預(yù)算和實(shí)實(shí)際的績(jī)效評(píng)評(píng)估中。作為第一步，最最佳實(shí)踐公司司將業(yè)務(wù)單元元融入一系列列相關(guān)績(jī)效指指標(biāo)的制定中中。生產(chǎn)單元元的指標(biāo)可能能與銷(xiāo)售單元元大有不同，只只要兩個(gè)單元元的指標(biāo)支持持同一個(gè)整體體戰(zhàn)略，這種種不同就有著著自己存在的的可行性。業(yè)業(yè)務(wù)情況如果果發(fā)生變化，相相關(guān)的績(jī)效指指標(biāo)也可能改改變，所以高高級(jí)管理層需需要階段性地地進(jìn)行業(yè)務(wù)單單元的績(jī)效指指標(biāo)審查。明確會(huì)影響業(yè)務(wù)務(wù)單元績(jī)效的的不可控因素素。如果業(yè)務(wù)單元知知道高級(jí)管理理層明白什么么因素是超出出實(shí)際控制范范圍的，他們們會(huì)給出更真真實(shí)的數(shù)據(jù)。通通過(guò)確認(rèn)這些些因素，公司司集中于預(yù)算算制定流程，并并將其與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理分離。一些公司明確了了內(nèi)

42、部和外部部的不可控因因素，外部因因素包括：關(guān)關(guān)鍵客戶購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)習(xí)慣的改變變、政府安全全管理?xiàng)l例的的改變、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)策略的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。內(nèi)部因因素包括：生生產(chǎn)技術(shù)的改改變、組織架架構(gòu)的變化、運(yùn)運(yùn)營(yíng)流程的改改進(jìn)。盡管在在特定的行業(yè)業(yè)存在一些共共性，這些因因素對(duì)每個(gè)公公司的影響都都是不同的。對(duì)績(jī)效的評(píng)估應(yīng)應(yīng)建立在可控控制因素的基基礎(chǔ)上。那些根據(jù)可控制制因素（如工工作安排、生生產(chǎn)力、產(chǎn)品品質(zhì)量）來(lái)評(píng)評(píng)估經(jīng)理表現(xiàn)現(xiàn)的公司使經(jīng)經(jīng)理們將本單單元的績(jī)效視視為己任。經(jīng)經(jīng)理們明白他他們良好的管管理將會(huì)顯而而易見(jiàn)，因?yàn)闉椴豢煽匾蛩厮囟家驯慌懦谠u(píng)估流程程之外了。而而且如果他們們管理得不夠夠好，也將會(huì)會(huì)是十分明顯顯

43、的。高層經(jīng)經(jīng)理們獲得了了比較經(jīng)理之之間表現(xiàn)的有有力工具。他他們可以比較較不同部門(mén)的的經(jīng)理運(yùn)用同同種資源來(lái)達(dá)達(dá)到預(yù)期的和和超出預(yù)期的的職責(zé)完成情情況。更多地給予經(jīng)理理們達(dá)到目標(biāo)標(biāo)所需的權(quán)力力。如果一線經(jīng)理們們被要求實(shí)施施戰(zhàn)略，制定定策略并自行行修正，那么么他們將要變變得更靈活，更更有權(quán)威，換換而言之，比比在傳統(tǒng)的公公司等級(jí)制度度下更有權(quán)力力。最佳實(shí)踐踐公司鼓勵(lì)經(jīng)經(jīng)理們擁有企企業(yè)主人翁精精神，因?yàn)檫@這些公司明白白當(dāng)這種精神神被傳送到一一線的廣大職職工中，它能能夠創(chuàng)造一個(gè)個(gè)更有責(zé)任感感，更為成功功的公司。這這些公司鼓勵(lì)勵(lì)經(jīng)理們探索索替代現(xiàn)有實(shí)實(shí)踐的其他選選擇，它們?cè)试试S，甚至要要求花費(fèi)一定定的實(shí)踐在

