精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)關(guān)于企業(yè)變革什么是企業(yè)變革企業(yè)變革是指的人員（通常是）主動(dòng)對(duì)企業(yè)原有的狀態(tài)進(jìn)行改變，以適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，并以某一目標(biāo)或某一為取向的一系列活動(dòng)。企業(yè)變革的動(dòng)因企業(yè)變革的動(dòng)因可以歸納為以下幾個(gè)方面：1.企業(yè)一般外部環(huán)境的變化。企業(yè)一般外部環(huán)境指企業(yè)面臨的：政治法律（Political/Legal）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)文化（Social/Cultural）和技術(shù)（Technological）等外部環(huán)境因素。的變化可能對(duì)活動(dòng)形成制約，如日益加強(qiáng)的環(huán)保要求等；也可能放松原有的制約，如新技術(shù)的采用等；還有可能對(duì)企業(yè)的具體外部環(huán)境產(chǎn)生影響，如管制的放松，可能會(huì)降低，導(dǎo)致更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。2.企業(yè)具體外部環(huán)境的變化。企業(yè)具體外部環(huán)境是指與實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的那部分外部環(huán)境。具體外部環(huán)境對(duì)每一個(gè)企業(yè)而言是不同的，并隨著條件的改變而變化。一個(gè)企業(yè)具體外部環(huán)境的變化，取決于企業(yè)所提供的或的范圍及其所服務(wù)的。（）教授的“”是常用的企業(yè)具體外部工具。企業(yè)具體外部環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)的影響特別明顯和強(qiáng)烈，也是企業(yè)變革外部動(dòng)因的主要來(lái)源。3.的變化。在“五力模型”中，其中之一就是（），但是其含義非常狹窄，僅限于研究顧客的競(jìng)價(jià)能力，僅僅將顧客作為產(chǎn)品的購(gòu)買者。實(shí)際上，顧客不僅是產(chǎn)品的購(gòu)買者，滿足他們的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的中心。隨著顧客日益成熟以及上產(chǎn)品日益豐富，顧客的要求越來(lái)越高。顧客需求日益呈現(xiàn)多樣化、個(gè)性化要求，這導(dǎo)致了需求的不確定性的提高，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的性能、、和等的要求也日益提高，這都要求企業(yè)適應(yīng)顧客需求的變化而變化，且源于這種推動(dòng)力的變革會(huì)日益重要。4.的變化。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境也是處于變化之中的，有些變化對(duì)企業(yè)而言是有益的，而有些變化對(duì)企業(yè)而言是有害的，當(dāng)后一種變化日益積累，成為企業(yè)發(fā)展的阻力時(shí)，變革便是必不可少的。常見(jiàn)的情況有：日益嚴(yán)重的官僚主義、不順暢、部門之間沖突加劇、僵化、被嚴(yán)重忽視、缺乏和學(xué)習(xí)等。當(dāng)這些情況在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)時(shí)，就必須進(jìn)行變革，否則企業(yè)容易被市場(chǎng)淘汰。5.。突發(fā)事件具有突然和不可預(yù)知等特點(diǎn)，這要求企業(yè)能夠迅速對(duì)突發(fā)事件進(jìn)行反應(yīng)。上述的變革動(dòng)因，既有可能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)威脅，也可能帶來(lái)機(jī)遇。變革的實(shí)施，既可能是在動(dòng)因顯現(xiàn)后實(shí)施，這種變革是“后應(yīng)式的變革”，也有可能是在這些動(dòng)因尚未顯現(xiàn)時(shí)實(shí)施，這種變革是基于對(duì)這些動(dòng)因未來(lái)變化趨勢(shì)的的，是一種“先進(jìn)式的變革”。企業(yè)變革的良性循環(huán)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何讓企業(yè)能夠到位地理解和實(shí)現(xiàn)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。這要求管理者必須精心設(shè)計(jì)，時(shí)刻保持對(duì)潛在困難和問(wèn)題的警惕性。企業(yè)變革是企業(yè)和個(gè)人良性循環(huán)過(guò)程中的嚴(yán)峻考驗(yàn)，應(yīng)該引起所有企業(yè)成員的高度重視。