企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例分析關(guān)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的分析——揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思考與對(duì)策內(nèi)容提要:隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，企業(yè)管理以財(cái)務(wù)為核心，已成為企業(yè)家的共識(shí)。我們之所以說(shuō)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，因?yàn)樗f(shuō)通過(guò)價(jià)值形態(tài)對(duì)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的一項(xiàng)綜合性的管理，滲透和貫穿于企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之中。企業(yè)資金的籌集、使用和分配，都與財(cái)務(wù)管理有關(guān)。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算、財(cái)務(wù)監(jiān)督，管理是企業(yè)管理的重要組成部財(cái)務(wù)管理在一定環(huán)境和條件下宿。財(cái)務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的動(dòng)”。資金活，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就活，一“活”帶百“活”，一“通”就百“通”。如果資金不流動(dòng)，就會(huì)“沉淀”與“流失”，得不到補(bǔ)償增值。正因?yàn)檫@樣，資金管理成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的中心亦是一種客觀必然。因此。抓企業(yè)管理應(yīng)以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，為入手點(diǎn)。這樣，既可以抓得實(shí)在，又揪住了“牛鼻子”。因此，為了更深入地研究企業(yè)戰(zhàn)略管理，我們選取了揚(yáng)子公司為研究對(duì)象，通過(guò)對(duì)該公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究，結(jié)合當(dāng)前環(huán)境變化快、不確定性顯著增加的特點(diǎn)，對(duì)揚(yáng)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行探討，認(rèn)為該揚(yáng)子公司的財(cái)務(wù)管理的策略是:緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，做好財(cái)務(wù)計(jì)劃;促使企業(yè)最大限度地提高投資報(bào)酬率;合理提高資產(chǎn)的利用效率;正確進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。本論文主要分為三個(gè)部分:第一部分:A公司發(fā)展與現(xiàn)狀,A公司發(fā)展回顧第二部分:揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析,揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀,揚(yáng)子公司存在的問(wèn)題第三部分:揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思考與對(duì)策,緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，做好財(cái)務(wù)預(yù)算,促使企業(yè)最大限度地提高投資報(bào)酬率,合理提高資產(chǎn)的利用效率目錄A公司發(fā)展與現(xiàn)狀........................................................................................................................................................21(公司簡(jiǎn)介..........................................................................................................................................................22(發(fā)展簡(jiǎn)史..........................................................................................................................................................23.產(chǎn)品介紹.............................................................................................................................................................2揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析.............................................................................................................31、揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀..................................................................................................................3揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)狀況........................................................................................................................................3揚(yáng)子公司產(chǎn)品銷售狀況................................................................................................................................32(揚(yáng)子公司存在的問(wèn)題......................................................................................................................................4缺乏科學(xué)的公司發(fā)展戰(zhàn)略............................................................................