全面預(yù)算管理廈門大學(xué)會計系一、全面預(yù)算管理的必要性母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系信息不對稱逆向選擇道德風(fēng)險代理費用委托人監(jiān)督費用代理人擔(dān)保費用剩余損失集團(tuán)公司財務(wù)控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多層委托－代理關(guān)系信息不對稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本代理關(guān)系、控制與約束機制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計一套對經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵與約束的機制。約束機制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動力市場、產(chǎn)品市場會計約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計代理關(guān)系、控制與約束機制激勵機制斯蒂格里茨認(rèn)為：將部分股權(quán)售予高層管理人員使報酬更富刺激性加強業(yè)主對經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會董事會戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制二、確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性:

戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略全面預(yù)算管理：管理控制不可或缺的一環(huán)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算計劃與資源配置員工激勵評價與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)全面預(yù)算管理的作用公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實施與評價公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎懲預(yù)算實施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機遇威脅劣勢預(yù)算分析反饋報告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計計劃沒有預(yù)預(yù)算支支撐的的公司司戰(zhàn)略略是空空洞的的戰(zhàn)略略沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略引引導(dǎo)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)的公公司預(yù)預(yù)算是是沒有有目標(biāo)標(biāo)的預(yù)預(yù)算，，難以以提升升公司司的競競爭能能力和和價值值。2.資資源源合理理配置置的手手段公司戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目目標(biāo)預(yù)算算行動計計劃預(yù)算實實施戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準(zhǔn)時起飛·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排資源合合理配配置的的手段段預(yù)算是是與整整合企企業(yè)實實物流流、資資金流流、信信息流流和人人力資資源流流要求求相一一致的的經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)體系系（價值值指標(biāo)標(biāo)為主主體））以目標(biāo)標(biāo)利潤潤效益益為目目標(biāo)、、以資資金流流量為為紐帶帶、以以成本本費用用控制制為重重點、、以責(zé)責(zé)任報報告信信息為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，以以經(jīng)營營、財財務(wù)預(yù)預(yù)算指指標(biāo)為為依據(jù)據(jù)的企企業(yè)管管理模模式。3.業(yè)業(yè)務(wù)流流程的的的行行為規(guī)規(guī)范全面預(yù)預(yù)算管管理是是在公公司治治理結(jié)結(jié)構(gòu)下下委托托－代代理雙雙方之之間的的“游游戲規(guī)規(guī)則””之一一。通過預(yù)預(yù)算明明確雙雙方各各自的的責(zé)任任和義義務(wù)，，規(guī)范范各自自的權(quán)權(quán)益與與行為為。www.ZQZL.cn中國最最大的的資料料庫下下載法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)中中的權(quán)權(quán)力分分層與與預(yù)算算管理理股東大大會監(jiān)事會會董事會會CEO財務(wù)經(jīng)經(jīng)理審議批批準(zhǔn)制定預(yù)預(yù)算組織實實施1）股股東大大會第一百百零三三條股股東東大會會行使使下列列職權(quán)權(quán)：（一））決定公公司的的經(jīng)營營方針針和投投資計計劃；（二））選舉舉和更更換董董事，，決定定有關(guān)關(guān)董事事的報酬事事項；；（三）選舉舉和更換由由股東代表表出任的監(jiān)監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)監(jiān)事的報酬酬事項；（四）審議議批準(zhǔn)董事事會的報告告；（五）審議議批準(zhǔn)監(jiān)事事會的報告告；1）股東大大會（六）審議批準(zhǔn)公司的年度度財務(wù)預(yù)算算方案、決算方案；（七）審議議批準(zhǔn)公司司的利潤分分配方案和和彌補虧損方案；；（八）對公公司增加或或者減少注注冊資本作作出決議；；（九）對發(fā)發(fā)行公司債債券作出決決議；（十）對公公司合并、、分立、解解散和清算算等事項作出決議；；（十一）修修改公司章章程。2）董事會會董事會對股股東大會負(fù)負(fù)責(zé)，行使使下列職權(quán)權(quán)：（一）負(fù)責(zé)責(zé)召集股東東大會，并并向股東大大會報告工工作；（二）執(zhí)行行股東大會會的決議；；（三）決定定公司的經(jīng)經(jīng)營計劃和和投資方案案（四）制訂公司的年度度財務(wù)預(yù)算算方案、決決算方案；；（五）制訂訂公司的利利潤分配方方案和彌補補虧損方案案；3）高層經(jīng)經(jīng)理人員第一百一十十九條股股份有限公公司設(shè)經(jīng)理理，由董事事會聘任或或者解聘。。經(jīng)理對董事事會負(fù)責(zé)，，行使下列列職權(quán)：（一）主持持公司的生生產(chǎn)經(jīng)營管管理工作，，組織實施施董事會決議；；（二）組織實施公司年度經(jīng)經(jīng)營計劃和和投資方案案；（三）擬訂訂公司內(nèi)部部管理機構(gòu)構(gòu)設(shè)置方案案；（四）擬訂訂公司的基基本管理制制度；（五）制定定公司的具具體規(guī)章；；企業(yè)中的游游戲規(guī)則《公司法》》《公司章程程》公司預(yù)算《董事會會專門委委員會實實施細(xì)則則》董事會下下設(shè)專門門委員會會：戰(zhàn)略委員員會提名委員員會審計委員員會薪酬與考考核委員員會預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線10%5%-5%-10%4.績效效管理的的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個方向走？