44、開(kāi)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和和新市場(chǎng)上。它它們可能會(huì)同同意在資本預(yù)預(yù)算和運(yùn)營(yíng)預(yù)預(yù)算中做出資資金調(diào)整，有有些公司則在在業(yè)務(wù)單元級(jí)級(jí)別將兩者徹徹底合并了?，F(xiàn)在ABB的瑞瑞士蘇黎世有有限公司是由由跨國(guó)電力設(shè)設(shè)備制造商AABB Assea Brrown BBoverii Ltd.公司收購(gòu)的的Westiinghouuse公司的的電子設(shè)備繼繼電器部門(mén)，它它保留了原有有的Westtinghoouse公司司那些富有經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。通通過(guò)提供清晰晰的產(chǎn)品表現(xiàn)現(xiàn)數(shù)據(jù)和設(shè)定定較高的績(jī)效效指標(biāo)，ABBB激發(fā)了潛潛在的企業(yè)主主人翁精神。在在短時(shí)間內(nèi)，有有限公司的出出口銷(xiāo)售從112上升到到20，并提提高了其支持持傳統(tǒng)產(chǎn)品的的能力。此成成

45、功案例的一一個(gè)重要組成成部分就是AABB非常重重視中間層和和高層經(jīng)理們們對(duì)一線經(jīng)理理們領(lǐng)導(dǎo)能力力和主人翁精精神的培養(yǎng)。制定支持戰(zhàn)略目目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)計(jì)劃。最佳實(shí)踐公司將將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)潤(rùn)分成、股票票分配與績(jī)效效考核相聯(lián)系系。很多公司司將激勵(lì)手段段與考核指標(biāo)標(biāo)相聯(lián)系，如如經(jīng)濟(jì)附加值值用來(lái)衡量公公司資本去除除資本成本后后的回報(bào)。其其他的公司，包包括大型公司司，如加利福福尼亞的惠普普，Chasse Mannhattaan銀行（現(xiàn)在的紐約約J.P. Morgaan Chaase & Co.公司司）和美孚集團(tuán)團(tuán)（現(xiàn)在的?？丝松梨诩瘓F(tuán)團(tuán)的一部分），都使用平平衡計(jì)分卡。一些最佳實(shí)踐公公司對(duì)不同競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的部部門(mén)進(jìn)

46、行激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的調(diào)整整。電子設(shè)備備制造商Teexas IInstruumentss Inc.意識(shí)到它的的軟件、部件件和國(guó)防設(shè)備備部門(mén)面臨不不同等級(jí)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)每個(gè)個(gè)部門(mén)采用不不同的薪酬計(jì)計(jì)劃。每個(gè)計(jì)計(jì)劃都致力于于強(qiáng)調(diào)積極的的行動(dòng)，包括括客戶專(zhuān)注程程度和團(tuán)隊(duì)合合作程度。對(duì)員工進(jìn)行關(guān)于于激勵(lì)機(jī)制的的培訓(xùn)。員工們必須明白白公司將對(duì)他他們的激勵(lì)是是作為戰(zhàn)略的的一部分而運(yùn)運(yùn)作的。特別別是當(dāng)公司在在進(jìn)行一項(xiàng)重重要的薪酬轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變計(jì)劃時(shí)，必必須進(jìn)行全面面的培訓(xùn)。這這可能需要小小組討論或者者是由人力資資源經(jīng)理和財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)理共同同舉行培訓(xùn)活活動(dòng)。運(yùn)用視視頻、電腦和和因特網(wǎng)技術(shù)術(shù)，這些不斷斷更新的課程程可以加深員員工對(duì)收

47、到的的激勵(lì)和公司司成功之間關(guān)關(guān)系的理解。不能很好地理解解績(jī)效考核將將導(dǎo)致決策上上的失誤。例例如，一家鐵鐵路公司的員員工，在根據(jù)據(jù)規(guī)定盡力提提高一方面績(jī)績(jī)效指標(biāo)的同同時(shí)，放松并并最終失去了了現(xiàn)有的業(yè)務(wù)務(wù)。與之相反反，如果一家家公司不斷按按照平衡績(jī)效效指標(biāo)回顧所所取得的進(jìn)步步，管理層會(huì)會(huì)與之同時(shí)不不斷地加強(qiáng)其其激勵(lì)機(jī)制的的基礎(chǔ)。D. 將成本管管理與預(yù)算相相聯(lián)系。原理為什么運(yùn)用最佳佳實(shí)踐通過(guò)將成本管理理的工作與預(yù)預(yù)算相聯(lián)系，公公司提高了經(jīng)經(jīng)理們制定預(yù)預(yù)算所用信息息的質(zhì)量。經(jīng)理們?cè)谥贫A(yù)預(yù)算時(shí)所要回回答的第一個(gè)個(gè)問(wèn)題就是公公司在生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品、提供服服務(wù)和管理營(yíng)營(yíng)運(yùn)時(shí)的成本本是多少。通通過(guò)使用模型型或是將

