十三、口岸公司業(yè)務(wù)運(yùn)作流程第一章、公司是一個(gè)完整的運(yùn)作系統(tǒng)公司在確定基本發(fā)展戰(zhàn)略框架和近期組織結(jié)構(gòu)之后，最重要的工作是結(jié)合各項(xiàng)基本管理制度制訂企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，以指導(dǎo)公司日常經(jīng)營工作的順利進(jìn)行。制訂業(yè)務(wù)流程，首先要明確公司是一個(gè)有機(jī)的整體，更是一個(gè)完整的運(yùn)作系統(tǒng)，各個(gè)部門是運(yùn)作系統(tǒng)中的子系統(tǒng)。這個(gè)有機(jī)整體的運(yùn)作系統(tǒng)能否實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作，關(guān)鍵在于縱向和橫向總體上的各自以及相互的運(yùn)作與控制，保證公司的運(yùn)作基本能夠做到正常有序，象一臺(tái)機(jī)器一樣有機(jī)地運(yùn)轉(zhuǎn)。下圖是口岸公司現(xiàn)階段運(yùn)作過程中應(yīng)采用的基本控制模式。總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室貿(mào)易部研究部財(cái)務(wù)部投資部辦公室貿(mào)易部研究部財(cái)務(wù)部投資部控制三原則·控制三原則·向下的命令指導(dǎo)·向上的匯報(bào)請(qǐng)示·橫向的協(xié)調(diào)交流項(xiàng)目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)人員以及外聘專家，組成項(xiàng)目小組或論證分析小組；其中的“有關(guān)人員”可能涉及到各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人圖例圖例：實(shí)線為向下的直線命令和指導(dǎo)虛線為向上的直線匯報(bào)和請(qǐng)示點(diǎn)劃線為部門間橫向協(xié)調(diào)與交流在這個(gè)基本的運(yùn)作與控制的模式之下，關(guān)鍵的問題是遵循組織控制的三個(gè)基本原則：自上而下的命令與指導(dǎo)。自下而上的請(qǐng)示與匯報(bào)。各個(gè)部門之間進(jìn)行橫向的協(xié)調(diào)與交流。自上而下和自下而上的運(yùn)作和控制容易做到，但是橫向的運(yùn)作和控制難度較大，涉及的問題也較多，弄得不好往往成為阻礙整個(gè)公司運(yùn)作流程的瓶頸。總經(jīng)理應(yīng)該更多地關(guān)注橫向流程的狀態(tài)和效率。在原則上，橫向協(xié)調(diào)與交流必須得到總經(jīng)理的許可，并且將橫向協(xié)調(diào)與交流的結(jié)果匯報(bào)給總經(jīng)理。但是，在更多的情形下，總經(jīng)理的這種許可應(yīng)是一種自動(dòng)授權(quán)，將橫向協(xié)調(diào)與交流變成一種程式化的流程，保證橫向流程中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)保持主動(dòng)運(yùn)作的態(tài)勢(shì)。。在總經(jīng)理與各個(gè)部門之間的這種機(jī)制下面，應(yīng)按照同樣的原理和模式，進(jìn)行部門經(jīng)理或主任與部門成員之間的運(yùn)作與控制。為了更加有效地體現(xiàn)控制的三個(gè)原則，應(yīng)實(shí)行公司內(nèi)部例會(huì)制度，以規(guī)范公司內(nèi)部的基本溝通渠道：周例會(huì)制度：每周星期一上午，由各個(gè)部門的主管或者某些特定人員參加，主要議題是上周工作總結(jié)以及本周工作的具體安排，聽取部門的建議。月例會(huì)制度：每月第一個(gè)星期一的上午，同周例會(huì)合二為一，由各個(gè)部門的主管參加，議題主要是上個(gè)月（周）的工作總結(jié)以及本月（周）工作計(jì)劃。季度例會(huì)制度：每季度的第一個(gè)星期一，同周例會(huì)和月例會(huì)合三為一，由各個(gè)部門的主管以及投資部、業(yè)務(wù)部、研究部的其它成員參加，主要議題是上個(gè)季度（月）的工作總結(jié)以及本季度（月）的工作計(jì)劃，同時(shí)還應(yīng)討論三個(gè)月一來通過員工考評(píng)發(fā)現(xiàn)的問題，并制定相應(yīng)的措施。公司的整體運(yùn)作與控制的主要目的，是保持和改善公司業(yè)務(wù)流程的正常運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，促進(jìn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成。整個(gè)業(yè)務(wù)流程又分為內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)和內(nèi)外部宏觀系統(tǒng)兩種。宏觀系統(tǒng)下面又包含著許多個(gè)子系統(tǒng)或小系統(tǒng)，構(gòu)成公司的日常運(yùn)作。