良性循環(huán)的發(fā)端你要預(yù)先制定出有關(guān)變革的。企業(yè)的上上下下必須意識(shí)到變化是隨時(shí)可能發(fā)生的，而制造變革也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的能力。高效的變革呼喚們的變革。期待明星或者名人為企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化是不正確的。參與型領(lǐng)導(dǎo)模式是更科學(xué)、更有效的方式。各個(gè)階層的都需要積累他們的素養(yǎng)，他們需要有步驟、有重點(diǎn)的解釋變革的重要性和利害關(guān)系，推動(dòng)改革的實(shí)施。同時(shí)，在領(lǐng)導(dǎo)者們變革的同時(shí)，也要員工變革。激烈員工變革的有效方法有以下三種：1.企業(yè)首先提供論據(jù)證明變革的好處和效益，把企業(yè)和同行、相比較，激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。告訴他們市場(chǎng)上永遠(yuǎn)都有比本企業(yè)更成功的范例。讓他們產(chǎn)生“變革是惟一出路”的覺(jué)悟。2.對(duì)企業(yè)的進(jìn)行評(píng)估。把這些真實(shí)的反饋給，讓他們了解企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，特別是業(yè)績(jī)下滑，落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們的變革欲望就會(huì)陡然上升并日益旺盛。3.最具沖擊力的辦法，莫過(guò)于打開(kāi)員工的視野，讓他們清晰的感到在一家更加充滿、蓬勃向上的企業(yè)工作是怎樣的場(chǎng)景。幫助他們認(rèn)識(shí)到他們?cè)谧兏镏锌色@得直接或者間接的，了解他們可能承擔(dān)的新角色。這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，需要高超的和辛勤的付出。上述三種方法中，前兩種是通過(guò)刺激員工對(duì)現(xiàn)狀的不滿，而第三種則從正面角度來(lái)激勵(lì)員工投身改革。創(chuàng)造良性循環(huán)在激勵(lì)變革后，下一步則是執(zhí)行善用員工和創(chuàng)造良性循環(huán)的7項(xiàng)原則。1.善于吸引和保留員工企業(yè)有自己的和定位，明確自己想成為什么樣的企業(yè)、創(chuàng)造怎樣的，這樣才能吸引和留住想要的人才。2.善于聘用員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)聘用合乎、和的員工。3.善于和提高員工企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷的培訓(xùn)員工，并提供給他們足夠的提升和發(fā)展機(jī)會(huì)。4.善于設(shè)計(jì)企業(yè)必須對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行充分、實(shí)際的設(shè)計(jì)，并及時(shí)和員工進(jìn)行交流和反饋，賦予他們相應(yīng)的職責(zé)和自主權(quán)。5.善于制定必須發(fā)展和堅(jiān)持自己的，開(kāi)發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)和，并得到員工們的理解、支持和信賴。6.善于獎(jiǎng)勵(lì)員工企業(yè)必須設(shè)計(jì)和執(zhí)行一套出色的，能促進(jìn)價(jià)值觀和的獎(jiǎng)勵(lì)制度。7.善于領(lǐng)導(dǎo)員工企業(yè)必須聘用和培養(yǎng)善于激勵(lì)員工努力進(jìn)取、相互信任和創(chuàng)造業(yè)績(jī)的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)造良性循環(huán)其實(shí)是每個(gè)企業(yè)都能做到的事情。不過(guò)你不可能只從7項(xiàng)原則中挑選一二，因?yàn)樗鼈兪潜舜岁P(guān)聯(lián)、互為一體的。企業(yè)畢竟是一個(gè)有機(jī)體，缺少任何一個(gè)“零部件”都會(huì)使它的機(jī)能失調(diào)。為企業(yè)把脈、選好變革的切入點(diǎn)是變革的關(guān)鍵之一，但不能止步于此。變革最終將融入企業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)的所有環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)的新陳代謝。對(duì)保持良性循環(huán)的威脅即使企業(yè)進(jìn)入了良性循環(huán)的軌道，也絕不意味著從此就逍遙太平。對(duì)保持良性循環(huán)的威脅來(lái)自內(nèi)外兩個(gè)方面。外部環(huán)境的變化是對(duì)良性循環(huán)的嚴(yán)重威脅。