1、做成功的質(zhì)量系統(tǒng)經(jīng)理前言當前，“質(zhì)量”一詞在經(jīng)濟社會的運行中間，被空前未有地提及。質(zhì)量，已經(jīng)從單一的產(chǎn)品或服務質(zhì)量的看法，發(fā)展到經(jīng)濟組織和經(jīng)濟社會運行的方方面面，在越來越多的領(lǐng)域發(fā)揮著作用。本文從組織管理和戰(zhàn)略的角度出發(fā)，闡述質(zhì)量系統(tǒng)負責人在“大質(zhì)量”的環(huán)境下，對組織的戰(zhàn)略推行和落實起到主導作用。所謂質(zhì)量系統(tǒng)經(jīng)理，不同樣于人們平時理解的質(zhì)量經(jīng)理。后者專注于涉及產(chǎn)品的技術(shù)、控制、檢驗和規(guī)范，考慮的是流程的吻合性，前者除此之外，更關(guān)注了客戶對組織流程的真實感覺、組織實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的效率（投入產(chǎn)出比）以及組織流程對外面環(huán)境的適應性和敏捷性，總之，關(guān)注點是企業(yè)的管理和運營，他們的角色包括了組織的管理者

2、代表、流程改進負責人、質(zhì)量部門負責人及改革管理負責人等等。給我一個戰(zhàn)略的腦筋關(guān)注質(zhì)量戰(zhàn)略早在1992年，質(zhì)量管理大師朱蘭即提出了“大質(zhì)量”的看法，認為質(zhì)量管理已經(jīng)從關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)展到關(guān)注組織所有過程的改進。受這一理念的影響，ISO組織在擬訂ISO9000：2000系列標準的過程中，更重申了過程的方法、系統(tǒng)方法和連續(xù)改進，將質(zhì)量管理從單一的針對產(chǎn)品的管理手段發(fā)展到針對組織整個運作流程的管理方法，質(zhì)量管理的范圍大大拓展，以前將質(zhì)量管理限制在質(zhì)量部門的看法獲取了完整的顛覆?，F(xiàn)代質(zhì)量管理，已經(jīng)在近100年的時間里，從關(guān)注產(chǎn)品檢驗、關(guān)注生產(chǎn)控制、關(guān)注產(chǎn)品設計發(fā)展到關(guān)注組織整個運作過程的改進，致使關(guān)注

3、組織的經(jīng)營質(zhì)量；從單一地關(guān)注客戶的滿意，發(fā)展到關(guān)注客戶、股東、員工、社會和相關(guān)方的整體利益的平衡；從被動地適應改革，到主動地追求連續(xù)改進。在這樣的大環(huán)境下，質(zhì)量系統(tǒng)經(jīng)理需要主導組織所有過程的改進，需要一個戰(zhàn)略的大腦。筆者以前與許多質(zhì)量負責人深入溝通過質(zhì)量管理在組織中的地位和作用，看到了不同樣的狀況：在制造業(yè)中，質(zhì)量問題獲取高度重視，但僅限于關(guān)注產(chǎn)質(zhì)量量，質(zhì)量經(jīng)理的職責是產(chǎn)品不出問題，引入適用的技術(shù)手段，加強控制，規(guī)范流程，除掉“不吻合”現(xiàn)象，保證客戶滿意。但涉及到質(zhì)量成本（PONC）,系統(tǒng)KPI管理,質(zhì)量管理對經(jīng)營績效的作用等,經(jīng)常不能夠獲取滿意的答案；在服務業(yè)中，沒有了來自市場對管理系統(tǒng)的逼

4、迫要求，質(zhì)量管理更簡單墜入沒關(guān)緊急的狀況。經(jīng)常是通過了ISO9000的認證此后，組織的質(zhì)量管理即告一段落。一位大型物流企業(yè)的質(zhì)量系統(tǒng)經(jīng)理在給企業(yè)總經(jīng)理的年度質(zhì)量工作報告中，直抒己見認為企業(yè)當前必定仍存在“人治”問題，理想狀況是企業(yè)任何業(yè)務都由系統(tǒng)來控制，領(lǐng)導只能遵從系統(tǒng)的安排，將領(lǐng)導者的作用和“人治”混作一談，殊不知，領(lǐng)導的作用不是一個系統(tǒng)能夠取代的，組織的成功離不開優(yōu)異的領(lǐng)導，質(zhì)量管理系統(tǒng)更不能夠取代所有；一位廚房用品OEM制造企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理，視產(chǎn)質(zhì)量量為生命，以企業(yè)能滿足最苛刻質(zhì)量要求的客戶為榮，在為一家澳洲客戶定制產(chǎn)品時堅持最高質(zhì)量標準，遠遠超出了客戶希望，但客戶卻因成本太高而選擇了其他

5、供應商；一位大型貿(mào)易企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理，將大量精力放到了內(nèi)審檢查中間，為企業(yè)設定了數(shù)百項的檢查表，每年到各地分企業(yè)進行大量的檢查，并進行綜合評比，但總經(jīng)理認為對企業(yè)業(yè)務沒有任何促進作用，手下企業(yè)感覺不堪其擾，最后不得不停止。很多企業(yè)的質(zhì)量系統(tǒng)負責人抱怨質(zhì)量得不到支持和重視，沒有幾個企業(yè)的最高管理者是質(zhì)量管理出身，質(zhì)量負責人經(jīng)常需要在質(zhì)量標準和準時交貨之間左右犯難，質(zhì)量負責人工作最辛苦卻得不到企業(yè)上下的認可究其原因，很多是因為質(zhì)量系統(tǒng)負責人缺乏質(zhì)量戰(zhàn)略思慮，沒能夠高屋建瓴，將質(zhì)量管理與企業(yè)的經(jīng)營親密結(jié)合起來，使質(zhì)量管理系統(tǒng)成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路子和保證。一個組織成功的的管理，絕不不過是質(zhì)量管理系統(tǒng)