公司內(nèi)部宏觀流程系統(tǒng)根據(jù)公司的行業(yè)特點(diǎn)，口岸公司的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的主要系統(tǒng)如下圖所示：戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項(xiàng)目管理投資開發(fā)經(jīng)營管理項(xiàng)目管理公司的內(nèi)部宏觀業(yè)務(wù)流程，應(yīng)是在戰(zhàn)略管理指導(dǎo)下經(jīng)過投資開發(fā)和項(xiàng)目管理從而將資金、技術(shù)、設(shè)備、人力資源和相關(guān)服務(wù)等推向外部市場(chǎng)的一整套互動(dòng)的內(nèi)部運(yùn)作程序。在這里，互動(dòng)應(yīng)是其主要特性，規(guī)定了從制訂戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)施戰(zhàn)略管理、從投資經(jīng)營決策到推向外部市場(chǎng)，是一個(gè)互相連通、循環(huán)反復(fù)的過程?；?dòng)循環(huán)的最后環(huán)節(jié)和目的是通過項(xiàng)目的投資開發(fā)、管理和相關(guān)服務(wù)去創(chuàng)造利潤，反過來檢驗(yàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、改善戰(zhàn)略管理和日常管理。公司的業(yè)務(wù)流程是個(gè)投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程，需要做計(jì)劃、調(diào)研并做出項(xiàng)目投資開發(fā)決策，通過投資發(fā)展和項(xiàng)目管理部門以及支持部門的操作，達(dá)到低成本、高收益的產(chǎn)出目的。這個(gè)投入產(chǎn)出產(chǎn)出的過程如下圖所示：收益管理收益管理組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)營投融資計(jì)劃投資項(xiàng)目論證項(xiàng)目經(jīng)營投融資計(jì)劃投資項(xiàng)目論證工程質(zhì)量控制人事行政機(jī)構(gòu)項(xiàng)目效益預(yù)測(cè)工程質(zhì)量控制人事行政機(jī)構(gòu)項(xiàng)目效益預(yù)測(cè)成本控制制作法律文本投資決策成本控制制作法律文本投資決策項(xiàng)目運(yùn)作制度資源配置項(xiàng)目運(yùn)作制度資源配置項(xiàng)目營銷管理項(xiàng)目營銷管理具體運(yùn)作程序具體運(yùn)作程序產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)換在這個(gè)投入產(chǎn)出示意圖中，每項(xiàng)投資業(yè)務(wù)的運(yùn)作都要經(jīng)歷這些將資源通過投入、轉(zhuǎn)換和產(chǎn)出的運(yùn)作程序，最后歸結(jié)到收益管理這個(gè)出口，即把產(chǎn)出的商品和服務(wù)按照一系列的標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)合格后推向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)其經(jīng)過轉(zhuǎn)換的、大大高過轉(zhuǎn)換前的價(jià)值，目的是賺取附加值或利潤。具體項(xiàng)目的收益狀況又直接影響到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和修改。在這個(gè)投入產(chǎn)出的業(yè)務(wù)流程中，“業(yè)務(wù)”一詞是指利用各種資源，其中包括資金、技術(shù)、人力資源、所占土地或設(shè)備以及各種信息等，通過設(shè)計(jì)、開發(fā)、施工、運(yùn)營維護(hù)（如收費(fèi)公路）或產(chǎn)品銷售（如藥品生產(chǎn)）或物業(yè)管理（如房地產(chǎn)）等，使其增加附加值，再通過與消費(fèi)者的交換，不斷實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤。這種將各種資源轉(zhuǎn)換成具有附加值的商品再銷售出去的過程，就是我們所說的業(yè)務(wù)流程。公司介入不同的行業(yè)，將會(huì)有不同的行業(yè)運(yùn)作模式，但是總的業(yè)務(wù)流程和具體環(huán)節(jié)是沒有太大變化的。第三章、公司內(nèi)外部宏觀流程系統(tǒng)公司的發(fā)展目標(biāo)不是通過內(nèi)部流程系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，而是通過基于內(nèi)部管理機(jī)制的對(duì)外經(jīng)營的整套流程來實(shí)現(xiàn)的。