48、對(duì)未未來(lái)情況的假假設(shè)應(yīng)用于現(xiàn)現(xiàn)有的成本信信息，經(jīng)理們們可以規(guī)劃未未來(lái)成本并制制定預(yù)算計(jì)劃劃。因此，精精確的成本管管理是準(zhǔn)確預(yù)預(yù)算的重要基基礎(chǔ)。能夠?yàn)闉轭A(yù)算制訂者者提供成本信信息有效途徑徑，并使用更更為精確的成成本管理方法法的公司將得得到更為準(zhǔn)確確、更為迅捷捷的預(yù)算。業(yè)務(wù)單元的預(yù)算算一旦制定通通過(guò)，高層管管理者可以監(jiān)監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的變化，幫幫助控制成本本并評(píng)估業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)略略目標(biāo)是否可可行。另外，管管理層可以發(fā)發(fā)現(xiàn)針對(duì)特定定運(yùn)作的改進(jìn)進(jìn)建議或預(yù)算算過(guò)程中使用用的模型或假假設(shè)所需更正正的地方。公司能得到什么么實(shí)際成本和預(yù)算算成本更為緊緊密的聯(lián)系更快、更精確地地制定預(yù)算行動(dòng)步驟改進(jìn)公司的的流程運(yùn)用

49、更為精確的的成本管理系系統(tǒng)。一個(gè)精確度更高高的成本管理理系統(tǒng)可以給給公司帶來(lái)收收益，因?yàn)閷?duì)對(duì)成本有深刻刻理解的經(jīng)理理將能更有效效地配置資源源。例如，工工作量增加的的工作小組可可以迅速、清清楚地向管理理層表達(dá)自己己的需求。這這意味著能對(duì)對(duì)客戶做出更更好的反應(yīng)，無(wú)無(wú)論是內(nèi)部還還是外部客戶戶。為了實(shí)現(xiàn)更為精精確的成本管管理，公司采采用的方法有有多種：可變預(yù)算 該方方法將固定和和可變成本分分離。運(yùn)用此此方法的公司司能獲得的好好處之一就是是產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的收益性通通過(guò)邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)率而不是毛毛利率來(lái)計(jì)算算。邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)率是將銷(xiāo)售售價(jià)格減去可可變成本后與與總銷(xiāo)售價(jià)格格的比率（可可變成本是那那些隨銷(xiāo)售量量而變化的成

50、成本）。這種種計(jì)算被用于于確認(rèn)產(chǎn)品和和服務(wù)的收益益性。收益性性的信息可以以被用于更有有效分配資源源的預(yù)算制定定。零基預(yù)算 零基基預(yù)算是一種種注重業(yè)務(wù)活活動(dòng)和項(xiàng)目的的方法。在使使用零基預(yù)算算時(shí)，一線經(jīng)經(jīng)理對(duì)其區(qū)域域內(nèi)各種業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的決策策，根據(jù)其影影響程度進(jìn)行行制定和等級(jí)級(jí)分類(lèi)。高級(jí)級(jí)經(jīng)理們使用用此等級(jí)分類(lèi)類(lèi)進(jìn)行資金分分配。實(shí)施零零基預(yù)算的時(shí)時(shí)間消耗量非非常大，而且且從零基原理理中發(fā)展出來(lái)來(lái)的作業(yè)成本本法被證明在在成本管理中中更為有效。零零基預(yù)算對(duì)預(yù)預(yù)算制定最主主要的貢獻(xiàn)在在于將項(xiàng)目、程程序和功能系系統(tǒng)地看為一一項(xiàng)活動(dòng)而不不是一個(gè)會(huì)計(jì)計(jì)分類(lèi)。同時(shí)時(shí)零基預(yù)算需需要經(jīng)理們估估計(jì)對(duì)項(xiàng)目、程程序或功能投