................................................4員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)單薄........................................................................................................................................4管理體制存在不足........................................................................................................................................4過(guò)分提高財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理的位置.........................................................................................................4把企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”.................................................................................4不顧條件地實(shí)施多元化理財(cái)........................................................................................................................5揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思考與對(duì)策................................................................................................................................5緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，做好財(cái)務(wù)預(yù)算.........................................................................................................5財(cái)務(wù)預(yù)算........................................................................................................................................................5全面預(yù)算管理體系........................................................................................................................................6促使企業(yè)最大限度地提高投資報(bào)酬率................................................................................................................6成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配.............................................................................................................6成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配.........................................................................................................7成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配....................................................................................................................7合理提高資產(chǎn)的利用效率....................................................................................................................................7A公司發(fā)展與現(xiàn)狀(一)A公司發(fā)展回顧1(公司簡(jiǎn)介中國(guó)石化揚(yáng)子石油化工股份有限公司是專業(yè)生產(chǎn)有機(jī)化工產(chǎn)品的國(guó)家級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，注冊(cè)資本為31785.48萬(wàn)人民幣，公司擁有雄厚的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)實(shí)力，主要生產(chǎn)裝置地處中國(guó)第二個(gè)國(guó)家級(jí)石油化工基地—位于長(zhǎng)江三角洲地區(qū)的南京化學(xué)工業(yè)園，主要裝置為國(guó)內(nèi)最大的1.6萬(wàn)噸/年己烷裝置以及2.8萬(wàn)噸/年丁烯-1裝置。主要從事工業(yè)己烷、6號(hào)抽提溶劑油、1-丁烯、2-丁烯、甲基叔丁基醚、碳三碳四等產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。103002(發(fā)展簡(jiǎn)史20063股份公司”)除自身以外的所有股東發(fā)出了全面收購(gòu)要約。要約收購(gòu)?fù)瓿珊?，除中?guó)石化以外的其他股東持有的股份約占總股本的0.49%，10%20064日終止了在深交所的上市地位。20064699.51%上升到99.81%。要約收購(gòu)結(jié)束后，中國(guó)石化采取了吸收合并的方式，以達(dá)到最終整合目的。2006年12月22日，中國(guó)石化在南京高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)設(shè)立了注冊(cè)資本500萬(wàn)元的全資子公司—中國(guó)石化揚(yáng)子石油化工有限公司，經(jīng)嚴(yán)格履行法律程序，該公司對(duì)揚(yáng)子股份公司進(jìn)行了吸收合并，2007年7月26日，本公司完成了工商500233059.6654部資產(chǎn)、負(fù)債、業(yè)務(wù)和人員均2007101名義運(yùn)營(yíng)，原揚(yáng)子石油化工股份有限公司將依法注銷。3.產(chǎn)品介紹中國(guó)石化揚(yáng)子石油化工股份有限公司以“求實(shí)、發(fā)展、創(chuàng)新”為宗旨，憑借化學(xué)工業(yè)園的地域優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、資本優(yōu)勢(shì)和人才優(yōu)勢(shì)，依托揚(yáng)子石油化工公司的資源優(yōu)勢(shì)，主要從事丁烯-1產(chǎn)品以及己烷產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。