簡(jiǎn)單的說(shuō)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等外部環(huán)境的變化將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。環(huán)境變革催生新的戰(zhàn)略，新的戰(zhàn)略導(dǎo)致業(yè)績(jī)的變化，業(yè)績(jī)的變化必然帶動(dòng)不同的和。的頻次則取決于環(huán)境發(fā)生變化的方式和速度，一成不變的是不存在的?！啊笔强梢灶A(yù)防和避免的，如果企業(yè)倡導(dǎo)變革，就有可能在中依然保持不敗。企業(yè)業(yè)績(jī)的下滑也會(huì)對(duì)良性循環(huán)帶來(lái)負(fù)面影響。不過(guò)，只要不是急劇震蕩，業(yè)績(jī)下滑一般不會(huì)帶來(lái)致命的結(jié)果。對(duì)待這一現(xiàn)象，應(yīng)該允許一輪良性循環(huán)繼續(xù)前行，或?yàn)橄乱惠喠夹匝h(huán)打下基礎(chǔ)。業(yè)績(jī)下滑的原因有兩種：1.國(guó)際間或整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)低迷帶來(lái)的連鎖反應(yīng)。如果是這種情況，那么一定不要做出危害企業(yè)核心能力和根本利益的舉動(dòng)。最關(guān)鍵的是對(duì)的掌控。業(yè)績(jī)下滑便立即是最常見(jiàn)的短期行為，對(duì)裁員的處理不當(dāng)常常會(huì)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇以后更深層負(fù)面效應(yīng)的反彈。企業(yè)在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)千萬(wàn)不要輕易撕毀，要最大限度的保留寶貴的人力資本。2.某個(gè)行業(yè)或者的經(jīng)濟(jì)不景氣帶動(dòng)的企業(yè)業(yè)績(jī)下滑。如果行業(yè)經(jīng)濟(jì)低迷只是暫時(shí)現(xiàn)象，那么應(yīng)對(duì)措施和第一條相同，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是要留住高素質(zhì)員工，因?yàn)樗麄兛赡鼙灰虮憩F(xiàn)的好得多的其他產(chǎn)業(yè)。另外，行業(yè)低迷也可能是環(huán)境巨變的信號(hào)。如果這是一種，企業(yè)很可能就要調(diào)整基本戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展了。3.企業(yè)本身在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中犯下的錯(cuò)誤也可能直接摧毀良性循環(huán)，而對(duì)待員工上的失誤恐怕是最容易犯下的錯(cuò)誤。太多的企業(yè)都曾經(jīng)因?yàn)椤爸恢囟唐谛б?，不重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”而吃虧。企業(yè)常常會(huì)為上的短期變化而沾沾自喜，以為賺取了多少。然而這樣會(huì)使人力資本的質(zhì)量急劇下降，在新員工時(shí)也會(huì)面臨從未有過(guò)的窘境。如果管理人員的奇高而缺乏和的監(jiān)管，很可能失去控制使企業(yè)蒙受莫大的損失，同時(shí)會(huì)影響管理人員的信譽(yù)，貶損他們的，使企業(yè)遭受重創(chuàng)。這是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中最難逾越的人為障礙。只要企業(yè)切實(shí)遵循上述的善用員工的7原則，就能防止內(nèi)部失誤帶來(lái)的致命影響。應(yīng)對(duì)潮流的威脅也慢慢成為企業(yè)良性循環(huán)的內(nèi)容之一。如今變成了一種時(shí)髦的，成百上千的專家、企業(yè)和媒體在向我們兜售各種流行的管理方式，這種情況下企業(yè)很容易犯下盲目跟隨潮流的錯(cuò)誤。企業(yè)與組織要做的是保持清醒的頭腦，去偽存真，擇其善者而從之。菱形模式給出來(lái)我們幾個(gè)可供選擇的：1.它是否對(duì)提供了有效的支持？2.是否會(huì)增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？3.是否適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？4.是否有利于7項(xiàng)原則的執(zhí)行？從理論上講，所有的管理經(jīng)驗(yàn)都可以通過(guò)上述四個(gè)問(wèn)題來(lái)進(jìn)行測(cè)試，未能通過(guò)的就不采用。個(gè)人良性循環(huán)你要意識(shí)到當(dāng)今的職場(chǎng)在飛速變化。把你定位為一個(gè)“自雇者”。無(wú)論是做什么，你都要感受到是在以知識(shí)和技能為主導(dǎo)的環(huán)境里。個(gè)人意味著發(fā)展自己的潛能，了解你在人力市場(chǎng)上的和需要的技能。