51、投入資金或予予以放棄對(duì)公公司績(jī)效的影影響。作業(yè)成本法 該該方法將所有有業(yè)務(wù)活動(dòng)與與其輸出相聯(lián)聯(lián)系，并最終終與銷(xiāo)售和收收入相聯(lián)系。這這要求確認(rèn)成成本驅(qū)動(dòng)因素素并通過(guò)對(duì)其其的使用，將將成本分配至至提供的產(chǎn)品品或服務(wù)。作作業(yè)成本法允允許進(jìn)行多種種成本分析。例例如，一個(gè)廠廠不同批次的的成本可以得得到分析，一一個(gè)設(shè)施的生生產(chǎn)成本可以以同其他的設(shè)設(shè)施進(jìn)行比較較。不僅僅是是生產(chǎn)成本，而而且一些其他他的成本，包包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和管理成本本，都可以得得到分析，并并與內(nèi)外部的的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)進(jìn)行比較。這這些信息在明明晰產(chǎn)品和服服務(wù)的收益性性時(shí)非常有價(jià)價(jià)值。知道哪哪些產(chǎn)品和服服務(wù)是有利可可圖的可以推推動(dòng)業(yè)務(wù)單元元、產(chǎn)品、

52、產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)線和和送貨渠道的的預(yù)算。作業(yè)成本法的部部分實(shí)施或試試點(diǎn)運(yùn)行 作作業(yè)成本法的的全面實(shí)施需需要將預(yù)算和和管理報(bào)表轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成符合成成本作業(yè)規(guī)范范的形式。更更重要的是，實(shí)實(shí)施作業(yè)成本本法要求人員員對(duì)他們的工工作，他們?cè)谠诠纠锏亩ǘㄎ挥行碌恼J(rèn)認(rèn)識(shí)。因?yàn)閷?shí)實(shí)施作業(yè)成本本法需要大量量的時(shí)間和人人力，一些公公司選擇部分分實(shí)施，或者者試點(diǎn)運(yùn)行。部部分實(shí)施工作作可能會(huì)選擇擇非直接相關(guān)關(guān)的活動(dòng)，或或者那些其他他方法對(duì)成本本控制極為薄薄弱的活動(dòng)。試試點(diǎn)運(yùn)行項(xiàng)目目會(huì)制定推廣廣過(guò)程，詳細(xì)細(xì)說(shuō)明其他單單元如何實(shí)施施作業(yè)成本法法。試點(diǎn)運(yùn)行行也讓管理層層能夠在全公公司推廣之前前對(duì)作業(yè)成本本法在分支機(jī)機(jī)構(gòu)或特定地地點(diǎn)的

53、有效性性進(jìn)行評(píng)估。位于芝加哥的MMarmonn集團(tuán)，是一一個(gè)由1000多個(gè)公司組組成的組織，它它在許多成員員公司開(kāi)展了了作業(yè)成本法法項(xiàng)目。每個(gè)個(gè)公司都針對(duì)對(duì)特定的事務(wù)務(wù)實(shí)施了管理理作業(yè)系統(tǒng)。（作作業(yè)成本法注注重“作業(yè)的成本本是什么”，管理作業(yè)業(yè)法注重如何何使用作業(yè)成成本法的信息息“如何優(yōu)化流流程”）。Marmmon公司也也使用了作業(yè)業(yè)成本法來(lái)進(jìn)進(jìn)行標(biāo)竿企業(yè)業(yè)比較，制定定戰(zhàn)略。將成本管理系統(tǒng)統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。一些公司使用多多種成本管理理系統(tǒng)，導(dǎo)致致比較不同業(yè)業(yè)務(wù)單元和功功能部門(mén)數(shù)據(jù)據(jù)時(shí)的混亂。成本管理中的不不一致有時(shí)是是因?yàn)楣臼帐召?gòu)或兼并了了擁有不同系系統(tǒng)的公司。另另外一個(gè)產(chǎn)生生不一致的原原因是一些經(jīng)