我們將此稱為內(nèi)外部宏觀業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，用下圖表示：內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)公司歷史與文化運(yùn)營狀況外部環(huán)境社會(huì)與文化變革政府與行業(yè)主管國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)行業(yè)市場(chǎng)供求科技進(jìn)步企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)換程序系統(tǒng)投入需求資金系統(tǒng)投入需求資金技術(shù)人力資源信息土地設(shè)備原料限制市場(chǎng)能源環(huán)境法律競(jìng)爭系統(tǒng)產(chǎn)出股東：投資回報(bào)公司成長經(jīng)營者：利潤指標(biāo)現(xiàn)金流量薪金報(bào)酬政府：遵守法律完稅員工：工作保障薪金報(bào)酬客戶：價(jià)格品質(zhì)量足供貨保證服務(wù)企業(yè)操作系統(tǒng)企業(yè)操作系統(tǒng)第四章、公司業(yè)務(wù)流程的三個(gè)層面從整個(gè)框架分析，公司在其經(jīng)營流程上應(yīng)分為三個(gè)層面，即決策層，指的是董事會(huì)；控制層，指的是總經(jīng)理和以其為首的高層管理人員；操作層，指的是各職能部門和即將陸續(xù)成立的項(xiàng)目公司或子公司。如下圖所示，公司按照通常組織機(jī)構(gòu)中的二維位置，分高中低三個(gè)管理層次。根據(jù)這個(gè)層次，總經(jīng)理是首席執(zhí)行官，在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，指導(dǎo)貫徹公司決策層的各項(xiàng)決議。但是，總經(jīng)理主要是通過對(duì)中層管理人員的控制和指揮來實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作的。決策層決策層決策機(jī)構(gòu)：公司董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)：公司董事會(huì)政策計(jì)劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財(cái)務(wù)等職能部門政策計(jì)劃的運(yùn)作實(shí)施：政策計(jì)劃的制訂論證：投資、貿(mào)易、研究、財(cái)務(wù)等職能部門政策計(jì)劃的運(yùn)作實(shí)施：項(xiàng)目公司和子公司（待成立）政策計(jì)劃實(shí)施的監(jiān)控：辦公室、人事部控制層控制層操作層首席執(zhí)行官控制層控制層操作層首席執(zhí)行官:總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃組織設(shè)計(jì)、制度制訂日常管理活動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃組織設(shè)計(jì)、制度制訂日常管理活動(dòng)運(yùn)營跟蹤、績效考核政策糾偏、制度改善等項(xiàng)目論證、項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算、投入、成本控制項(xiàng)目建設(shè)（生產(chǎn)作業(yè)）運(yùn)營跟蹤、績效考核政策糾偏、制度改善等項(xiàng)目論證、項(xiàng)目開發(fā)預(yù)算、投入、成本控制項(xiàng)目建設(shè)（生產(chǎn)作業(yè)）上圖反映的是公司運(yùn)作機(jī)制中三個(gè)不同的層面。董事會(huì)和總經(jīng)理組成決策機(jī)構(gòu)，為公司決策層；公司各職能部門構(gòu)成公司的控制層；項(xiàng)目公司和子公司（待成立）構(gòu)成公司的操作層?？偨?jīng)理應(yīng)對(duì)各職能部門做科學(xué)的分工，運(yùn)用合理的流程，促使其充分履行各自的職能，并通過它們完成項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)并對(duì)項(xiàng)目公司和子公司進(jìn)行職能性的控制、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和提供服務(wù)。在公司決策層面上，指導(dǎo)經(jīng)營的原則思想是確立或確保企業(yè)投資事項(xiàng)的“正確決策”，而操作層面則是在控制層面的支持、協(xié)調(diào)和配合下，確保項(xiàng)目的“正確運(yùn)作”。對(duì)于公司的決策層來說，分清這三個(gè)層面的不同職責(zé)，理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系，通過各職能部門去履行投資項(xiàng)目的開發(fā)并協(xié)調(diào)項(xiàng)目公司和子公司的經(jīng)營管理，十分重要。雖然目前公司還沒有真正形成這三個(gè)層面，但隨著項(xiàng)目的開發(fā)上馬，必然要通過這種基本模式來運(yùn)作。在員工中導(dǎo)入投資公司運(yùn)作的常規(guī)流程，對(duì)于根據(jù)目前狀況確立公司業(yè)務(wù)的初級(jí)流程是十分有益的。公司目前可采用的初級(jí)業(yè)務(wù)流程從投資運(yùn)作管理的角度來看，第一個(gè)階段主要是獲得投資的機(jī)會(huì)。在獲得了一定的投資機(jī)會(huì)之后，進(jìn)入第二個(gè)階段——投資機(jī)會(huì)的評(píng)價(jià)。經(jīng)過對(duì)投資機(jī)會(huì)的評(píng)價(jià)，如果公司認(rèn)為，根據(jù)自身的實(shí)力和潛力，公司可以做某個(gè)項(xiàng)目，運(yùn)作就進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段——項(xiàng)目的具體運(yùn)作，包括項(xiàng)目投資決策和項(xiàng)目建設(shè)運(yùn)營。