我們怎樣才可以到達(dá)那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標(biāo)來評估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動力財務(wù)維顧客維流程維學(xué)習(xí)成長維預(yù)算管理理體系框框架根據(jù)據(jù)商業(yè)環(huán)環(huán)境和內(nèi)內(nèi)部能力力制訂訂公司戰(zhàn)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化BSC根據(jù)BSC具體為目目標(biāo)和考考核指標(biāo)標(biāo)為實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)和考考核指標(biāo)標(biāo)確認(rèn)必必須執(zhí)行行的措施施，包括括業(yè)務(wù)流流程、相相應(yīng)的成成本費用用、主要要的負(fù)責(zé)責(zé)部門根據(jù)確確認(rèn)的執(zhí)執(zhí)行措施施編制預(yù)預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)認(rèn)的主要要的行動動及相應(yīng)應(yīng)的業(yè)績績考核指指標(biāo)作為為目標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)，并并與前述述制定的的戰(zhàn)略目目標(biāo)和考考核指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行對對比修正正對預(yù)算算執(zhí)行情情況按月月進(jìn)行檢檢查，并并將目標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)和和實踐數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行行差異分分析，找找出問題題的原因因從而加加以改進(jìn)進(jìn)。流程改改進(jìn)市場環(huán)境

BSC流程與KPI戰(zhàn)略目標(biāo)／考核指標(biāo)執(zhí)行措施（業(yè)務(wù)流程、成本、效益、KPI、負(fù)責(zé)人等）業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃（3-5年）預(yù)算（1年）戰(zhàn)略控制主要流程KPI未來3個季度的滾動預(yù)測目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析編制預(yù)算三、中國國企業(yè)預(yù)預(yù)算管理理中的問問題輕預(yù)算的的觀念預(yù)算制定定問題預(yù)算執(zhí)行行問題預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算編制與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期將大大降低預(yù)算制定所需的時間和成本，并降低對企業(yè)正常經(jīng)營所造成的影響。設(shè)計有彈性的預(yù)算設(shè)計彈性預(yù)算，并及時對差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好的對市場的變化作出迅速的反應(yīng)，如設(shè)計多情景預(yù)算等，但一般不頻繁調(diào)整預(yù)算，并應(yīng)解釋調(diào)整的原因。協(xié)調(diào)與績效考核的關(guān)系預(yù)算執(zhí)行情況通過績效考核體系中的相應(yīng)指標(biāo)來反映，預(yù)算的執(zhí)行情況將會納入績效管理體系，但單純實現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，以企業(yè)績效考核指標(biāo)為首選目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)為第二位的目標(biāo)。設(shè)計分配資源的程序企業(yè)內(nèi)部資源分配上的競爭是不可避免的，企業(yè)必須設(shè)計資源分配的程序以支持企業(yè)的主要戰(zhàn)略。結(jié)合成本控制設(shè)計預(yù)算精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的、容易得到的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制定的速度。預(yù)算是關(guān)關(guān)于企業(yè)業(yè)在一定時時期內(nèi)經(jīng)經(jīng)營、財務(wù)等方方面的總總體業(yè)務(wù)管理的的預(yù)測全球最佳佳實踐踐預(yù)算制定定全球最最佳實踐踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實踐最佳實踐公司預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系設(shè)計戰(zhàn)略性分配資源的流程將激勵機制與績效指標(biāo)相聯(lián)系將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系降低預(yù)算的復(fù)雜性及預(yù)算制定周期制定預(yù)算中要考慮的變化因素四、預(yù)算算的性質(zhì)質(zhì)與作用用1.預(yù)算算的性質(zhì)質(zhì)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的數(shù)字字化行為指南南權(quán)限委讓讓明細(xì)化化中長期計計劃具體體化經(jīng)營姿態(tài)態(tài)的鏡子子化預(yù)算的意意義與功功能預(yù)算是將將未來某某一期間間的工作計劃劃以數(shù)字字的形式式表示出來來的管理制度度，由主管管與部屬屬雙方經(jīng)經(jīng)由磋商商確定而而得。預(yù)算的目目的在于于表達(dá)企企業(yè)的主主要目標(biāo)標(biāo)，以及及執(zhí)行工工作計劃劃的各種種活動與與必需的的支出。。預(yù)算的作作用涉及公司司所有分分、子公公司和部部門以及及各項經(jīng)經(jīng)營活動動，其有有效推行行為各分分、子公公司和部部門確定了具具體可行行的努力力目標(biāo)，同時也也建立了他們必須須共同遵守守的行為為規(guī)范；預(yù)算是事事前、事事中、事事后控制制的有效效工具，，便于管管理層在在流程中中控制和和監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行行情況，，及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)執(zhí)行中中存在的的偏差并確定偏偏差的大大小，預(yù)預(yù)算是執(zhí)執(zhí)行流程程中進(jìn)行行管理監(jiān)監(jiān)控的基基準(zhǔn)和參參照；預(yù)算也是是分、子子公司和和部門績效考核核的基礎(chǔ)礎(chǔ)和比較較對象。。有計劃是是人在推事事，無計劃劃是事在推人人預(yù)算是““管理之之母”對影響企企業(yè)盈虧虧的重要要收支項項目做好好事前規(guī)規(guī)劃五、年度度經(jīng)營計計劃的重重要性規(guī)劃的種種類規(guī)劃的過過程規(guī)劃的特特性戰(zhàn)略規(guī)劃劃的影響響因素戰(zhàn)略規(guī)劃劃的模式式有效的年年度經(jīng)營營計劃戰(zhàn)略計劃劃－全面業(yè)務(wù)務(wù)計劃的的基石戰(zhàn)略計劃劃通過一組綜合的定定性和定量指指標(biāo)來,經(jīng)各層面高級管管理人員協(xié)商后確定的。戰(zhàn)略計劃的制制定：將公司長遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為一整套詳詳細(xì)的總部以及可以分解解到各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)的的過程。定性、定量目目標(biāo)舉例：定性的目標(biāo)：拓寬產(chǎn)品組合合、建立戰(zhàn)略略聯(lián)盟等目標(biāo)定量的目標(biāo)：“自由現(xiàn)金流增增長10%”、“占有25%的的市場份額”或“員工流失失率減少到到15%”等等戰(zhàn)略計劃流程程:需要提出4到到6個目標(biāo):在總部層面可向下追溯的。。總部目標(biāo)必須是根據(jù)外部市場場驅(qū)動的原則則能分解到各業(yè)務(wù)務(wù)部門(這就是被稱稱作“至上而而下”的目標(biāo)標(biāo)分解法)。。戰(zhàn)略目標(biāo)在相當(dāng)程程度上包含業(yè)業(yè)務(wù)群提交總部審批批的自身的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。業(yè)務(wù)群經(jīng)營管管理層必須參參與總部戰(zhàn)略略計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略目目標(biāo)的認(rèn)可，推動總部目標(biāo)標(biāo)在集團(tuán)范圍內(nèi)內(nèi)的溝通與目標(biāo)分分解。