54、經(jīng)理并不完全全明白對(duì)于成成本有三種理理解角度：財(cái)財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和和戰(zhàn)略。每一一種角度都對(duì)對(duì)信息有不同同的運(yùn)用途徑徑。例如，反反映生產(chǎn)成本本的精確數(shù)字字可能為了符符合規(guī)章或財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表要求求而要進(jìn)行一一定的改動(dòng)。強(qiáng)強(qiáng)大而又靈活活的計(jì)算機(jī)和和軟件系統(tǒng)使使公司能夠更更方便地制定定出符合要求求而又具有傳傳統(tǒng)格式的財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表。公公司的成本信信息形式如果果有助于更快快、更集中地地制定戰(zhàn)略和和策略，那么么公司在競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)中將處于有有利地位。戰(zhàn)略性地運(yùn)用差差異分析。差異分析可以是是針對(duì)一項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，分分析其預(yù)算和和實(shí)際成本之之間的差距，也也可以是公司司實(shí)際成本與與行業(yè)成本之之間的標(biāo)桿比比較。在成本本管理中它有有著非常

55、重要要的作用。進(jìn)進(jìn)行差異分析析可以指明計(jì)計(jì)劃或執(zhí)行過(guò)過(guò)程中的缺陷陷。但是，經(jīng)理們必必須將注意力力集中在對(duì)他他們的單元和和部門(mén)績(jī)效有有顯著影響的的變量上。不不然，決策和和預(yù)算的制定定將被繁瑣的的細(xì)節(jié)拖累。例例如，經(jīng)理可可能過(guò)于注重重存在于小部部分大批量客客戶購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣慣中的變量，而而將存在于較較小客戶中的的變量忽視了了?；蛘?，經(jīng)經(jīng)理們可能一一直在關(guān)注此此變量，直到到變量可控為為止。成本管管理系統(tǒng)如成成本作業(yè)系統(tǒng)統(tǒng)將帶來(lái)大量量的數(shù)據(jù)，經(jīng)經(jīng)理們能否重重點(diǎn)考慮對(duì)績(jī)績(jī)效表現(xiàn)有顯顯著影響的變變量變得越來(lái)來(lái)越重要。在最佳實(shí)踐公司司，業(yè)務(wù)單元元在確定需分分析的變量時(shí)時(shí)起到了主要要的作用。對(duì)成本管理技術(shù)術(shù)和培訓(xùn)給

56、予予投資。為了將成本管理理的益處切實(shí)實(shí)帶到公司的的預(yù)算流程中中，公司員工工必須接受相相關(guān)技能和如如何在預(yù)算過(guò)過(guò)程中應(yīng)用的的培訓(xùn)。外部部咨詢顧問(wèn)提提供了專(zhuān)業(yè)化化的技術(shù)，而而在公司內(nèi)部部也必須培養(yǎng)養(yǎng)自己的專(zhuān)業(yè)業(yè)人才。內(nèi)部部專(zhuān)家確保了了信息能夠真真實(shí)地反映公公司的運(yùn)作狀狀況，并且能能對(duì)成本管理理系統(tǒng)有持續(xù)續(xù)的監(jiān)控。精確的成本制定定是不能“快速達(dá)到”的，但是通通過(guò)適當(dāng)?shù)呐嗯嘤?xùn)，公司可可以給出更為為集中的成本本概況。在追追求此目的的的過(guò)程中，公公司可能從一一些早期的軟軟件系統(tǒng)，一一些包含了成成本管理工具具的綜合系統(tǒng)統(tǒng)或客戶化的的系統(tǒng)中得到到幫助。位于紐約的旅游游和財(cái)務(wù)服務(wù)務(wù)公司Ameericann Ex

57、prress CCo.，運(yùn)用用了一個(gè)叫做做HyperrABC的項(xiàng)項(xiàng)目來(lái)對(duì)其在在美國(guó)鳳凰城城的財(cái)務(wù)中心心實(shí)施成本作作業(yè)項(xiàng)目。HHyperAABC集合了了財(cái)務(wù)中心552項(xiàng)活動(dòng)的的成本并按照照它們各自的的活動(dòng)量進(jìn)行行劃分。通過(guò)過(guò)此項(xiàng)目的采采用，經(jīng)理們們有了先前存存在的活動(dòng)量量和成本的數(shù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)數(shù)據(jù)可以用于于制定預(yù)算和和監(jiān)控績(jī)效。項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)間約為為每個(gè)地點(diǎn)每每月10小時(shí)，共共有三個(gè)地點(diǎn)點(diǎn)。E. 降低預(yù)算算復(fù)雜度和縮縮短預(yù)算周期期原理為什么運(yùn)用最佳佳實(shí)踐優(yōu)化過(guò)預(yù)算制定定體系的公司司制定預(yù)算花花費(fèi)時(shí)間短、成成本低，對(duì)核核心、增值業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的影影響小，并且且不會(huì)降低預(yù)預(yù)算的質(zhì)量。預(yù)算周期由制定定階段和交付