但是，任何事物都有不可預(yù)測(cè)的一面。在項(xiàng)目建設(shè)成功并投入運(yùn)營之后，如果發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)作得不夠順利，經(jīng)過努力后也難以改善，或者不能獲得預(yù)期收益，就有一個(gè)是否和如何將資本從該項(xiàng)目撤出的問題。這是因?yàn)?，投資公司的投資，有時(shí)候所做的不是實(shí)業(yè)項(xiàng)目，如收費(fèi)公路等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，只是在特許權(quán)條件下所進(jìn)行的特殊投資，項(xiàng)目的所有權(quán)不歸投資者。對(duì)于這樣的項(xiàng)目，在回報(bào)率下降到一定的承受線之后就應(yīng)該考慮到項(xiàng)目（資金）的撤出，將撤出來的資金投入到回報(bào)率更高一點(diǎn)的其它行業(yè)。同時(shí)，投資環(huán)境的一些變化還可能使得投資不能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，從而導(dǎo)致投資的失敗。在這個(gè)局面下，公司應(yīng)該在經(jīng)過慎重考慮之后，視機(jī)將資金盡早撤出來。即使是實(shí)業(yè)投資，如興建或并購工廠，遇到類似情況時(shí)也應(yīng)考慮撤出。在投資撤出之后，必須對(duì)項(xiàng)目做出全面的總結(jié)——成功的經(jīng)驗(yàn)以及失敗的教訓(xùn)，為公司以后的業(yè)務(wù)開展奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。在前四個(gè)階段中，每一個(gè)階段對(duì)口岸公司投資業(yè)務(wù)的展開都有著非常重要的意義。不管哪一個(gè)階段出了問題，都可能導(dǎo)致投資業(yè)務(wù)的不成功。下圖是對(duì)項(xiàng)目投資基本流程的描述：其它渠道基礎(chǔ)投資研究其它渠道基礎(chǔ)投資研究投資機(jī)會(huì)的獲得投資機(jī)會(huì)的獲得投資機(jī)會(huì)的評(píng)估投資機(jī)會(huì)的評(píng)估不可行不可行評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果項(xiàng)目的運(yùn)作項(xiàng)目的運(yùn)作可行可行項(xiàng)目的撤出項(xiàng)目的撤出項(xiàng)目的總結(jié)項(xiàng)目的總結(jié)結(jié)合口岸公司的實(shí)際，這五個(gè)階段具體分析如下：從現(xiàn)狀來看，口岸公司是一家初創(chuàng)公司，在項(xiàng)目的運(yùn)作上基本處于前兩個(gè)階段。所以，公司目前的首要任務(wù)是尋找投資機(jī)會(huì)以及經(jīng)過初步論證可以進(jìn)行投資的項(xiàng)目，為決策層提供項(xiàng)目選擇和投資決策的各種依據(jù)和程序。基礎(chǔ)投資研究其它渠道考慮到公司現(xiàn)有的資源結(jié)構(gòu)，我們建議將這兩個(gè)階段結(jié)合起來，形成一個(gè)所謂的“初級(jí)業(yè)務(wù)流程”：基礎(chǔ)投資研究其它渠道投資機(jī)會(huì)投資機(jī)會(huì)總經(jīng)理的構(gòu)想總經(jīng)理的構(gòu)想基本界定基本界定由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)負(fù)責(zé)人、聘請(qǐng)有關(guān)專家組成評(píng)估小組投資機(jī)會(huì)論證由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)負(fù)責(zé)人、聘請(qǐng)有關(guān)專家組成評(píng)估小組投資機(jī)會(huì)論證宏觀經(jīng)濟(jì)分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析法律論證行業(yè)技術(shù)性分析行業(yè)前景分析已有經(jīng)驗(yàn)分析其它相關(guān)歷史分析項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性分析戰(zhàn)略匹配性分析基本財(cái)務(wù)分析項(xiàng)目運(yùn)作評(píng)估結(jié)果項(xiàng)目運(yùn)作評(píng)估結(jié)果不可行不可行可行可行其中：箭頭表示各項(xiàng)工作的一個(gè)基本流向、公司以及總經(jīng)理的指令方向和判斷結(jié)論（包括決策）其中：箭頭表示各項(xiàng)工作的一個(gè)基本流向、公司以及總經(jīng)理的指令方向和判斷結(jié)論（包括決策）總經(jīng)理與職能部門的交流交流的方向應(yīng)以自上而下和自下而上相結(jié)合為宜。總經(jīng)理在業(yè)務(wù)上主要是對(duì)投資部和貿(mào)易部下達(dá)指令。下達(dá)指令的方式有三種：個(gè)別口頭交代這種方式一般是指上下級(jí)兩人之間的談話，雖然可以把話說清楚，但是容易造成探討式的非正式交談，缺乏嚴(yán)肅性，易生隨意性。