規(guī)劃的性質(zhì)規(guī)劃（Planning)是指企業(yè)管理理當(dāng)局清楚地地界定出企業(yè)業(yè)為現(xiàn)實未來來一定時間的的經(jīng)營成果而而應(yīng)采取的行動方案（途途徑）。規(guī)劃的數(shù)字或或文字表達(dá)式式，即為“計計劃”(Plan)。。6、經(jīng)營計劃－戰(zhàn)略計劃和預(yù)預(yù)算的橋梁經(jīng)營計劃目的的:戰(zhàn)略計劃和高高層目標(biāo)轉(zhuǎn)化化為可操作的的執(zhí)行計劃和和經(jīng)營目標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)的的分解和轉(zhuǎn)化化，保證業(yè)務(wù)務(wù)行為與戰(zhàn)略略目標(biāo)能夠緊密相連。經(jīng)營計劃重點點：選擇確定戰(zhàn)略略舉措具體化化的戰(zhàn)術(shù)策略略，縮小當(dāng)前前業(yè)績與目標(biāo)標(biāo)業(yè)績之間的的差距通過建立經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)(不僅僅是是財務(wù)目標(biāo))，將目標(biāo)與激激勵機制連接接起來經(jīng)營計劃－戰(zhàn)略計劃和預(yù)預(yù)算的橋梁經(jīng)營計劃結(jié)果果:為業(yè)務(wù)群經(jīng)理們提供了了一個有效的、有目的、有步步驟地管理自自己業(yè)務(wù)的指導(dǎo)經(jīng)營計劃的執(zhí)執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進(jìn)展審閱與回顧，通過關(guān)關(guān)鍵進(jìn)度節(jié)點點(里程碑)、計劃假設(shè)設(shè)以及各類風(fēng)風(fēng)險的比較與分析，評估業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行行經(jīng)營計劃的的情況。監(jiān)控和持續(xù)性性地檢查和修正經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃的作作用：協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)群建立總體業(yè)業(yè)務(wù)計劃，，并將業(yè)務(wù)部門有關(guān)的計劃劃任務(wù)分配到每一個業(yè)務(wù)單元。在業(yè)務(wù)群的總體業(yè)務(wù)務(wù)計劃完成成并批準(zhǔn)后后，各業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元元的具體目標(biāo)標(biāo)(具體到到足以控制制更低一層層次)只需需在總體計計劃完成后后進(jìn)行。某公司銷售售目標(biāo)與計計劃目標(biāo)銷售（萬）利潤市場占有率產(chǎn)品123123123ABCDE6070504080759062481201101308072190608012040％44％50％說明：1公司司總目標(biāo)（1）今后后5年內(nèi)，，每年銷售售量增加10％（2）今后后5年內(nèi)，，每年利潤潤額增加12％2行銷銷副總經(jīng)理理目標(biāo)與計計劃。3公司司銷售經(jīng)理理的目標(biāo)已已計劃：依地區(qū)或細(xì)細(xì)分市場，，將各產(chǎn)品品種類的銷銷售量及利利潤目標(biāo)再再劃分4各地地區(qū)經(jīng)理的的目標(biāo)與計計劃：依每一業(yè)務(wù)務(wù)代表（推推銷員），，將公司銷銷售經(jīng)理分分派到本地地區(qū)的目標(biāo)標(biāo)，再行劃劃分。5各業(yè)業(yè)務(wù)代表的的目標(biāo)與計計劃：依每一主要要客戶，將將各地區(qū)經(jīng)經(jīng)理分派給給本人的產(chǎn)產(chǎn)品種類及及銷售目標(biāo)標(biāo)，再行劃劃分。5、目標(biāo)導(dǎo)導(dǎo)向的預(yù)算算制度傳統(tǒng)預(yù)算的的缺失：預(yù)算是對將將來的收入入及費用的的計劃或預(yù)預(yù)估值(PlanorEstimatedValue).以過去的收收支為依據(jù)據(jù)，進(jìn)行酌酌量提高或或降低改良方法：：目標(biāo)管理理式的預(yù)算算編制運用目標(biāo)自自上而下設(shè)設(shè)定，使所所有預(yù)算內(nèi)內(nèi)容的編制制完全有目目標(biāo)設(shè)定的的結(jié)果而來來。目標(biāo)導(dǎo)向的的預(yù)算制度度目標(biāo)營運計劃預(yù)算預(yù)算編制程程序：制定企業(yè)目目標(biāo)各單位根據(jù)據(jù)目標(biāo)擬定定實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的工作計計劃該工作計劃劃必須詳細(xì)細(xì)說明完成成工作的所所有細(xì)節(jié)及及步驟依據(jù)工作計計劃所列示示的所有工工作項目與與內(nèi)容編制制預(yù)算，增增（減）的的人員及投投入（產(chǎn)出出）的金額額效果：預(yù)算內(nèi)的所所有金額完完全根據(jù)行行動計劃或或各項活動動編制而來來，可將虛虛編或無助助于目標(biāo)達(dá)達(dá)成的預(yù)算算項目及金金額排除，，避免犯預(yù)預(yù)算浮燥濫濫編的弊病病預(yù)算運作計計劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃年度公司經(jīng)經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度部門經(jīng)營計劃年度預(yù)算目目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算預(yù)算運作計計劃與預(yù)算算的割裂預(yù)算編制人人員的誤解解：戰(zhàn)略由公司司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)責(zé)運作計劃由由部門經(jīng)理理負(fù)責(zé)我們可不明明白領(lǐng)導(dǎo)的的想法編制預(yù)算只只需憑以往往的經(jīng)驗，，一般八九九不離十吧吧！現(xiàn)狀運作計劃與與預(yù)算處于于割裂狀態(tài)態(tài)如何彌合運運作計劃與與預(yù)算之間間的割裂建議在預(yù)算啟動動會議之前前公司管理層層應(yīng)根據(jù)公公司戰(zhàn)略及及跨年度的的戰(zhàn)略行動動計劃，提提出本年度度戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和公司運運作計劃，，并在預(yù)算算啟動會議議時下達(dá)各部門在預(yù)預(yù)算編制時時部門經(jīng)理首首先根據(jù)下下達(dá)的公司司運作計劃劃編寫本部部門的部門門運作計劃劃，作為預(yù)預(yù)算編制的的依據(jù)；部門預(yù)算編編制小組依依據(jù)部門運運作計劃編編制詳細(xì)預(yù)預(yù)算；部門經(jīng)理對對預(yù)算數(shù)據(jù)據(jù)的合理性性進(jìn)行研判判，并相應(yīng)應(yīng)修改部門門運作計劃劃；效果確保保預(yù)預(yù)算算與與運運作作計計劃劃協(xié)協(xié)同同一一致致克服服憑憑經(jīng)經(jīng)驗驗編編制制預(yù)預(yù)算算的的問問題題全面面預(yù)預(yù)算算與與制制定定部部門門工工作作計計劃劃？？價值導(dǎo)向部門年度工作目標(biāo)行動計劃資源配置考核激勵公司年度目標(biāo)是什么?怎么做?誰來做？需要什么樣的資源？如何獎勵和處罰？本部門哪幾件事是最重要的？本部門需要做哪些事去推動公司目標(biāo)的實現(xiàn)？財務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵因素行動計劃部門人力資源需求部門費用預(yù)算其它部門支持部門關(guān)鍵因素部門績效提升部門職責(zé)定位財務(wù)指標(biāo)分解關(guān)鍵因素及管理目標(biāo)分解如何何讓讓部部門門年年度度工工作作計計劃劃切切實實可可行行？？確定部門年度工作目標(biāo)目標(biāo)制定要遵循SMRT原則明確的可衡量的可達(dá)到的有明確時間限制圍繞目標(biāo)制定行動計劃明確的時間表關(guān)鍵控制點（里程碑）具體的責(zé)任人需要什么樣的資源匹配？