具體而言，你應(yīng)該：（1）發(fā)展實(shí)用型的、能帶來(lái)回報(bào)的能力；（2）將個(gè)人和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做準(zhǔn)確的對(duì)比、評(píng)估；（3）做好你的職位設(shè)計(jì)和規(guī)劃。隨著企業(yè)更愿意招收先期培訓(xùn)過(guò)的數(shù)量員工，人力資本的日益重要性使你在市場(chǎng)上增加了更多的籌碼。只要你有能力，完全可以和企業(yè)，謀求你心目中理想的職位和。如何進(jìn)行和呢？1.尋找能增加你的人力資本的深造機(jī)會(huì)。如果不能在企業(yè)中得到發(fā)揮和證明，知識(shí)面再?gòu)V，學(xué)到的技能再多也無(wú)濟(jì)于事。2.經(jīng)常進(jìn)行個(gè)人能力的評(píng)估，確保你的工作經(jīng)驗(yàn)和技巧依然保持在一流的水準(zhǔn)。如果是全職工，直接從企業(yè)獲得對(duì)你的反饋結(jié)果，多多參加各種企業(yè)培訓(xùn)。如果是一名，要多參加管理層的，并在職位中體驗(yàn)各種環(huán)境下你所發(fā)揮的工作效能。3.要大踏步的投入人力市場(chǎng)的懷抱。學(xué)會(huì)使用各種測(cè)評(píng)工具，編織一個(gè)有關(guān)培訓(xùn)導(dǎo)師和未來(lái)工作機(jī)會(huì)的網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)各種搜織新的信息，充滿的在企業(yè)內(nèi)部和外部申請(qǐng)新的職位。請(qǐng)充滿激情的投入你現(xiàn)在的工作，但也要做好隨時(shí)和說(shuō)“再見(jiàn)”的準(zhǔn)備。不要把你目前從事的職位當(dāng)作永遠(yuǎn)的靠山，而是看成一次展示和提高個(gè)人技能的機(jī)會(huì)。有人認(rèn)為，因?yàn)椴荒芡耆竿髽I(yè)對(duì)個(gè)人的保障，員工必須對(duì)企業(yè)少付出一些，少一些忠誠(chéng)。或許這是一種趨勢(shì)，但絕對(duì)不值得提倡。敬業(yè)和忠誠(chéng)本來(lái)就是兩個(gè)不能混淆的概念。忠誠(chéng)可能是一種“愚昧”，但兢兢業(yè)業(yè)工作、認(rèn)認(rèn)真真的規(guī)劃未來(lái)，卻是非常？和企業(yè)之間的勞資關(guān)系。了解你在企業(yè)中的地位之間關(guān)系你的命運(yùn)。除非企業(yè)向你保證你是它的終生雇員，否則還是相信和仰仗自己最安全、最實(shí)惠。企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素企業(yè)變革是一個(gè)復(fù)雜的，涉及的因素很多，其中任何一個(gè)因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的可以歸納為以下幾點(diǎn)：1.變革的必要性。變革成敗對(duì)企業(yè)關(guān)系重大，同時(shí)任何變革必定具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此變革必須在確實(shí)需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時(shí)的熱情或是趕時(shí)髦而盲目進(jìn)行。（）認(rèn)為，人們?cè)趯?duì)企業(yè)實(shí)行調(diào)整中犯下的最大錯(cuò)誤是：在公司各級(jí)管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時(shí)候，就大刀闊斧地實(shí)施改革舉措。這個(gè)錯(cuò)誤是致命的，因?yàn)槠髽I(yè)在眾人極度自負(fù)的情況下，歷來(lái)無(wú)法使改革的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。只有在變革確實(shí)需要時(shí)，才能產(chǎn)生足夠的緊迫感。2.變革計(jì)劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。有很多變革計(jì)劃實(shí)際上很不錯(cuò)，但是就企業(yè)目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能源于企業(yè)自身或能力的不足。如果僅僅追求變革計(jì)劃本身的完美，而不注重計(jì)劃的可行性，操之過(guò)急，在條件不成熟的時(shí)候就實(shí)施變革，極有可能適得其反。可以從兩個(gè)方面應(yīng)對(duì)這種情況：一方面，將變革計(jì)劃細(xì)分成若干個(gè)子變革計(jì)劃，從小做起；另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時(shí)注意積蓄自身資源或能力，彌補(bǔ)不足。3.對(duì)變革的廣泛認(rèn)同。無(wú)論是的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實(shí)施之前進(jìn)行有效的。首先，變革必須在最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部形成共識(shí)：其次，變革得到的支持；最后，變革得到一般員工的支持?？