書面交代通過書面形式下達(dá)指令，能夠把領(lǐng)導(dǎo)的意圖在通知里表白得十分清楚，但過于嚴(yán)肅。又由于這是單向交流，效果不如雙向交流好。小型會(huì)議小型會(huì)議應(yīng)成為公司總經(jīng)理向職能部門下達(dá)指令和布置任務(wù)的主要形式。它既可以使上下級(jí)之間面對(duì)面地進(jìn)行交流，又具有一定的嚴(yán)肅性，符合正常的操作程序的要求。同時(shí)，小型會(huì)議的出席者應(yīng)包括研究部和財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人在內(nèi)，使所有相關(guān)部門都能及時(shí)知情參與?？偨?jīng)理下達(dá)任務(wù)時(shí)，可以是兩種表述方式：只提出框架和原則。如開發(fā)某個(gè)項(xiàng)目，只有一個(gè)題目，而具體內(nèi)容和思路由投資部或貿(mào)易部去理解，由其在理解總經(jīng)理指令的基礎(chǔ)上，積極主動(dòng)地整理出具體的項(xiàng)目開發(fā)思路和條件，用文字形式呈報(bào)總經(jīng)理，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)后正式啟動(dòng)項(xiàng)目預(yù)可研和前期論證工作。不僅提出了投資的題目，還提出了具體的思路和模式，考慮得比較成熟。這時(shí)候，投資部或貿(mào)易部應(yīng)詳細(xì)記下總經(jīng)理的指令和思路，盡快地領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目要求和條件，當(dāng)面與總經(jīng)理確認(rèn)自己對(duì)項(xiàng)目的理解，并可請(qǐng)總經(jīng)理闡明某些必要的要求。散會(huì)后，部門經(jīng)理應(yīng)召集部門會(huì)議，對(duì)總經(jīng)理的指令進(jìn)行討論和深入理解，并整理出論證項(xiàng)目的具體方法和工具。不管總經(jīng)理有沒有提出項(xiàng)目論證的時(shí)間表，作為執(zhí)行人員的部門經(jīng)理應(yīng)該以書面形式向總經(jīng)理提出實(shí)施行動(dòng)方案，包括完成工作的期限、項(xiàng)目投資論證的原則等。2、任務(wù)的界定總經(jīng)理與部門經(jīng)理交流的實(shí)質(zhì)問題是界定任務(wù)（各種問題）。這個(gè)界定應(yīng)由部門經(jīng)理主動(dòng)思考提出，呈送總經(jīng)理審定。下列是應(yīng)當(dāng)首先界定清楚的幾個(gè)最基本的問題：哪個(gè)投資領(lǐng)域（行業(yè)）項(xiàng)目市場(chǎng)潛力如何投資規(guī)模多大項(xiàng)目在公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位什么投資方式（兼并收購還是新上項(xiàng)目）選擇哪個(gè)地區(qū)要求什么樣的收益率以及多少年能收回投資是否適合口岸公司投資界定思考這些問題的主要依據(jù)是口岸公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和投資導(dǎo)向以及投資經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一般性原理和法則。如果公司在某些問題上暫時(shí)還沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)或要求，那么執(zhí)行層有義務(wù)向公司提出有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求的建議，呈送總經(jīng)理審閱后作為界定和思考問題的依據(jù)。其次是規(guī)定完成這些初步論證的時(shí)間表，劃定提交報(bào)告的最后期限，分配工作任務(wù)。3、履行任務(wù)的資源需求部門經(jīng)理在界定任務(wù)的同時(shí)，應(yīng)該主動(dòng)思考解決完成這項(xiàng)任務(wù)所需要的資源，如：信息渠道（調(diào)查了解項(xiàng)目背景資料、行業(yè)狀況等）同事、報(bào)刊、互聯(lián)網(wǎng)、政府部門、親朋好友等。人員（掌握市場(chǎng)分析、經(jīng)濟(jì)分析、財(cái)務(wù)分析、法律分析專業(yè)技能的人）首先在公司內(nèi)部尋找這些人才。根據(jù)總經(jīng)理在會(huì)上的指令，直接請(qǐng)求在公司工作的法律專業(yè)人員和財(cái)務(wù)專家給予幫助。如果在公司內(nèi)部一時(shí)缺乏項(xiàng)目論證所需要的專門人才，則應(yīng)由投資發(fā)展部經(jīng)理向總經(jīng)理提出從公司外部尋找項(xiàng)目人員。項(xiàng)目論證的行業(yè)技術(shù)基本知識(shí)，如公路建設(shè)的工程技術(shù)知識(shí)、制藥廠投資的醫(yī)藥行業(yè)知識(shí)、信息行業(yè)的有關(guān)信息行業(yè)的知識(shí)和技術(shù)等，應(yīng)以聘請(qǐng)兼職技術(shù)專家為主要方式獲得。4、開展初步論證初步論證的內(nèi)容應(yīng)是上述第2點(diǎn)中應(yīng)界定的那幾個(gè)問題。