人力資源費用預(yù)算其它部門的協(xié)作企業(yè)業(yè)通通過過改改進(jìn)進(jìn)經(jīng)經(jīng)營營預(yù)預(yù)測測的的質(zhì)質(zhì)量量、、強強化化發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的明明晰晰、、提提高高經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃與與預(yù)預(yù)算算的的效效率率，，完完全全可可以以提提升升股股東東的的價價值值，，而而所所有有這這些些因因素素中中最最為為重重要要的的因因素素是是必必須須保保證證經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃與與預(yù)預(yù)算算符符合合公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。關(guān)于預(yù)算算管理的的基本結(jié)結(jié)論回顧英國國Cranfield大學(xué)關(guān)于于預(yù)算管管理的調(diào)調(diào)查訪問問，得出出的結(jié)論論是———根據(jù)安達(dá)達(dá)信公司司“全球球最佳實實務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)庫”（（GlobalBestPractice）中的定義義:“預(yù)算是是一種系系統(tǒng)的方方法，用用來分配企業(yè)的財財務(wù)、實實物及人人力等資源，以實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)既既定的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)業(yè)可以通通過預(yù)算算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實實施進(jìn)度度，有助于控制開支支，并預(yù)測企業(yè)業(yè)的現(xiàn)金金流量與與利潤。?！逼?、預(yù)算算作業(yè)流流程與管管理7.1全全面預(yù)算算管理體體系銷售預(yù)算算長期銷售售預(yù)測期末存貨貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算算直接材料料預(yù)算直接人工工預(yù)算制造費用用預(yù)算銷售及管管理費用用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算算新增固定定資產(chǎn)預(yù)算算預(yù)計損益益表預(yù)計資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表長期投資資及投資收益益預(yù)算經(jīng)營預(yù)算資本預(yù)算算財務(wù)預(yù)算算業(yè)務(wù)收入入預(yù)算：：戰(zhàn)略規(guī)劃劃階段制定單位位：公公司的股股東大會會及董事事會制定時間間：第第二、三三季度制定內(nèi)容容：根根據(jù)市場場狀況對對戰(zhàn)略行行動計劃劃進(jìn)行修修訂，確確定業(yè)務(wù)務(wù)的發(fā)展展速度，分布布區(qū)域等等基本方方向業(yè)務(wù)計劃劃階段制定單位位：公公司業(yè)務(wù)務(wù)部門制定時間間：第第三季度度末、第第四季度度初制定內(nèi)容容：根根據(jù)公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃制定本本部門次次年度工工作計劃劃，包括括各區(qū)域域的發(fā)展策策略，各各營業(yè)部部下年度度的客戶戶（大中中小戶比比例及交交易量））預(yù)算編制制階段編制單位位：公公司各部部門編制時間間：第第四季度度編制內(nèi)容容：根根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)計劃及及對下年年度市場場情況的的預(yù)期調(diào)調(diào)整，按按照營業(yè)業(yè)部、區(qū)區(qū)域業(yè)務(wù)總總部、機機構(gòu)管理理部的層層級編制制和匯總總業(yè)務(wù)收收入預(yù)算算業(yè)務(wù)收入入預(yù)算的的編制（（示例））7.2預(yù)預(yù)算編制制程序自上而下下模式自下而上上模式上下結(jié)合合模式預(yù)算編制制過程中中人員參參與的重重要性公司中、、高層管管理層都都應(yīng)該參參與公司司的預(yù)算算編制：：在美國：：78％％的公司司要求管管理人員員參與預(yù)預(yù)算編制制在日本：：67％％的公司司要求管管理人員員參與預(yù)預(yù)算編制制基層人人員參參與預(yù)預(yù)算編編制的的優(yōu)勢勢：提高員員工的的積極極性使員工工宜于于接受受目標(biāo)標(biāo)將員工工的獎獎懲與與業(yè)績績更為為緊密密的結(jié)結(jié)合結(jié)合預(yù)預(yù)算對對員工工的影影響和和員工工對預(yù)預(yù)算的的影響響，激激發(fā)員員工的的積極極性，，同時時實現(xiàn)現(xiàn)組織織目標(biāo)標(biāo)。預(yù)算編編制過過程中中的道道德問問題利用專專業(yè)機機構(gòu)或或企業(yè)業(yè)內(nèi)部部研發(fā)發(fā)、市市場機機構(gòu)進(jìn)進(jìn)行充充分市市場研研究，，提高高預(yù)估估的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性貫徹公公司利利益最最大化化原則則使用內(nèi)內(nèi)部監(jiān)監(jiān)控等等措施施防止止人為為低估估收入入、高高估費費用的的做法法利用道道德教教育提提高員員工素素質(zhì)和和專業(yè)業(yè)化程程度小案例例:GE公司（（通用用電器器）在在其員員工教教育手手冊中中這樣樣寫道道：如果工工作與與最高高道德德行為為規(guī)范范發(fā)生生沖突突，在在矛盾盾解決決之前前，員員工的的榮譽譽感來來指導(dǎo)導(dǎo)他們們的行行為。。一位身身為該該公司司航空空航天天器制制造部部門副副經(jīng)理理的代代理人人說：：公司向向員工工傳遞遞一個個信息息，即即使完完成公公司業(yè)業(yè)績制制表的的壓力力不斷斷增加加，也也必須須遵守守公司司的道道德和和法規(guī)規(guī)行為為規(guī)范范。八、預(yù)預(yù)算審審查、、檢討討與評評估董事局局預(yù)算管管理委委員會會各責(zé)任任中心心預(yù)算管管理部部門制定集集團(tuán)預(yù)預(yù)算方方針下達(dá)至至各級級財務(wù)務(wù)部門門制定預(yù)預(yù)算組組織方方案編制責(zé)責(zé)任中中心預(yù)預(yù)算草草案匯總各各責(zé)任任中心心預(yù)算算草案案審核預(yù)預(yù)算草草案，，提出出調(diào)整整意見見審核預(yù)算匯匯總表表YN審批預(yù)預(yù)算草草案，，提出出調(diào)整整意見見是否通通過YY確定年年度預(yù)預(yù)算案案年度預(yù)預(yù)算案案年度預(yù)預(yù)算案案注：預(yù)預(yù)算編編制方方針包包括：：（1））企業(yè)利利潤規(guī)規(guī)劃；；（2））生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營方方針；；（3））部門費費用預(yù)預(yù)算編編制方方針；；（4））投資與與研究究開發(fā)發(fā)方針針；（5））資本運運營方方針；；（6））集團(tuán)公公司費費用分分?jǐn)偦鶞?zhǔn)、、業(yè)績績評價價基準(zhǔn)準(zhǔn)等其其他基基準(zhǔn)N8.1預(yù)算算審查查審查的的部門門部門主主管應(yīng)應(yīng)對自自編預(yù)預(yù)算進(jìn)進(jìn)行初初步審審查，，特別別注意意是否否遵照照公司司的經(jīng)經(jīng)營方方針及及預(yù)算算編制制準(zhǔn)則則來編編制；；經(jīng)過過審查查后的的預(yù)算算表格格送至至審查查單位位。審查單位根據(jù)據(jù)企業(yè)大小來來設(shè)置，主要要有兩種形式式：預(yù)算委員會預(yù)算主辦部門門審查方式審查預(yù)算的編編制是否符合合預(yù)算編制準(zhǔn)準(zhǔn)則預(yù)算編制是否否太保守或太太夸張是否依據(jù)工作作計劃或?qū)０赴妇幹祁A(yù)算一定金額以上上的費用預(yù)算算是否編制用用途說明表是否進(jìn)行面對對面溝通與審審查審查與去年比比較有重大差差異的項目審查支出的合合理性，而不不是一味地刪刪減預(yù)算金額額。