目前的科研、產(chǎn)品開發(fā)的工作集中表現(xiàn)22.5/年丁烯-1,2.5/年己烷的生產(chǎn)能力，每年可生產(chǎn)丁烯-1、MTBE810-1食品工業(yè)用己烷生產(chǎn)商，MTBE外，得到了廣大用戶及同行的廣泛認(rèn)同，2003500石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀與問(wèn)題分析1、揚(yáng)子石油化工公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀按照投資主體母公司的整體部署，揚(yáng)子公司一直努力適應(yīng)環(huán)境需要，及時(shí)更新財(cái)務(wù)觀念，轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)職能，加強(qiáng)會(huì)計(jì)審核，提高財(cái)務(wù)管理水平，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)管理體系，保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)，保證充分的現(xiàn)金流，促進(jìn)改革、發(fā)展和穩(wěn)定，努力實(shí)現(xiàn)公司利益相關(guān)利益最大化。揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)狀況20044944442.7%，1.873020236%，24321210%，7%32.9，2.4揚(yáng)子公司產(chǎn)品銷售狀況揚(yáng)子公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和加強(qiáng)管理，2004年產(chǎn)品銷售創(chuàng)歷史新高，具體的產(chǎn)品銷售情況見下表:揚(yáng)子公司2004年主要產(chǎn)品銷售情況序號(hào)產(chǎn)品名稱實(shí)際銷售量(萬(wàn)噸)銷售收入貢獻(xiàn)率%1工業(yè)己烷1.8716.426#抽提溶劑油1.026.13橡膠工業(yè)用溶劑油3.3214加氫抽余油5.3327.65丁烯-10.657.16丁烯-20.483.57MTBE1.4511.98C3、C40(070.49氧氣(KM3)472.990.110液氧1.782.111液氮2.14212液氬0.501.713其他0.12(揚(yáng)子公司存在的問(wèn)題揚(yáng)子公司自成立以來(lái)，經(jīng)歷了從大到小，不斷壯大的發(fā)展歷程，盡管歷經(jīng)多年的努力，公司取得了較大的發(fā)展，躋身中國(guó)化工企業(yè)500強(qiáng)，但仍然存在諸多問(wèn)題需要解決。目前，揚(yáng)子公司存在的主要問(wèn)題有:缺乏科學(xué)的公司發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。公司成立以來(lái)，沒有組織公司外有關(guān)專家或公司內(nèi)專業(yè)管理人員根據(jù)公司各個(gè)發(fā)展階段編制公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，公司的發(fā)展戰(zhàn)略往往是由公司極少高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。公司缺乏整體的、著眼于未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略，短期行為較為嚴(yán)重。員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)單薄公司的薪酬制度難以調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，公司的分配制度過(guò)分強(qiáng)調(diào)平力提高技術(shù)水平和工作業(yè)績(jī)。雖然，近些年來(lái)，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到這一問(wèn)題的嚴(yán)重以進(jìn)一步提高。管理體制存在不足隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，揚(yáng)子公司對(duì)管理體制不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，但企業(yè)內(nèi)部仍然在管理層次比清晰，管理職責(zé)不明確的現(xiàn)象。由于公司組織機(jī)構(gòu)使得管理職責(zé)難以清晰和明確，部門間職責(zé)模糊不清，管理效率得不到提高，工作質(zhì)量得不到提升，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。部門以上的領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)部門或一個(gè)系統(tǒng)多年，沒有采取定期輪崗制度，從體制上加以防范，從而阻礙新思路、新方法的產(chǎn)生。過(guò)分提高財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理的位置把企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，不切實(shí)際地拔財(cái)務(wù)管理高企業(yè)財(cái)務(wù)管理的地理理論和方法上的創(chuàng)新。實(shí)際上，在當(dāng)前管理目標(biāo)多元化、管理領(lǐng)域逐步擴(kuò)大和員工從經(jīng)濟(jì)人變?yōu)樯鐣?huì)人的情況下，企業(yè)管理者既要維護(hù)所有者的利益，也要兼顧各方面的利益，企業(yè)管理有比財(cái)務(wù)管理更為廣泛。更為深刻的內(nèi)容，除了對(duì)有形和無(wú)形的管理，更多地還要對(duì)人的管理高度重視員工的素質(zhì)的培養(yǎng)。把企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。但假若企業(yè)把利潤(rùn)理解為企業(yè)財(cái)富，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位為“利益相關(guān)者最大化”，而是定位為“企業(yè)利潤(rùn)最大化”，以為利潤(rùn)越多，企業(yè)的財(cái)富增加的就越多，就會(huì)使企業(yè)管理者為了利潤(rùn)而趕潮流。追熱點(diǎn)，為了追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化而作出錯(cuò)誤決策，從而忽視了企業(yè)的社會(huì)利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費(fèi)者利益和投資者利益，偏離了企業(yè)的總目標(biāo)要求。不顧條件地實(shí)施多元化理財(cái)一般來(lái)說(shuō)，多元化擴(kuò)張，能夠企業(yè)帶來(lái)巨大的收益，因此，公司當(dāng)財(cái)務(wù)實(shí)力和規(guī)模擴(kuò)大之后，財(cái)務(wù)管理人員就熱衷于多元化理財(cái)，忘記了這其中存在的巨大風(fēng)間和人力資源等等相關(guān)條件。