梢栽O(shè)想，最高領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部無(wú)法達(dá)成共識(shí)（甚至互相唱反調(diào)）的變革是不可能得到廣泛支持的；如果不能得到中層管理者的支持，難以想象會(huì)得到他們的下屬的支持。在就變革進(jìn)行內(nèi)部溝通時(shí)，不能僅僅局限于“推銷變革計(jì)劃”，還要就變革的目標(biāo)、范圍、方法等各方面的問(wèn)題進(jìn)行溝通，這樣既有利于確保計(jì)劃內(nèi)容的科學(xué)性，也能夠調(diào)動(dòng)員工的廣泛參與，而這本身就具有激勵(lì)作用。4.妥善解決變革過(guò)程中的問(wèn)題。變革源于存在問(wèn)題，而同時(shí)，變革本身又會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，變革的量和速度越大越快，遇到的問(wèn)題也就越多越復(fù)雜。其中有些問(wèn)題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問(wèn)題。5.變革中阻力的化解。變革中的阻力來(lái)源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。企業(yè)員工出于擔(dān)心失去既得利益或者不愿意打破原有習(xí)慣，從而拒絕變革。來(lái)自企業(yè)本身的阻力通常是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部不同對(duì)變革認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。對(duì)于這些阻力必須區(qū)分對(duì)待，有些阻力出于對(duì)變革及其對(duì)自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強(qiáng)溝通，強(qiáng)調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會(huì)觸動(dòng)一部分人的利益，因此一定的強(qiáng)制手段也是必不可少的。6.變革過(guò)程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計(jì)劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計(jì)劃比較完善的情況下，變革過(guò)程中的領(lǐng)導(dǎo)、、溝通和激勵(lì)的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點(diǎn)是，一定要建立一個(gè)強(qiáng)有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革領(lǐng)導(dǎo)小組（）。7.注重變革過(guò)程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價(jià)值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實(shí)施過(guò)程中，可能遇到文化的強(qiáng)抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機(jī)會(huì)在企業(yè)中確立新型的文化。這種新型的文化既要適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要，也要具有一定的延展性。8.變革成果的鞏固。變革取得初步成功后，人們?nèi)菀追傅腻e(cuò)誤是“過(guò)早地慶祝成功”，這個(gè)時(shí)候也容易失去對(duì)“反對(duì)勢(shì)力”應(yīng)有的警惕，或是忽視變革之后的，最終導(dǎo)致變革成果不能得到的鞏固，甚至出現(xiàn)反復(fù)，導(dǎo)致變革的最終失敗。這時(shí)需要的是將變革成果及時(shí)形成制度，或者使變革成果融入中，指導(dǎo)企業(yè)以后的發(fā)展。企業(yè)變革中的員工抵制近年來(lái)，由于我們國(guó)家整個(gè)的轉(zhuǎn)變，的一個(gè)企業(yè)要能夠生存、發(fā)展、壯大，并不斷趨于成熟，不斷取得成就，就必須依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部環(huán)境的變化而適時(shí)調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)與結(jié)構(gòu)，不能一成不變。企業(yè)變革是一項(xiàng)復(fù)雜工程，企業(yè)變革者應(yīng)該先了解員工抵制的來(lái)源及其原因，然后在此基礎(chǔ)上找出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，調(diào)整變革者心態(tài)策略，才能取得變革的勝利。為何抵制企業(yè)變革企業(yè)實(shí)行任何一種變革，都會(huì)遇到一些外部阻力和內(nèi)部阻力。