8.2預(yù)算執(zhí)執(zhí)行與檢討預(yù)算執(zhí)行預(yù)算檢討8.2.1預(yù)預(yù)算執(zhí)行組織實施協(xié)調(diào)經(jīng)營活動動強化現(xiàn)金流量量的預(yù)算管理理按照授權(quán)審批批程序執(zhí)行預(yù)預(yù)算1）組織實施施緊緊圍繞資金金收支兩條線線，對人財物物、產(chǎn)供銷各各個環(huán)節(jié)疏而而不漏，全部部納入預(yù)算范范圍，并將編編制預(yù)算后確確定的目標(biāo)層層層分解到各各分廠、車間間、部門、處處室。各部門在落實實到個人，使使每個員工都都對預(yù)算充分分了解，并真真正擔(dān)當(dāng)起相相應(yīng)的成本控控制責(zé)任。組織實施將預(yù)算指標(biāo)層層層分解，落落實到各部部門、各單位位、各環(huán)節(jié)和和各崗位，形成全方位的的預(yù)算執(zhí)行責(zé)責(zé)任體系。預(yù)算指標(biāo)層層層分解總經(jīng)理部門1經(jīng)理部門2經(jīng)理業(yè)務(wù)單位1經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)單位2經(jīng)經(jīng)理2）協(xié)調(diào)各項項經(jīng)營活動將年度預(yù)算細(xì)細(xì)分為月份和和季度預(yù)算，，以分期預(yù)算控控制確保年度度預(yù)算目標(biāo)的的實現(xiàn)。12691231月預(yù)算2季度預(yù)算3季度預(yù)算4季度預(yù)算3）強化現(xiàn)金金流量的預(yù)算算管理細(xì)化和落實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算算是預(yù)算執(zhí)行行和控制的關(guān)關(guān)鍵根據(jù)公司預(yù)算算制定各部門門的動態(tài)現(xiàn)金金流量預(yù)算，，按季、月、、周對各部門門的現(xiàn)金流量量制定分時段段的預(yù)算，據(jù)據(jù)此對其日常?，F(xiàn)金流量進(jìn)進(jìn)行動態(tài)控制制。強化現(xiàn)金流量量的預(yù)算管理理利用收支兩條條線制度實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)金控制按時組織預(yù)算算資金的收入入，嚴(yán)格控制預(yù)算算資金的支付付，調(diào)節(jié)資金收付付平衡，控制制支付風(fēng)險。。3）強化現(xiàn)金金流量的預(yù)算算管理預(yù)算算內(nèi)內(nèi)的的資資金金撥撥付付按照照授授權(quán)權(quán)審審批批程程序序執(zhí)執(zhí)行行預(yù)算算外外的的項項目目支支出出應(yīng)當(dāng)當(dāng)按按預(yù)預(yù)算算管管理理制制度度規(guī)規(guī)范范支支付付程程序序無合合同同、、無無憑憑證證、、無無手手續(xù)續(xù)的的項項目目支支出出不予予支支付付。。3））強強化化現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的預(yù)預(yù)算算管管理理實行行““現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量監(jiān)監(jiān)控控卡卡””制制度度，，加加強強現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量的的日日常?？乜刂浦瓢唇?jīng)經(jīng)營營活活動動的的采采購購環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、付付款款環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、收收款款環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)、、費費用用開開支支和和財財務(wù)務(wù)投投融融資資業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，確確定定現(xiàn)現(xiàn)金金流流動動中中的的主主要要控控制制環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)和和關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制點點，，做做到到現(xiàn)現(xiàn)金金流流到到哪哪里里，，控控制制跟跟到到那那里里。。堅持持量量入入為為出出原原則則，，嚴(yán)嚴(yán)把把資資金金流流出出關(guān)關(guān)4））按按照照授授權(quán)權(quán)審審批批程程序序執(zhí)執(zhí)行行預(yù)預(yù)算算，，嚴(yán)嚴(yán)格格執(zhí)執(zhí)行行各各項項預(yù)預(yù)算算日常常控控制制中中：：健全全憑憑證證記記錄錄，，完完善善各各項項管管理理規(guī)規(guī)章章制制度度，，嚴(yán)格格執(zhí)執(zhí)行行生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營月月度度計計劃劃和和成成本本費費用用的的定定額額、、定定率率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，加強強適適時時的的監(jiān)監(jiān)控控。。對預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行中中出出現(xiàn)現(xiàn)的的異異常常情情況況，，企企業(yè)業(yè)有有關(guān)關(guān)部部門門應(yīng)應(yīng)及及時時查查明明原原因因，，提提出出解解決決辦辦法法。。授權(quán)權(quán)管管理理規(guī)規(guī)定定預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行的的全全過過程程管管理理預(yù)算算被被正正式式批批準(zhǔn)準(zhǔn)以以后后，，各各責(zé)責(zé)任任中中心心就就可可以以使使用用批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的預(yù)預(yù)算算了了。。預(yù)算算的的實實際際使使用用應(yīng)應(yīng)經(jīng)經(jīng)過過一一定定的的程程序序：：立項項簽訂訂合合同同支付付決算算考核核立項項的的原原則則該項項目目是是為為完完成成本本責(zé)責(zé)任任中中心心的的工工作作任任務(wù)務(wù)所所必必需需的的。。材料料采采購購：：看看看看庫庫存存量量能能外部服務(wù)項目：論證是否可以由企業(yè)內(nèi)部自行完成設(shè)備采購：查證其他責(zé)任中心（部門）是否有同類設(shè)備，論證能否共用、什么檔次的設(shè)備最適合工作的需要確認(rèn)所推薦的實施方式對本企業(yè)是最有利的不準(zhǔn)將項目化整為零，以繞過必要的審批手續(xù)。立項項要要求求由申申請請人人以以紙紙質(zhì)質(zhì)或或電電子子方方式式提提出出，，按按照照立立項項的的要要求求提提供供所所需需的的信信息息、、資資料料。。一般是由具具體項目負(fù)負(fù)責(zé)人提出出來如果一個項項目由多個個部門負(fù)責(zé)責(zé)，一般是是由牽頭部部門的人或或負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)調(diào)的人提出出立項。對項目各方方面的情況況最熟悉的的人最符合合提出立項項的資格要要求。立項申請的的類型材料或設(shè)備備采購申請請單。服務(wù)（工程）采購申請請單。重大資本性性支出項目目申請單工程預(yù)算執(zhí)行的的要求年度、季度度、月度全全面預(yù)算下下達(dá)后，就就成為企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營經(jīng)濟(jì)運行行所應(yīng)遵循循的基本準(zhǔn)準(zhǔn)則，在執(zhí)執(zhí)行過程中中要做到：：1）有效控控制權(quán)限由總經(jīng)經(jīng)理掌握，，控制月度各預(yù)算算項目實際發(fā)生值值與預(yù)算控控制計劃值值差額比例例在XX％之內(nèi)；年度各預(yù)算算項目實際發(fā)生值值與預(yù)算控控制比例差差額比例在在XX％之內(nèi)，如遇特殊突突發(fā)事件超超出年度預(yù)預(yù)算、月度度預(yù)算差額額控制比例例的開支項項目，則由由開支部門門提出書面面申請，按按程序逐級級申報并經(jīng)經(jīng)有權(quán)機構(gòu)構(gòu)審議通過過后實施。。預(yù)算執(zhí)行的的要求2）信息及及時反饋。。