應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，初步論證在公司內(nèi)部進(jìn)行的過程，是一個(gè)上下溝通和橫向協(xié)調(diào)的過程。項(xiàng)目初步論證的橫行協(xié)調(diào)工作須以投資發(fā)展部為中心來進(jìn)行，其它各個(gè)部門在業(yè)務(wù)上都是投資發(fā)展部的輔助部門。也就是說，投資發(fā)展部經(jīng)理作為項(xiàng)目論證的牽頭人，其它相關(guān)部門作為顧問專家給予技術(shù)支持。（如果是貿(mào)易項(xiàng)目，貿(mào)易部的負(fù)責(zé)人就是貿(mào)易項(xiàng)目論證的牽頭人。）各相關(guān)部門，主要是研究部（法律專家）和財(cái)務(wù)部（財(cái)務(wù)專家），都應(yīng)無條件地給予支持、進(jìn)行合作。投資項(xiàng)目的論證和實(shí)施是口岸公司業(yè)務(wù)工作的重中之重。當(dāng)投資部請(qǐng)求相關(guān)部門合作時(shí)，相關(guān)部門必須在專業(yè)技術(shù)上和時(shí)間安排上給予充分的支持，在投資部的協(xié)調(diào)下共同開展項(xiàng)目論證。凡是總經(jīng)理在布置工作的會(huì)議上已經(jīng)下達(dá)的指令，各部門無須再請(qǐng)示總經(jīng)理，而應(yīng)自動(dòng)地在論證工作中擔(dān)當(dāng)其各自的角色來。5、提出初步意見上述第2點(diǎn)中關(guān)于初步論證的幾個(gè)基本問題，實(shí)質(zhì)上可以歸結(jié)為三個(gè)層面的問題，即：經(jīng)濟(jì)上是否可行（項(xiàng)目市場(chǎng)潛力、預(yù)期收益、投融資安排等）技術(shù)上是否可行（口岸公司是否具備該項(xiàng)目所需要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)等）法律上是否可行（有無政策、法律的障礙和限制等）項(xiàng)目的初期論證應(yīng)圍繞這三個(gè)層面的問題來進(jìn)行。在圍繞這些問題論證項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該按照公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中關(guān)于項(xiàng)目投資的總的思路和基本標(biāo)準(zhǔn)，遵循公司投資管理制度中的有關(guān)程序。同時(shí)，還應(yīng)遵守經(jīng)濟(jì)管理中關(guān)于投資分析的一般性理論原則。因此，掌握公司開發(fā)投資項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)和原則是十分重要的。初步意見只有“基本可行”和“不可行”兩種，應(yīng)在實(shí)事求是和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上得出。“基本可行”的意見應(yīng)該在投資部、財(cái)務(wù)部和研究部三方意見一致的基礎(chǔ)上方能得出。如果三方中有任何一方經(jīng)過認(rèn)真分析論證后認(rèn)為“不可行”，則應(yīng)得出“不可行”的結(jié)論。但是，三方的意見，尤其是不同意見，應(yīng)該如實(shí)上報(bào)給總經(jīng)理，以便總經(jīng)理定奪。所有上報(bào)意見都應(yīng)以書面形式在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)提交給總經(jīng)理，三方負(fù)責(zé)人均應(yīng)簽名。為了保證論證的科學(xué)性和規(guī)范化，應(yīng)保持一個(gè)統(tǒng)一的口徑，即：向總經(jīng)理提交意見的人是投資部經(jīng)理或者是事先安排好的項(xiàng)目經(jīng)理，其它有關(guān)人員不應(yīng)單獨(dú)向總經(jīng)理表述自己的意見。如遇總經(jīng)理個(gè)別垂詢，有關(guān)人員向總經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目陳述的意見應(yīng)該與在項(xiàng)目論證會(huì)上公開發(fā)表的意見相一致，否則應(yīng)對(duì)可能由此造成的不良后果負(fù)責(zé)。具體工作程序用圖表示如下：總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研究部(財(cái)務(wù)部研究部(法律)投資發(fā)展部外部專家項(xiàng)目論證外部專家項(xiàng)目論證6、如果總經(jīng)理同意“基本可行”的意見，指令對(duì)項(xiàng)目開展深入的調(diào)研和預(yù)可研論證，則按照一般投資規(guī)律和公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及期待的項(xiàng)目條件繼續(xù)論證這個(gè)項(xiàng)目，如對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行正式可行性研究等，待公司董事會(huì)對(duì)項(xiàng)目做出投資決策后，按照國家有關(guān)法律法規(guī)從事項(xiàng)目的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作。