小結(jié):以上的分析表明，揚(yáng)子公司存在的問(wèn)題還相當(dāng)?shù)耐怀觯挥型ㄟ^(guò)對(duì)企業(yè)理才能邁向跟高的管理水平。揚(yáng)子公司財(cái)務(wù)管理的思考與對(duì)策緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，做好財(cái)務(wù)預(yù)算企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，戰(zhàn)略的需要高于一計(jì)劃。計(jì)劃并非一個(gè)資金問(wèn)題，還要對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的各種情況加以思考，以調(diào)高企業(yè)對(duì)不確定事件的反應(yīng)能力，增加有利機(jī)會(huì)帶來(lái)的收益。財(cái)務(wù)計(jì)劃確定后，要將計(jì)劃具體化，進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，進(jìn)一步細(xì)化各種現(xiàn)金收支、長(zhǎng)期資金籌措、短期資金信貸等預(yù)算，是財(cái)務(wù)預(yù)算成為企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)的控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化中發(fā)揮重要作用。財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算是以數(shù)理化方式表述的，對(duì)某一主體或項(xiàng)目的一個(gè)未來(lái)時(shí)期的計(jì)劃或預(yù)測(cè)，是企業(yè)對(duì)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的總體安排。預(yù)算管理是企業(yè)利用預(yù)算對(duì)其各部的重要方法和手段，其主要功能在于協(xié)助管理者進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，具體包括:促進(jìn)企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾。預(yù)算使各部門的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。為企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)提高標(biāo)準(zhǔn)，使之便于考核。預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化的活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范，便企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、獲得隨意變化的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是企業(yè)加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。全面預(yù)算管理體系所謂全面預(yù)算管理體系，是以市場(chǎng)需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測(cè)為前提，以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，進(jìn)而延伸到諸如生產(chǎn)、成本和資金收支等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)方面，最終形成預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的管理體系，它涉及了企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)組織。全面預(yù)算管理體系因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。一般來(lái)說(shuō)，完整的預(yù)算體系包括業(yè)務(wù)預(yù)算(或稱經(jīng)營(yíng)預(yù)算)、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三部分。業(yè)務(wù)預(yù)算(或稱經(jīng)營(yíng)預(yù)算)，是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算。它應(yīng)的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行編制。資本預(yù)算，是指對(duì)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、生產(chǎn)資源更新或改善等涉及長(zhǎng)期發(fā)展的在一起。財(cái)務(wù)預(yù)算，是指企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算所涉及的企業(yè)現(xiàn)金收是企業(yè)全面預(yù)算的總預(yù)算。規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)包括請(qǐng)以下三個(gè)方面:第一，現(xiàn)金預(yù)算，反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)與及現(xiàn)金收支的詳細(xì)情況及其結(jié)果的預(yù)算。它以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，是其他預(yù)算有關(guān)現(xiàn)金收支的匯總，主要作為企業(yè)資金頭寸調(diào)控管理的依據(jù)，第二，預(yù)計(jì)利潤(rùn)表，綜合反映企業(yè)在預(yù)算期間生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)情況，是預(yù)計(jì)其業(yè)績(jī)有活動(dòng)最終成果的重要依據(jù)。第三，預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映企業(yè)在預(yù)算期末要實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài)。此外，對(duì)于集團(tuán)公司而言，還包括合并財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。全面預(yù)算具有權(quán)威性，一旦獲得批準(zhǔn)，就成為企業(yè)開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和實(shí)施管理控制、個(gè)性獎(jiǎng)懲的依據(jù)和手段。促使企業(yè)最大限度地提高投資報(bào)酬率成本控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑，但單純以成本最低為標(biāo)準(zhǔn)，只局限于降低成本本身，一般不能改變風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在投資管理、流動(dòng)資金管理、證券管理、籌資管理等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，一方面要最大限度地降低成本獲得利潤(rùn)，是企業(yè)總體邊際收益最大，另一方面要以利潤(rùn)換效率，充分考慮“貨幣的時(shí)間價(jià)值和投資的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值”，以求達(dá)到股東投資報(bào)酬率最大。