建立信息反反饋系統(tǒng)，，對各部門門執(zhí)行預(yù)算算的情況進(jìn)進(jìn)行跟蹤監(jiān)監(jiān)控，不斷斷調(diào)整執(zhí)行行偏差，確確保預(yù)算目目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)。8.2.2預(yù)算檢查每月進(jìn)行預(yù)預(yù)算檢討預(yù)算執(zhí)行與與檢討的要要點按月檢討執(zhí)執(zhí)行的情況況，收入、、成本不論論實際數(shù)與與預(yù)算數(shù)差差異多少，，而各項費費用實際數(shù)數(shù)比較預(yù)算算數(shù)差異10％以上上者，均應(yīng)應(yīng)作差異說說明及改善善對策。8.2.2預(yù)算檢查預(yù)算如有不不足支用，，應(yīng)先以簽簽呈詳細(xì)說說明理由，，經(jīng)核準(zhǔn)追追加預(yù)算后后方可支用用，不得預(yù)預(yù)先超支。。每年7月下下旬全面檢檢討上半年年度預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況，，如有必要要，修訂下下半年度預(yù)預(yù)算。預(yù)算修訂的的作業(yè)流程程與預(yù)算編編制流程相相同：預(yù)算委員會會提議呈報總經(jīng)理理、董事長長批準(zhǔn)。預(yù)算執(zhí)行與與檢討的具具體執(zhí)行關(guān)于支出費費用預(yù)算每每月的追蹤蹤與檢討，，不管是制制造、銷售售還是管理理部門，均均適用“費費用預(yù)算控控制表”一般的控制制表指示將將當(dāng)月或累累積的預(yù)算算與實際績績效作一比比較，以顯顯示兩者之之間差異的的金額。通過比較能能起預(yù)警作作用。當(dāng)累計實際際支出占全全年預(yù)算的的一定百分分比時，就就可以發(fā)出出預(yù)警(prewarning)信號，避免免預(yù)算失控控；當(dāng)發(fā)生預(yù)算算短支時也也要加以控控制，以防防止當(dāng)用而而不用的預(yù)預(yù)算失控現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)生。。預(yù)算控制每半年綜合合檢討一次次，甚至作作為修改下下半年預(yù)算算的依據(jù)，，對全年度度預(yù)算的控控制更具意意義。某公司年中中預(yù)算檢討討全年度營業(yè)業(yè)目標(biāo)174909400070670500057586900095633000上半年營業(yè)業(yè)目標(biāo)上半年實際際上半年營業(yè)業(yè)費用全年度目標(biāo)標(biāo)達(dá)成32.92%上半年目標(biāo)標(biāo)達(dá)成81.5%上半年營業(yè)業(yè)費用占營營業(yè)收入16.6%前兩年營業(yè)業(yè)費用占營營業(yè)收入分分別為：16.5%、25.6%8.3預(yù)算算調(diào)整控制制預(yù)算調(diào)整的的性質(zhì)：剛性但不僵僵化；靈活活而不失控控預(yù)算調(diào)整的的內(nèi)容?調(diào)整申請文文件化?調(diào)整審批流流程化?調(diào)整責(zé)任明明確化預(yù)算的調(diào)整整1）預(yù)算調(diào)調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算算，一般不不予調(diào)整。。預(yù)算調(diào)整的的基本條件件：市場環(huán)境、、經(jīng)營條件件、政策法法規(guī)等發(fā)發(fā)生重大變變化：致使財務(wù)預(yù)預(yù)算的編制制基礎(chǔ)不成成立，或者將導(dǎo)致致財務(wù)預(yù)算算執(zhí)行結(jié)果果產(chǎn)生重大大偏差的預(yù)算的調(diào)整整2）預(yù)算內(nèi)內(nèi)調(diào)整－－－內(nèi)部授權(quán)權(quán)機制對于不影響響預(yù)算目標(biāo)標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)預(yù)算、資本本預(yù)算、籌籌資預(yù)算之之間的調(diào)整整，企業(yè)可可以按照內(nèi)內(nèi)部授權(quán)批批準(zhǔn)制度執(zhí)執(zhí)行鼓勵預(yù)算預(yù)算的調(diào)調(diào)整3）預(yù)算算外調(diào)整整之程序序由預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位位逐級向向企業(yè)預(yù)預(yù)算委員員會提出出書面報報告闡述預(yù)算算執(zhí)行的的具體情情況、、客觀因素素變化情情況及其其對預(yù)算算執(zhí)行造造成的影影響程度度，提出預(yù)算算的調(diào)整整幅度。預(yù)算的調(diào)調(diào)整3）預(yù)算算外調(diào)整整之程序序財務(wù)管理理部門對預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位位的預(yù)算算調(diào)整報報告進(jìn)行行審核分分析，集中編制制企業(yè)年年度預(yù)算算調(diào)整方方案，提交預(yù)預(yù)算委員員會以至至企業(yè)董董事會或或經(jīng)理辦辦公會審審議批準(zhǔn)準(zhǔn)，然后下達(dá)達(dá)執(zhí)行。。預(yù)算的調(diào)調(diào)整4）預(yù)算算調(diào)整事事項應(yīng)當(dāng)當(dāng)遵循的的原則：：不能偏離離企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和年度度預(yù)算目目標(biāo)；調(diào)整方案案應(yīng)當(dāng)在在經(jīng)濟(jì)上上能夠?qū)崒崿F(xiàn)最優(yōu)優(yōu)化；調(diào)整重點點應(yīng)當(dāng)放放在預(yù)算算執(zhí)行中中出現(xiàn)的的重要的的、非正正常的、、不符合合常規(guī)的的關(guān)鍵性性差異方方面。8.4預(yù)預(yù)算分析析與反饋饋報告系系統(tǒng)定期召開開預(yù)算執(zhí)執(zhí)行分析析會議開展預(yù)算算執(zhí)行分分析定期組織織預(yù)算審審計預(yù)算報告告制度預(yù)算考核核8.4預(yù)預(yù)算分分析與反反饋報告告系統(tǒng)1）定期期召開預(yù)預(yù)算執(zhí)行行分析會會議預(yù)算委員員會負(fù)責(zé)責(zé)全面掌握握預(yù)算的的執(zhí)行情情況，，研究、落落實解決決預(yù)算執(zhí)執(zhí)行中存存在問題題的政策策措施，，糾正預(yù)算算的執(zhí)行行偏差。。8.4預(yù)預(yù)算分分析與反反饋報告告系統(tǒng)2）開展預(yù)算算執(zhí)行分分析由財務(wù)部部門及各各下屬單單位執(zhí)行行針對預(yù)算算的執(zhí)行行偏差，，充分、、客觀地地分析產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，提出相應(yīng)應(yīng)的解決決措施施或建議議，提交董事事會或經(jīng)經(jīng)理辦公公會研究究決定。。8.4預(yù)預(yù)算分析析與反饋饋報告系系統(tǒng)3）定期期組織預(yù)預(yù)算審計計糾正預(yù)算算執(zhí)行中中存在的的問題，，發(fā)揮內(nèi)部部審計監(jiān)監(jiān)督作用用，維維護(hù)預(yù)算算嚴(yán)肅性性。形成審計計報告，，直接提提交預(yù)算算委員會會以至董董事會或或者經(jīng)理理辦公會會，作為為預(yù)算算調(diào)整、、改進(jìn)內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營營管理和和績效考考核的一一項重要要參考。8.4預(yù)預(yù)算分析析與反饋饋報告系系統(tǒng)4）預(yù)算算報告制制度年終，預(yù)預(yù)算委員員會應(yīng)向向董事會會或者經(jīng)經(jīng)理辦公公會報告告預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況況，并依據(jù)預(yù)算完完成情況和預(yù)預(yù)算審計情況況對預(yù)算執(zhí)行行單位進(jìn)行考考核。年度全面預(yù)算算管理涉及的的決策/溝通平臺應(yīng)當(dāng)當(dāng)統(tǒng)一和規(guī)范范化流程平臺名稱性質(zhì)牽頭部門目的時間和頻率集團(tuán)省地市年度目標(biāo)設(shè)定總經(jīng)理辦公會溝通/決策財務(wù)部由財務(wù)部牽頭、所有部門參見，審閱和批準(zhǔn)年度預(yù)算編制的統(tǒng)一目標(biāo)和假設(shè)：預(yù)測結(jié)果、戰(zhàn)略目標(biāo)和主要舉措、規(guī)劃目標(biāo)每年一次YY預(yù)算年度預(yù)算啟動大會溝通財務(wù)部預(yù)算布置。