下面再簡要分析以下其它的三個(gè)階段。項(xiàng)目運(yùn)作階段機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)階段結(jié)束、經(jīng)過“可行”判斷之后，整個(gè)流程就進(jìn)入到了項(xiàng)目具體運(yùn)作階段，這個(gè)階段的工作比前兩個(gè)階段的工作要更具體一些。這個(gè)階段主要包括下面一些重要的任務(wù)：操作可行性分析。對(duì)于下圖中的各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行更加詳盡的分析，并且將分析的結(jié)果形成標(biāo)準(zhǔn)的可行性分析文本，以便報(bào)有關(guān)上級(jí)主管部門審批。它的操作性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：將分析的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向操作的層面，全面地考慮后續(xù)工作的便利性。因此，有可能將有些分析整合起來，也有可能將有些分析拆開來做。必須系統(tǒng)地形成清晰的分析報(bào)告，將有些地方同有關(guān)政策緊密地“結(jié)合”起來，以便盡快地得到有關(guān)部門的批復(fù)。操作可行性分析應(yīng)該對(duì)下面幾個(gè)內(nèi)容進(jìn)行更加詳盡的分析，并且在操作可行性分析的基礎(chǔ)上，提出在具體操作中應(yīng)該遵循的基本原則以及需要注意的相關(guān)重要事項(xiàng)：宏觀經(jīng)濟(jì)分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析法律論證行業(yè)技術(shù)性分析行業(yè)前景分析已有經(jīng)驗(yàn)分析其它相關(guān)歷史分析項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性分析戰(zhàn)略匹配性分析基本財(cái)務(wù)分析各種報(bào)批文件的準(zhǔn)備。到有關(guān)主管部門項(xiàng)目報(bào)批。項(xiàng)目融資。這項(xiàng)任務(wù)必須考慮下面幾個(gè)關(guān)鍵的要素：

·融資的來源結(jié)構(gòu)

·融資的成本結(jié)構(gòu)

·融資的期限結(jié)構(gòu)

·融資到位的確切度

·項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)的具體資本結(jié)構(gòu)項(xiàng)目運(yùn)作的具體方式：獨(dú)資、合資、合作等，并且通過合同的形式同有關(guān)方面清晰地界定由資本結(jié)構(gòu)所決定的權(quán)利和義務(wù)以及有關(guān)懲戒條款。確定項(xiàng)目運(yùn)作的管理模式。

·是成立項(xiàng)目公司，還是以公司項(xiàng)目小組或兼并收購等形式來展開

·建立同項(xiàng)目公司或者其它運(yùn)作形式的有效協(xié)調(diào)機(jī)制

·項(xiàng)目投入運(yùn)作之后，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)控制

·項(xiàng)目投入運(yùn)作之后，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的人事控制

·規(guī)定項(xiàng)目在其它方面的權(quán)限

·或者，同有關(guān)合作方或合資方劃分權(quán)利項(xiàng)目運(yùn)作的資源準(zhǔn)備，尤其是人力資源的準(zhǔn)備。其它準(zhǔn)備工作。項(xiàng)目投入運(yùn)作。所有以上這些工作又可以定義為項(xiàng)目的前期工作或前期運(yùn)作，是項(xiàng)目運(yùn)作的一個(gè)有機(jī)組成部分。作為專業(yè)性投資公司的口岸公司的任務(wù)主要就是做好項(xiàng)目的前期工作，必須為項(xiàng)目的自我運(yùn)作制訂出一整套約束性文件，包括項(xiàng)目公司的運(yùn)營所需要的規(guī)則和程序。項(xiàng)目的自我運(yùn)作不是口岸公司的業(yè)務(wù)，而是新成立的項(xiàng)目公司或常規(guī)投資項(xiàng)目的實(shí)體（如新建的子公司和并購的公司）的任務(wù)?？诎豆咀鳛橥顿Y者或股東根據(jù)約定的權(quán)利和義務(wù)對(duì)其經(jīng)營管理履行監(jiān)督控制等義務(wù)。項(xiàng)目的撤出項(xiàng)目的撤出主要應(yīng)該考慮下面幾個(gè)問題：撤出的決策問題。解決這個(gè)問題需要著重考慮的因素有：

·應(yīng)不應(yīng)該撤出，也就是說，是不是到了可以撤出的時(shí)候：利潤率是不是已經(jīng)不再吸引人是不是已經(jīng)收回了投資收回的投資回報(bào)對(duì)投資的覆蓋率是不是達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)是不是還有進(jìn)一步做下去的必要當(dāng)然，如果在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中，其收益曲線完全背離了預(yù)期，而且基本沒有前景，那么在這種情況下就應(yīng)該毫不猶豫地考慮撤出。