從以往的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)進(jìn)行變革可能遇到的外部阻力主要是反對(duì)。企業(yè)的利益相關(guān)者主要包括:政府、顧客、、社區(qū)等等。但從國(guó)內(nèi)外的理論與實(shí)踐都證明，絕大多數(shù)企業(yè)變革失敗的原因主要還是來(lái)自企業(yè)的內(nèi)部阻力——員工抵制。傳統(tǒng)的看法認(rèn)為員工之所以抵制企業(yè)變革，技術(shù)的因素可能是最基本的理由，很多員工會(huì)以為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會(huì)導(dǎo)致他們。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對(duì)變革的理由，與其說(shuō)是技術(shù)的，還不如說(shuō)是人性與社會(huì)的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了，影響他們對(duì)所處環(huán)境的感覺(jué)、情緒與文化的。細(xì)致分析，員工抵制企業(yè)變革的原因主要有幾點(diǎn)：1.威脅到現(xiàn)有地位和利益。既得利益者一般會(huì)擔(dān)心自己的利益受損，從而一開(kāi)始就對(duì)變革持否定態(tài)度。變革往往會(huì)直接威脅到員工的經(jīng)濟(jì)利益、社會(huì)地位、個(gè)人權(quán)威，這些都是與員工切實(shí)相關(guān)的利益，如果沒(méi)有相應(yīng)的解決措施，員工將成為變革的阻礙者。有的人在口頭上都是擁護(hù)變革的，生怕被人扣上一頂守舊派的帽子，當(dāng)變革不僅不觸及他們的切身利益，甚至有可能增加他們的利益的時(shí)候，他們會(huì)由衷地支持變革。但是一旦變革將有可能損害他們的利益的時(shí)候，他們就會(huì)極力反對(duì)變革。比如變革之后，有可能導(dǎo)致他的縮小，在組織中的地位降低，或他的加大，工作自由度減弱，或要求重新學(xué)習(xí)新技術(shù)和新知識(shí)，甚至有可能導(dǎo)致他們失業(yè)時(shí)，他們就不愿變革。這是變革阻力中主要的因素。2.變革愿景沒(méi)有達(dá)成共識(shí)。有時(shí)員工之所以反對(duì)變革，是因?yàn)閷?duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)環(huán)境的變化把握不足，總覺(jué)得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯(cuò)，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對(duì)未來(lái)的看法普遍有一種盲目的樂(lè)觀。變革沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，會(huì)造成變革發(fā)動(dòng)者與變革參與者之間的目標(biāo)認(rèn)知偏差。很多變革行動(dòng)就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對(duì)于變革本身沒(méi)有達(dá)成共識(shí)，從而因?yàn)樽兏锒鵂?zhēng)吵，因?yàn)闋?zhēng)吵而分道揚(yáng)鑣。在很多情況下，是由于引起的，由于變革發(fā)動(dòng)者沒(méi)有及時(shí)與其他變革參與者進(jìn)行溝通，往往會(huì)造成對(duì)變革的誤解，從而產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的沖突。3.歷史的慣性和惰性。變革的阻力有很大一部分是來(lái)自人類本性中的惰性，人們總是習(xí)慣處于“慣例”或“已有的方式”之中，總有安于現(xiàn)狀的思想，對(duì)變革有一種天然的抵制情緒。因?yàn)槿藗円蚜?xí)慣于原有的、工作方式、行為規(guī)范，任何變革都將會(huì)使他們感到不習(xí)慣、不舒服、不自然，都將會(huì)威脅到原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而有恐慌感。他們寧愿抱殘守缺也不愿意嘗試改革。企業(yè)在進(jìn)行變革時(shí)，應(yīng)該考慮到文化與行為慣性的力量并且在變革持續(xù)的過(guò)程中要有意識(shí)的消除原有文化的不利影響，積極改變員工的行為習(xí)慣，使之符合戰(zhàn)略變革的要求。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時(shí)間延續(xù)，將難以為繼。如何緩解員工抵制情緒說(shuō)：“三分之二的企業(yè)變革都已徹底失敗，都是員工不愿意繼續(xù)提供支持而且管理層——尤其是高級(jí)管理層自身的無(wú)能和恐懼造成的。”理論與實(shí)踐也都證明，研究員工抵制企業(yè)變革應(yīng)對(duì)策略有很重要的意義。1.以談判、補(bǔ)償、吸收、強(qiáng)迫的手法迎面直擊。變革中的直接利益沖突是不可避免的，積極的態(tài)度是變革領(lǐng)導(dǎo)者取得先機(jī)的有利要素。