統(tǒng)一思想，明確本預(yù)算年度的工作方向和責(zé)任主體，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)綱要每年一次YYY年度預(yù)算平衡會溝通財務(wù)部在預(yù)算下達(dá)前對預(yù)算盤子的溝通每年一次YYY績效考核全面預(yù)算管理委員會會議或董事會的薪酬績效考核委員會會議溝通/決策財務(wù)部主要是指部門績效考核指標(biāo)的分解和設(shè)定年度每季滾動目標(biāo)調(diào)整YY報告經(jīng)營分析會溝通/決策財務(wù)部主要是指預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和報告不定期或每月一次YYY8.4預(yù)算分分析與反饋報報告系統(tǒng)5）預(yù)預(yù)算考考核預(yù)算的的有關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)是關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績考考核指指標(biāo)的的數(shù)據(jù)據(jù)來源源和基基本參參照，，預(yù)算算的執(zhí)執(zhí)行情情況納納入績績效考考核管管理體體系。。將預(yù)算算執(zhí)行行情況況與預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單單位負(fù)負(fù)責(zé)人人的的獎懲懲掛鉤鉤，并并對此此作出出相應(yīng)應(yīng)獎懲懲。預(yù)算的的組織織及關(guān)關(guān)系目的及及意義義預(yù)算組組織是是基于于企業(yè)業(yè)的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)而而設(shè)計計的推推進(jìn)企企業(yè)預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行的的基礎(chǔ)礎(chǔ)組織織，也也是完完成預(yù)預(yù)算目目標(biāo)制制定、、預(yù)算算編制制和修修訂、、預(yù)算算考核核及控控制的的主體體機構(gòu)構(gòu)。預(yù)算組組織的的設(shè)立立使得得預(yù)算算工作作處于于一個個有機機動態(tài)態(tài)的管管理系系統(tǒng)當(dāng)當(dāng)中，，為企企業(yè)預(yù)預(yù)算目目標(biāo)的的貫徹徹和實實現(xiàn)提提供了了根本本保證證。構(gòu)成要要素預(yù)算決決策機機構(gòu)預(yù)算組組織機機構(gòu)預(yù)算編編制執(zhí)執(zhí)行機機構(gòu)預(yù)算監(jiān)監(jiān)控機機構(gòu)預(yù)算考考評機機構(gòu)全面預(yù)預(yù)算管管理的的組織織保證證1）企企業(yè)法法定代代表人人對企業(yè)業(yè)預(yù)算算的管管理工工作負(fù)負(fù)總責(zé)責(zé)。企業(yè)董董事會會或者者經(jīng)理理辦公公會可可以根根據(jù)情情況設(shè)設(shè)立預(yù)預(yù)算委委員員會或或指定定財務(wù)務(wù)管理理部門門負(fù)責(zé)責(zé)預(yù)算算管理理事宜宜，并并對企企業(yè)法法定代代表人人負(fù)責(zé)責(zé)。2）預(yù)預(yù)算委委員會會—預(yù)算算決策策機構(gòu)構(gòu)預(yù)算管管理委委員會會應(yīng)由由企業(yè)業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)親自自掛帥帥。預(yù)預(yù)算管管理委委員會會成員員可由由各部部門主主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)成成員組組成。。至少少，負(fù)負(fù)責(zé)財財務(wù)、、供、、產(chǎn)、、銷、、技術(shù)術(shù)、勞勞動人人事等等部門門的主主要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)必必須是是預(yù)算算管理理委員員會的的成員員，其其中常常務(wù)委委員之之職可可由財財務(wù)經(jīng)經(jīng)理擔(dān)擔(dān)任，，其他他成員員可依依據(jù)工工作需需要適適時增增減調(diào)調(diào)整。。預(yù)算委委員會會的職職責(zé)根據(jù)董董事會會確定定的年年度經(jīng)經(jīng)營總總目標(biāo)標(biāo)確定定預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)；審議、、確定定預(yù)算算目標(biāo)標(biāo)、預(yù)預(yù)算政政策與與程序序；審定定、、下下達(dá)達(dá)正正式式預(yù)預(yù)算算；；根據(jù)據(jù)需需要要，，調(diào)調(diào)整整甚甚至至修修訂訂預(yù)預(yù)算算；；收集集、、研研究究、、分分析析有有關(guān)關(guān)預(yù)預(yù)算算與與執(zhí)執(zhí)行行的的業(yè)業(yè)績績報報告告，，制制定定相相關(guān)關(guān)控控制制政政策策與與獎獎懲懲制制度度；；仲裁裁有有關(guān)關(guān)預(yù)預(yù)算算沖沖突突預(yù)算算管管理理委委員員會會的的活活動動確定定預(yù)預(yù)算算周周期期確定定分分期期預(yù)預(yù)算算的的周周期期確定定各各部部門門收收入入和和費費用用項項目目的的內(nèi)內(nèi)容容確定定預(yù)預(yù)算算分分項項目目的的具具體體內(nèi)內(nèi)容容頒布布預(yù)預(yù)算算指指南南表格格格格式式和和內(nèi)內(nèi)容容設(shè)設(shè)計計所使使用用的的假假設(shè)設(shè)條條件件編碼碼預(yù)算算管管理理委委員員會會的的活活動動審查查部部門門各各項項預(yù)預(yù)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和內(nèi)內(nèi)容容是是否否符符合合公公司司經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)；；審查查部部門門各各項項預(yù)預(yù)算算數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)和和內(nèi)內(nèi)容容的的真真實實性性和和可可行行性性；；向各各部部門門提提出出各各種種問問題題；；計算算各各種種可可能能出出現(xiàn)現(xiàn)問問題題的的影影響響程程度度，，并并提提出出和和評評估估問問題題的的解解決決方方案案；；匯總總并并編編制制公公司司總總預(yù)預(yù)算算；；協(xié)調(diào)解解決預(yù)預(yù)算匯匯總中中出現(xiàn)現(xiàn)的各各種問問題。。預(yù)算管管理委委員會會的活活動出現(xiàn)重重大問問題時時，預(yù)預(yù)算委委員會會必須須立即即給予予明確確指示示，或或召集集會議議討論論研究究具體體解決決方案案；如果問問題仍仍然無無法得得到滿滿意解解決，，必須須立即即修訂訂預(yù)算算；之后，，預(yù)算算管理理委員員會將將按照照年度度或業(yè)業(yè)務(wù)周周期繼繼續(xù)從從事下下一個個階段段的預(yù)預(yù)算工工作。。