6、，而是包括了更多的內(nèi)容：硬件方面，包括了戰(zhàn)略策劃、人的因素、流程的因素和經(jīng)營績效，即企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是靠正確的人、用正確的方法做正確的事。軟件方面，則包括了企業(yè)文化，有效的溝通和員工有價值的承諾?！按筚|(zhì)量”關(guān)注企業(yè)的流程，流程的質(zhì)量包括流程的吻合性、有效性（客戶的真實感覺）、效率（周期及投資回報率）及靈便性和敏捷性（適應環(huán)境的能力）等。只有在各方獲取了有效的平衡，才可能成為一個成功的管理系統(tǒng)。“思路決定出路”思想的態(tài)度決定著人生的高度。質(zhì)量管理系統(tǒng)只有在戰(zhàn)略的執(zhí)行中起到主導的作用，保證組織戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實現(xiàn)，視組織的經(jīng)營者為第一客戶，才能起到“大質(zhì)量”的作用，系統(tǒng)負責人才可能任職業(yè)發(fā)展

7、中獲取更大的成功。質(zhì)量系統(tǒng)改進的階段和方法在質(zhì)量系統(tǒng)改進的實踐中，質(zhì)量系統(tǒng)負責人最迷惑的，經(jīng)常不是技術(shù)層面，而是管理層面，最常有的問題是組織上下要求的平衡，詳盡要求的落實，其他部門的參加和改進的落實等等。常有的癥結(jié)有以下幾種：質(zhì)量系統(tǒng)負責人所做的努力是一個方案(Program)，而不是一種過程(Process)；管理層沒有耐心等待成就，資源不足；流程運作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有更好的方式，或領(lǐng)導告訴其他方式基層不知道為什么要依據(jù)，甚至誤解規(guī)定或干脆不知道規(guī)定；針對以上癥結(jié)，質(zhì)量負責人能夠考慮的對策以下：在做流程改進方案中，計劃自然重要，但有效的落實卻更為重點。質(zhì)量系統(tǒng)負責人應在策劃時即考慮到落實的方法和步

8、驟，在落實中表現(xiàn)執(zhí)行力。對付企業(yè)和員工有深刻的理解，設定明確的改進目標和推行順序，將更大的精力放到后續(xù)的追蹤之中，將流程的改進績效與績效核查掛鉤，激勵執(zhí)行。若是將最高管理層視作質(zhì)量管理系統(tǒng)的第一客戶，那么管理層對待質(zhì)量所表現(xiàn)出的問題，就反響了系統(tǒng)負責人工作的缺失，即未能滿足客戶的需求。撫躬自問，最高管理層的最高需求和潛藏需求是什么,毫無疑問是企業(yè)的經(jīng)營績效。若是質(zhì)量管理的方方面面都與經(jīng)營績效掛鉤，都為經(jīng)營績效服務，最高管理層沒有原因不支持。質(zhì)量系統(tǒng)負責人要為質(zhì)量管理的投資回報率負責。同時，做質(zhì)量系統(tǒng)改進應重申重點，即不應同時改進所有流程，而是改進流程成熟度矩陣中那些成熟度相對較低、受益較大的部

9、分；改進應有時效性，應優(yōu)先選擇投資少，見效快的項目，建立最高管理層對質(zhì)量系統(tǒng)改進的信心；流程的改進，是相關(guān)流程負責人的事，擬訂和完滿流程，離不開負責人的參加和支持，這樣方可保證和實質(zhì)運作相適應。質(zhì)量系統(tǒng)負責人為圖省心省事而越俎代庖是管理流程和運作出現(xiàn)“兩層皮”的重要原因之一；連續(xù)改進需要團隊的支持，在不同樣階段建立合適的團隊達成階段性改進目標同樣是改進的重點。任何問題都簡單表現(xiàn)出執(zhí)行力的問題。所有的流程都需基層來執(zhí)行，執(zhí)行需要理解、制度和執(zhí)行的文化?；鶎拥膱?zhí)行力不強經(jīng)常概括為“不知、不會、不愿”，對付之道是有效的溝通、有價值的培訓和業(yè)績的核查與激勵。質(zhì)量系統(tǒng)經(jīng)理的職責和使命：在以上質(zhì)量系統(tǒng)改進的過程中，毫無疑問質(zhì)量系統(tǒng)負責人應該起到主導的作用。他/她應該扮演以下角色：協(xié)調(diào)者改進的倡導者客戶的代表上層意志的執(zhí)行者基層要求的實現(xiàn)者企業(yè)的醫(yī)生和內(nèi)部咨詢顧問最高管理層的陸戰(zhàn)隊與后備隊。質(zhì)量系統(tǒng)負責人不不過是一個管理者，更重要的是要扮演好領(lǐng)導者的角色，高瞻遠矚，擁有戰(zhàn)略的思想，共啟愿景，使大家行，洞悉組織的各個層面，經(jīng)過改進，將組織帶入更高的管理水平，成就質(zhì)量管理系統(tǒng)的更高境地。作者簡介羅念慈先生BSI中國區(qū)培訓經(jīng)理，BSI管理學院業(yè)務發(fā)展經(jīng)理，培訓管理、職業(yè)技術(shù)、質(zhì)量管理課程資深授課老師。歷任某上市企業(yè)高層經(jīng)理，歐洲最大管理