在變革發(fā)生利益沖突時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該直接與員工進(jìn)行談判，一方面可以運(yùn)用自身的，讓對(duì)方知難而退；另一方面可以通過(guò)利益補(bǔ)償?shù)韧讌f(xié)手段，減少甚至消除抵制行為。企業(yè)在遇到現(xiàn)實(shí)利益沖突時(shí)，要跳出“一分為二”、“非此即彼”的，很多時(shí)候可以化敵為友，將變革抵制者吸收到變革陣營(yíng)中來(lái)，自然就可以消除其變革抵制行為。如果通過(guò)前面的談判、補(bǔ)償、吸收等手段都不能達(dá)到目的，變革領(lǐng)導(dǎo)者就只能采用強(qiáng)迫的方式消除阻力。2.讓員工知道更多的信息，以達(dá)成共同的變革愿景。首先，應(yīng)該讓員工參與變革，獲得更多有關(guān)變革的信息。著名管理家貝斯認(rèn)為這是減少變革抵制非常重要的一條；其次，員工培訓(xùn)和。作為的重要手段，教育培訓(xùn)可以幫助員工轉(zhuǎn)換舊有，認(rèn)同企業(yè)的新愿景，從而消除員工對(duì)于變革的疑惑，降低對(duì)變革的阻礙程度；崗位輪換有助于企業(yè)的戰(zhàn)略變革，能活躍員工的，避免疲鈍現(xiàn)象的產(chǎn)生，保持他們對(duì)工作的敏感和。同時(shí)，還可以增加各個(gè)部門之間的理解，更加清楚企業(yè)戰(zhàn)略在各個(gè)部門的不同體現(xiàn)形式，有助于推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；第三，為戰(zhàn)略變革培養(yǎng)中堅(jiān)力量。在企業(yè)推行戰(zhàn)略變革的時(shí)候，一般的員工實(shí)質(zhì)不會(huì)起到很大的阻礙作用，但是如果中、高層管理人員也對(duì)不理解，不支持，那么企業(yè)戰(zhàn)略變革則很難進(jìn)行下去。對(duì)于中、高層管理人員而言，對(duì)企業(yè)工作的全面了解和對(duì)全局性問(wèn)題的分析判斷能力是非常重要的。要培養(yǎng)這種能力，管理者就不可以固步自封于一個(gè)小小的部門，而必須在不同的部門之間橫向移動(dòng)，擴(kuò)大知識(shí)面。這樣的話，管理人員對(duì)企業(yè)越了解，則越容易培養(yǎng)他們的，并且保持他們對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的敏銳性。一旦變革真正到來(lái)的時(shí)候，他們也不會(huì)驚慌失措，或是憤而抵制，而會(huì)表現(xiàn)出應(yīng)有的素質(zhì)。3.以漸進(jìn)式變革和文化的創(chuàng)造性破壞解決歷史的慣性和惰性。在不影響變革時(shí)機(jī)把握以及變革效果的情況下，應(yīng)該盡量放慢變革的節(jié)奏。將的劇烈變革用多個(gè)樹(shù)漸進(jìn)變革分階段完成。特別是由于文化和行為的改變需要較長(zhǎng)時(shí)間，漸進(jìn)型變革可以給員工較寬松的自我轉(zhuǎn)變環(huán)境。如果在短時(shí)間內(nèi)根本改變長(zhǎng)期形成的文化與行為，勢(shì)必引起員工的激烈抵制行為。為了變革的順利進(jìn)行，變革領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量采用漸進(jìn)型變革。文化本身是具有穩(wěn)定性的，強(qiáng)行改變往往造成不利的后果。例如，卡莉改造的模式，主要采用“外功”，雇請(qǐng)外界診斷，并接受其改造組織的建議，絕不考慮內(nèi)部人員的意見(jiàn)，因而她的改造常讓惠普人陷于“一頭霧水”。根據(jù)報(bào)道，惠普的員工在聽(tīng)到卡莉下臺(tái)的消息后“開(kāi)香檳慶?！?，可見(jiàn)這種強(qiáng)行改變企業(yè)文化的變革模式是很難成功的。對(duì)于企業(yè)文化的變革應(yīng)該采取文化的創(chuàng)造性破壞策略，在傳承原有企業(yè)文化理念的基礎(chǔ)上，引入新的文化因素加以改變。既要破除舊有文化中不利的因素，又要引入新的文化因素加以完善，讓企業(yè)文化不斷揚(yáng)棄更新，滿足變革的需要。本著兩個(gè)心態(tài)將變革進(jìn)行到底在實(shí)踐過(guò)程中企業(yè)變革者要想真正解決好員工抵制問(wèn)題，除了學(xué)會(huì)相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略外，還必須掌握以下兩點(diǎn)心態(tài)策略。1.從員工抵制中學(xué)習(xí)與創(chuàng)造。變革者應(yīng)該理性反省自己的思考和行為模式只是諸多方式中的一種，而且不一定是最好的。這樣可以從員工抵制的各個(gè)層面吸納不同的意見(jiàn)，并綜合成有效的創(chuàng)造性解決方案。如果企業(yè)變革者不尊重多樣化的思想，認(rèn)為任何情況下只有自己的觀點(diǎn)才是正確的，并且認(rèn)為別的觀點(diǎn)要么不切題，要么是錯(cuò)誤的，這樣勢(shì)必會(huì)增加很多額外的員工抵制。2.不要誤解員工抵制。