預(yù)算委委員會會的類類型單純智蘘議事機構(gòu)有決策權(quán)限的機構(gòu)審議通過有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)定、制度等提出總公司年度預(yù)算總目標(biāo)、總方針和預(yù)算編制基本要求，報董事會批準(zhǔn)組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測審查總公司資本性投資與項目預(yù)算審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序?qū)徸h總公司（含子公司）的年度總預(yù)算，報董事會批準(zhǔn)審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，并就必要的改善對策提出建議提出預(yù)算組織、規(guī)劃、控制工作的改進(jìn)意見在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對分廠與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)、裁定總公司預(yù)算重大沖突將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算批準(zhǔn)預(yù)算工作組審議提交的預(yù)算調(diào)整、修正方案接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改善的措施聽取預(yù)算工作組關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況及其分析報告，并發(fā)表意見根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議并作出決定審議財務(wù)部提交的總公司年度決算對全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進(jìn)行協(xié)調(diào)或仲裁審議預(yù)算工作組提出的預(yù)算獎懲辦法和方案，報董事會批準(zhǔn)3）企企業(yè)財財務(wù)管管理部部門—預(yù)算算組織織機構(gòu)構(gòu)在預(yù)算算委員員會的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)下，，負(fù)責(zé)責(zé)綜合合、平平衡、、控制制、調(diào)調(diào)整各各部門門預(yù)算算草案案，并并匯總總各部部門預(yù)預(yù)算，，對所所有的的調(diào)整整事項項作出出書面面說明明，并并報預(yù)預(yù)算管管理委委員會會，以以確定定公司司的整整體預(yù)預(yù)算。。編制財財務(wù)預(yù)預(yù)算，，即利利潤預(yù)預(yù)算、、資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債表預(yù)預(yù)算、、資金金預(yù)算算；編制本本部門門的費費用預(yù)預(yù)算；；匯總預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行數(shù)數(shù)據(jù)，，進(jìn)行行差異異分析析，形形成預(yù)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情情況的的相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)和報報告，，向預(yù)預(yù)算管管理委委員會會和董董事會會反饋饋報告告；對超出出預(yù)算算的支支出項項目進(jìn)進(jìn)行初初步審審核。。提出改改進(jìn)管管理的的措措施和和建議議。4）企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部職職能部部門—預(yù)算編編制與與執(zhí)行行機構(gòu)構(gòu)根據(jù)預(yù)預(yù)算管管理委委員會會下達(dá)達(dá)的預(yù)預(yù)算目目標(biāo)，，將公公司整整體預(yù)預(yù)算編編制要要求與與本單單位的的實際際情況況相結(jié)結(jié)合，，具體體制定定本部部門該該年度度的預(yù)預(yù)算計計劃，，并具具體分分解年年度預(yù)預(yù)算至至季度度預(yù)算算和月月度預(yù)預(yù)算；；對預(yù)算依據(jù)據(jù)、測算基基礎(chǔ)和計劃劃控制措施施進(jìn)行詳細(xì)細(xì)說明在日常經(jīng)營營活動中執(zhí)執(zhí)行綜合平平衡后的預(yù)預(yù)算，促進(jìn)進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營營完成預(yù)算算任務(wù)，加加強預(yù)算自自律，嚴(yán)格格控制預(yù)算算外行為；；定期提供預(yù)預(yù)算實際執(zhí)執(zhí)行數(shù)據(jù)；；預(yù)算沖突上上報。其主要負(fù)責(zé)責(zé)人參與與企業(yè)預(yù)算算委員會的的工作，并并對本部門門預(yù)算執(zhí)行行結(jié)果承擔(dān)擔(dān)責(zé)任。5）企業(yè)所所屬基層單單位是企業(yè)主要要的預(yù)算執(zhí)執(zhí)行單位，，在企業(yè)財務(wù)務(wù)管理部門門的指導(dǎo)下下，負(fù)責(zé)本本單位現(xiàn)金金流量、經(jīng)經(jīng)營成果果和各項成成本費用預(yù)預(yù)算的編制制、控制、、分析工作作，接受企企業(yè)的檢查查、考核。。其主要負(fù)責(zé)責(zé)人對本單單位預(yù)算的的執(zhí)行結(jié)果果承擔(dān)責(zé)責(zé)任。十、預(yù)算的的編制方法法可以根據(jù)不不同的預(yù)算算項目，分分別采用相相應(yīng)方法進(jìn)進(jìn)行編制。。主要方法法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算算內(nèi)正常的的、可實現(xiàn)現(xiàn)的某一業(yè)業(yè)務(wù)量水平平編制的預(yù)預(yù)算，一般般適用于固固定費用或或者數(shù)額比比較穩(wěn)定的的預(yù)算項項目。彈性預(yù)算是在按照成成本(費用用)習(xí)性分分類的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，根據(jù)據(jù)量、本、、利之間的的依存關(guān)系系編制的預(yù)預(yù)算，一般般適用于與與預(yù)算執(zhí)行行單位業(yè)業(yè)務(wù)量有關(guān)關(guān)的成本(費用)、、利潤等預(yù)預(yù)算項目。。根據(jù)可預(yù)見見的不同業(yè)業(yè)務(wù)活動水水平，分分別規(guī)定相相應(yīng)目標(biāo)和和任務(wù)的預(yù)預(yù)算。彈性預(yù)算的的基本特征征它按預(yù)算內(nèi)內(nèi)某一相關(guān)關(guān)范圍內(nèi)的的可預(yù)見的的多種業(yè)務(wù)務(wù)活動水平平確定不同同的預(yù)算額額，或可按按其實際業(yè)業(yè)務(wù)活動水水平調(diào)整其其預(yù)算額；；待實際業(yè)務(wù)務(wù)量發(fā)生后后，將實際際指標(biāo)與實實際業(yè)務(wù)量量相應(yīng)的預(yù)預(yù)算額進(jìn)行行對比，使使預(yù)算執(zhí)行行情況的評評價與考核核建立在更更加客觀而而可比的基基礎(chǔ)上，更更好地發(fā)揮揮預(yù)算控制制作用。滾動預(yù)測性質(zhì)又稱稱““連連續(xù)續(xù)預(yù)預(yù)算算””(ContinuousBudget)，，是一一種種經(jīng)經(jīng)常常穩(wěn)穩(wěn)定定保保持持一一定定期期限限(如如一一年年)的的預(yù)預(yù)算算。?；颈咎靥攸c點凡預(yù)預(yù)算算執(zhí)執(zhí)行行過過一一個個月月后后，，即即根根據(jù)據(jù)前前一一月月的的經(jīng)經(jīng)營營成成果果結(jié)結(jié)合合執(zhí)執(zhí)行行中中發(fā)發(fā)生生的的變變化化等等新新信信息息，，對對剩剩余余十十一一個個月月加加以以修修訂訂，，并并自自動動后后續(xù)續(xù)一一個個月月，，重重新新編編制制新新一一年年的的預(yù)預(yù)算算，，從從而而使使總總預(yù)預(yù)算算經(jīng)經(jīng)常常保保持持十十二二個個月月的的預(yù)預(yù)算算期期。。滾動動預(yù)預(yù)算算圖圖例例持續(xù)續(xù)計計劃劃與與預(yù)預(yù)測測建議議第第一一步步是是實實施施年年度度計計劃劃與與預(yù)預(yù)算算：：例如如，，每每年年回回顧顧5年年計計劃劃第1年年成成為為預(yù)預(yù)算算－－加加入入更更多多細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)由財財務(wù)務(wù)控控制制流流程程但但是是每每個個領(lǐng)領(lǐng)域域提提供供他他自自己己的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)使用用電電子子數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)表表在開開發(fā)發(fā)計計劃劃與與預(yù)預(yù)算算時時財財務(wù)務(wù)保保障障不不同同業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域之之間間的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)由