成本控制與企業(yè)的基本戰(zhàn)略的匹配成本控制目標(biāo)之一是通過(guò)成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實(shí)施，因此成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)的基本戰(zhàn)略相匹配。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的中心是成戰(zhàn)略。過(guò)度的差異化和目標(biāo)集聚、過(guò)度的折衷企業(yè)的基本戰(zhàn)略，便會(huì)有可能使企業(yè)陷入“夾在中間”的困境，從而使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。成本控制戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展階段的匹配階段采用的不用戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)選考慮的問(wèn)題各不相同，成本控制戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點(diǎn)和需要。世界著名的管理咨詢公司波士頓咨詢公司按照產(chǎn)品的成長(zhǎng)性、市場(chǎng)份額等指標(biāo)現(xiàn)分為四個(gè)階段:問(wèn)題、明星、金牛產(chǎn)品、狗產(chǎn)品，對(duì)應(yīng)這四個(gè)階段，企業(yè)分別采用不同的四種戰(zhàn)略措施:建立戰(zhàn)略、固守戰(zhàn)略、收割戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略。問(wèn)題產(chǎn)品，是在具有高成長(zhǎng)性市場(chǎng)中企業(yè)產(chǎn)品所占份額比較低的產(chǎn)品，而且在目標(biāo)是擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。為達(dá)成目標(biāo)，企業(yè)有可能不計(jì)短期的收益。首這一需要，在成本控制過(guò)程重要對(duì)這種需要給予充分的滿足。明星產(chǎn)品，是在高成長(zhǎng)的市場(chǎng)上已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品，它由問(wèn)題產(chǎn)品演變而來(lái)。在這一階段，為了市場(chǎng)地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在這一階段所采取的戰(zhàn)略是固守戰(zhàn)略，以期將產(chǎn)品培養(yǎng)成金牛產(chǎn)品。在這一階段，產(chǎn)品要確定合理的價(jià)格定位和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要考慮市場(chǎng)、價(jià)格、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。這一階段的成本控制需要做許多艱苦的工作，如何根據(jù)市場(chǎng)的需求和產(chǎn)品的發(fā)展趨向?qū)Ξa(chǎn)品成本進(jìn)行定位、如何采取長(zhǎng)期的成本抑減措施控制產(chǎn)品成本、如何在產(chǎn)品成本的開發(fā)。拓展過(guò)程中控制成本而又不抑減產(chǎn)品地位等等都是這一階段成本控制應(yīng)該考慮的問(wèn)題。金牛產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率開始趨于穩(wěn)定的產(chǎn)品。在這一階段，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用開始減少，企業(yè)開始從規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高的邊際利潤(rùn)中得到收益。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略是收割戰(zhàn)略，企業(yè)的目標(biāo)是盡可能的獲取現(xiàn)金回報(bào)，盡可能減少追加投入。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適當(dāng)延長(zhǎng)收割期階段的時(shí)間。在這種情況下，企業(yè)所采取的成本控制戰(zhàn)略應(yīng)該是快速的成本抑減戰(zhàn)略，一切可以降低成本的短期措施都將被使用，不需要過(guò)多地考慮長(zhǎng)期的相對(duì)成本地位，不需要采取成本降低的長(zhǎng)期措施。成本控制過(guò)程重要大規(guī)模的壓縮產(chǎn)品的研究與開發(fā)費(fèi)用，削減廣告費(fèi)用，在機(jī)器設(shè)備自然損毀以前不需要考慮更換，不需要投入更多的費(fèi)用以建新的銷售渠道，盡可能的壓縮各種成本和費(fèi)用，以最大限度的增加企業(yè)的現(xiàn)金回報(bào)。狗產(chǎn)品，是增長(zhǎng)率市場(chǎng)中的低市場(chǎng)份額產(chǎn)品，這種產(chǎn)品已經(jīng)沒有多少盈利的希望。企業(yè)對(duì)這種產(chǎn)品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，已推出該產(chǎn)品市場(chǎng)。在這一階段的成本控制中，一切成本費(fèi)用都應(yīng)該壓縮到最低需要的水平，應(yīng)該避免為生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品所發(fā)生的最低需要成本以外的一起支出。成本控制戰(zhàn)略措施之間的匹配成本控制戰(zhàn)略除了要與企業(yè)基本戰(zhàn)略相匹配外，在成本控制過(guò)程中，各種成本控制戰(zhàn)略措施之間也應(yīng)相互匹配，避免用相互矛盾的措施來(lái)削減成本。合理提高資產(chǎn)的利用效率企業(yè)的資產(chǎn)不實(shí)無(wú)限的，企業(yè)獲得的利潤(rùn)不僅僅表現(xiàn)在降低成本和降低資產(chǎn)消耗方面，還表現(xiàn)在提高資產(chǎn)利用率方面。改變資產(chǎn)用途，利用有限的資產(chǎn)多生產(chǎn)盈利更高的產(chǎn)品也是一種現(xiàn)實(shí)的選擇，對(duì)于存在明顯資產(chǎn)閑置的企業(yè)，提高資產(chǎn)利用率即是降低成本提高盈利水平的關(guān)鍵之一。盤活存量置產(chǎn)、增加產(chǎn)品產(chǎn)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售更多的社會(huì)需要的商品來(lái)增加數(shù)量收益，不僅是一種市場(chǎng)策略，有時(shí)也是一種成本利潤(rùn)策略，從企業(yè)戰(zhàn)略意義上講，提高資產(chǎn)利用率也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的有效途徑。20043701618大檢修停車41天)，原料加工總量為115