最強(qiáng)硬、最自信的管理者面對(duì)員工抵制時(shí)也可能常常不可理解，甚至有挫敗感。變革失敗者永遠(yuǎn)在于阻力交戰(zhàn)，被困在員工抵制誤區(qū)之中。他們認(rèn)為，員工抵制是可以避免的，不是好東西，產(chǎn)生抵制情緒的人不忠誠(chéng)，員工抵制是沒(méi)有價(jià)值的。與員工抵制的交戰(zhàn)過(guò)程中變革失敗者常常對(duì)揭露問(wèn)題的員工發(fā)出警告，員工為了自衛(wèi)，偷偷反對(duì)，甚至使用陰謀加以破壞，進(jìn)一步強(qiáng)化抵制，而變革成功者卻能夠順利從員工抵制誤區(qū)中擺脫出來(lái)，從反對(duì)意見(jiàn)中尋找對(duì)變革有益的思路，利用員工抵制為企業(yè)變革服務(wù)?？刂破髽I(yè)變革中的制度摩擦成本“二十一世紀(jì)唯一不變的是永恒不斷的變化”，面對(duì)信息及知識(shí)的迅速更新，面對(duì)及的不斷滲透，面對(duì)企業(yè)外部環(huán)境及的嬗變，要求企業(yè)不斷的調(diào)整及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)不斷更新和提高，運(yùn)用和管理方法解決企業(yè)發(fā)展中遇到的問(wèn)題，從而應(yīng)對(duì)復(fù)雜的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)。具體到中國(guó)企業(yè)而言，面臨著的變革、企業(yè)業(yè)務(wù)定位及業(yè)務(wù)模式的變革、組織制度的變革、要素分配體系的變革等一系列復(fù)雜的變革。變革的本質(zhì)是一種的轉(zhuǎn)變，即以一種新的制度體系（可能是產(chǎn)權(quán)制度、組織制度、管理制度中的某一種，或某幾種的組合）取代原有的企業(yè)制度體系。企業(yè)變革工作是一件龐雜的系統(tǒng)工程，必須明確變革的愿景、策略、步驟、推動(dòng)力量等要素，更要推進(jìn)人員的觀念轉(zhuǎn)變及文化重塑。而這一切又與變革的及效果密切相聯(lián)，必須符合企業(yè)的基本“投入產(chǎn)出”經(jīng)濟(jì)化的效益原則。在當(dāng)今中國(guó)的轉(zhuǎn)型期，我們的們往往已經(jīng)深刻地意識(shí)到“不變革是等死，變革是找死”，確實(shí)企業(yè)面臨變革是一件極其艱難的抉擇。究其根源，推動(dòng)企業(yè)變革的過(guò)程要協(xié)調(diào)與控制好“制度摩擦成本”。從意義上講，任何公司的治理或管理制度都是正式制度（如、政策法規(guī)約束、公司、運(yùn)行規(guī)程等等）與非正式制度（如習(xí)慣思維方式、固有觀念認(rèn)識(shí)、組織潛規(guī)則等等）的組合。對(duì)于企業(yè)變革而言，面對(duì)的不僅是正式制度與非正式制度的“摩擦”，更有新的制度與原有制度（包括非正式制度，也包括部分的正式制度）的“摩擦”。具體而言，我們的很多過(guò)程中，充分體現(xiàn)了這種“制度摩擦成本”的存在及其巨大影響，以后需要建立新的制度體系，但這種制度體系往往就會(huì)和職工的觀念、文化發(fā)生較大的沖突，這種沖突處理是需要成本的。還有很多的企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織優(yōu)化再造、分配體系改革的過(guò)程中，都會(huì)存在這樣的“制度摩擦成本”。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，由于中國(guó)人的文化特性決定了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的職工作為一個(gè)在價(jià)值觀和思維模式上相比起其他國(guó)家的人來(lái)說(shuō)更為統(tǒng)一。例如，國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)行過(guò)程中，過(guò)去互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的們，很快就能為“行業(yè)暴利存在的合理性”迅速取得一致共識(shí)；在一些壟斷性行業(yè)中的國(guó)企改革過(guò)程中，無(wú)論是職工還是經(jīng)營(yíng)層，對(duì)于維持現(xiàn)狀同樣可以迅速地形成共識(shí)；具體到某個(gè)國(guó)企在產(chǎn)權(quán)改革推進(jìn)過(guò)程中，職工在許多利益訴求上也往往非常容易形成一致。正是因?yàn)檫@種大體上的統(tǒng)一，使中國(guó)人在遵守制度上面臨共同的難題——中國(guó)人的直觀性、價(jià)值判斷的倫理標(biāo)準(zhǔn)使得“制度”必須首先在價(jià)值上得到有關(guān)群體的認(rèn)可。這是中國(guó)企業(yè)進(jìn)行變革的往往要付出巨大“制度摩擦成本”的重要根源。如何有效地推進(jìn)企業(yè)的變革，同時(shí)又可以控制變革中的“制度摩擦成本”，是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要直面的問(wèn)題。1、企業(yè)變革要以企業(yè)的戰(zhàn)略愿