58、付階段組成。在在第一階段，從從業(yè)務(wù)單元和和最高管理層層處收集信息息并制定預(yù)算算。在第二階階段，預(yù)算目目標(biāo)信息被分分配到業(yè)務(wù)單單元和最高管管理層，以配配合業(yè)務(wù)的開(kāi)開(kāi)展。最佳實(shí)實(shí)踐公司對(duì)制制定和分配兩兩個(gè)階段都會(huì)會(huì)進(jìn)行流程優(yōu)優(yōu)化。流程的優(yōu)化使縮縮短預(yù)算制定定周期成為可可能。較短的的預(yù)算周期不不單是在財(cái)務(wù)務(wù)部門(mén)，還在在每一個(gè)制定定預(yù)算的部門(mén)門(mén)都節(jié)省了成成本。優(yōu)化預(yù)預(yù)算流程的另另一個(gè)好處是是財(cái)務(wù)部門(mén)的的員工不必再再對(duì)不一致的的流程和不兼兼容的軟件做做出調(diào)整。這這能夠讓他們們?cè)谄髽I(yè)中從從事更為重要要的角色，包包括了財(cái)務(wù)分分析、培訓(xùn)和和為決策提供供支持。最后，如果公司司能夠提供包包含了精確和和及時(shí)信息，并

59、并且以預(yù)算為為基礎(chǔ)的管理理報(bào)告，它將將在管理核心心業(yè)務(wù)時(shí)更為為有效，更有有優(yōu)勢(shì)。公司能得到什么么對(duì)公司核心、增增值業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的影響更小小財(cái)務(wù)功能與業(yè)務(wù)務(wù)單元管理層層之間獲得更更多的合作機(jī)機(jī)會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的滿滿意度提高行動(dòng)步驟改進(jìn)公司的的流程對(duì)制定預(yù)算的數(shù)數(shù)量進(jìn)行控制制。優(yōu)化預(yù)算機(jī)制中中的第一步就就是控制所制制定預(yù)算的數(shù)數(shù)量。這需要要管理層估計(jì)計(jì)所需預(yù)算的的數(shù)量和制定定、修改的時(shí)時(shí)間周期。安達(dá)信的財(cái)務(wù)和和會(huì)計(jì)工具持持續(xù)調(diào)查了超超過(guò)200家涉及及各個(gè)行業(yè)的的公司，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在從1到37的跨度中中，每年制定定5項(xiàng)財(cái)務(wù)預(yù)算算是多數(shù)公司司的居中值。此此數(shù)據(jù)包括了了每年對(duì)獨(dú)立立編制的預(yù)算算的重新預(yù)測(cè)測(cè)。在許多公

60、司，每每年制定一個(gè)個(gè)全公司的運(yùn)運(yùn)營(yíng)預(yù)算和一一個(gè)獨(dú)立的資資本預(yù)算已經(jīng)經(jīng)成為慣例。擁?yè)碛蟹止净蚧颡?dú)立運(yùn)營(yíng)部部門(mén)的公司可可能會(huì)為這些些分支建立額額外的預(yù)算。公公司外部和內(nèi)內(nèi)部環(huán)境的變變化會(huì)導(dǎo)致管管理層要求對(duì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行審審查。雖然承承認(rèn)公司的預(yù)預(yù)算需要考慮慮變化的情況況（參見(jiàn)最佳佳實(shí)踐F），但是一一些最佳實(shí)踐踐公司的管理理層對(duì)頻繁的的預(yù)算審查的的價(jià)值還是提提出了質(zhì)疑。明尼蘇達(dá)的Immationn Corpp.是從3M公司中分分離出來(lái)的一一家生產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)備和和影像技術(shù)的的公司。公司司發(fā)現(xiàn)在一個(gè)個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、發(fā)發(fā)展快速的行行業(yè)內(nèi)，必須須將財(cái)務(wù)人員員從修改繁瑣瑣的預(yù)算中解解放出來(lái)，用用更多的時(shí)間間從事于