·能不能撤出，也就是說，根據(jù)有關(guān)協(xié)議、合同以及國家當(dāng)時(shí)的有關(guān)政策法規(guī)，能不能從現(xiàn)有項(xiàng)目中撤出來（如收費(fèi)公路特許經(jīng)營的期限未到等）。撤出的時(shí)機(jī)選擇。撤出的后續(xù)工作。撤出時(shí)，公司派出去的人員如何處理，公司的資本以什么樣的形式撤出來，以及一些相關(guān)的法律問題?？偨Y(jié)階段總結(jié)階段對(duì)于一家投資公司來說具有非常重要的意義，它為公司以后進(jìn)行投資活動(dòng)奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)，同時(shí)也為以后的投資活動(dòng)奠定了一個(gè)有效的管理基礎(chǔ)。具體來說，這一個(gè)階段主要應(yīng)該完成下面幾項(xiàng)任務(wù)：總經(jīng)理召開由所有與該項(xiàng)目相關(guān)的人員參加的會(huì)議，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面總結(jié)，并形成公司的歷史檔案。要求相關(guān)人員對(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作過程中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行全面的個(gè)人總結(jié)。針對(duì)公司對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作的總結(jié)，對(duì)公司的一些資源方面的漏洞，采取及時(shí)的補(bǔ)救措施。進(jìn)一步加強(qiáng)與外部各個(gè)方面的關(guān)系，強(qiáng)化相關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的建立和完善，為以后的投資營造一個(gè)有利的關(guān)系基礎(chǔ)。在整個(gè)項(xiàng)目管理的流程中，還有一個(gè)非常重要的問題，即：橫向合作和橫向協(xié)調(diào)。下面我們假設(shè)一個(gè)同投資相關(guān)的問題（在實(shí)際的運(yùn)作中也可能是一個(gè)同貿(mào)易相關(guān)的問題，如某產(chǎn)品的貿(mào)易代理）。在上面的直線操作流程中我們已經(jīng)提到項(xiàng)目論證（機(jī)會(huì)論證和操作可行性分析論證）以及項(xiàng)目小組：由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)負(fù)責(zé)人、聘請(qǐng)有關(guān)專家組成評(píng)估或者項(xiàng)目小組。在小組的組織以及小組的工作開展過程中，必然會(huì)涉及到上述兩個(gè)問題。從根本上來講，這種小組的組成實(shí)際上是一種公司矩陣組織結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)。也就是說，在基本的直線控制結(jié)構(gòu)之下，形成一個(gè)由各個(gè)部門抽調(diào)人員以及外聘專家組成的橫向工作小組（見下圖）?？偨?jīng)理橫向協(xié)調(diào)的匯報(bào)總經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)的匯報(bào)貿(mào)易部部財(cái)務(wù)部辦公室研究部投資部貿(mào)易部部財(cái)務(wù)部辦公室研究部投資部2人1人1人2人2人1人1人2人總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)分析報(bào)告相關(guān)配套事項(xiàng)財(cái)務(wù)資源分析項(xiàng)目背景及統(tǒng)籌總統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關(guān)分析報(bào)告相關(guān)配套事項(xiàng)財(cái)務(wù)資源分析項(xiàng)目背景及統(tǒng)籌項(xiàng)目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)人員以及外聘專家，組成項(xiàng)目小組或論證分析小組；其中的“有關(guān)人員”項(xiàng)目小組/論證分析小組由總經(jīng)理牽頭，以投資部為核心，組織有關(guān)人員以及外聘專家，組成項(xiàng)目小組或論證分析小組；其中的“有關(guān)人員”可能涉及到各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人外部專家2人外部專家2人有關(guān)專家意見有關(guān)專家意見按照傳統(tǒng)的直線結(jié)構(gòu)邏輯，總經(jīng)理沿著下行的粗線對(duì)下屬的各個(gè)部門進(jìn)行直接的控制，同時(shí)，沿著這些下行的粗線向上達(dá)到總經(jīng)理的則是下屬直接部門對(duì)總經(jīng)理的請(qǐng)示和報(bào)告；另一方面，在這個(gè)基本的上下控制和匯報(bào)背后還有一個(gè)部門之間的橫向協(xié)調(diào)問題，即：在某些緊急或者常規(guī)情況下（即崗位