中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司

組織管理診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二零零二年五月項(xiàng)目進(jìn)程第1-5天4/10-4/14第6－8天4/15-4/17第9-9天4/18-4/18第10-12天4/19-4/21項(xiàng)目啟動資料搜集內(nèi)部研討職務(wù)說明書培訓(xùn)勾畫組織框架及業(yè)務(wù)流程內(nèi)部研討問卷設(shè)計(jì)第二階段訪談計(jì)劃中期報(bào)告匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段公司概況、戰(zhàn)略培訓(xùn)：2次高管訪談：10人次中層訪談：人次一般員工訪談：人次電話訪談：人次共計(jì)：人次撰寫報(bào)告高層訪談：人次電話訪談：人次共計(jì)：人次匯報(bào)第25－31天5/05-5/10高層訪談一般員工訪談回收職務(wù)說明書問卷發(fā)放內(nèi)部研討第13-24天4/22-5/04撰寫報(bào)告補(bǔ)訪問卷分析內(nèi)部研討匯報(bào)職務(wù)說明書（初稿）中層管理者訪談資料搜集整理調(diào)查問卷總部問卷發(fā)放：290份有效問卷：227份下屬單位問卷發(fā)放：103份有效問卷：47份共計(jì)：274人次施宇婷:數(shù)據(jù)導(dǎo)讀問題剖析一：計(jì)劃問題呈現(xiàn)根源追溯問題剖析二：定位問題剖析三總結(jié)幾十年的歷程，航空業(yè)已發(fā)展成為國家支柱產(chǎn)業(yè)航空工業(yè)是國家力量的象征之一，是一個國家技術(shù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力和工業(yè)化水平的要標(biāo)志。航空工業(yè)經(jīng)歷盡40年的建設(shè)，截至1989年生產(chǎn)各類飛機(jī)27種60型，共1萬3千余架，發(fā)動機(jī)5萬多臺，導(dǎo)彈1萬4千多發(fā)。其中航空產(chǎn)品包括殲擊機(jī)、殲擊轟炸機(jī)、運(yùn)輸機(jī)、教練機(jī)、偵察機(jī)、直升飛機(jī)等機(jī)型。中國航空工業(yè)第一集團(tuán)、第二集團(tuán)作為航空工業(yè)的一分子承擔(dān)著國家軍、民用飛機(jī)和相關(guān)發(fā)動機(jī)、機(jī)載設(shè)備、武器火控系統(tǒng)和民用產(chǎn)品的研制、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)。幾經(jīng)行業(yè)機(jī)構(gòu)變化，中航一集團(tuán)在1999年7月由國家頒令成為擁有國家出資人身份的企業(yè)集團(tuán)重工業(yè)部航空工業(yè)管理局1951.4-1952.7第二機(jī)械工業(yè)部第四局1952.8-1958.2第一機(jī)械工業(yè)部第四局1958.2-1960.9第三機(jī)械工業(yè)部第四局（管理總局）1960.9-1963.9航空工業(yè)部1982.4-1988.4第三機(jī)械工業(yè)部1972.3-1982.4第三機(jī)械工業(yè)部軍事管制委員會第三機(jī)械工業(yè)部革命委員會1967.5-1972.3第三機(jī)械工業(yè)部1963.9-1967.5航空航天工業(yè)部1988.4-1993.6中國航空工業(yè)總公司1993.6-1999.6中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司1999.7-至今管理國資、保值增值；航空為本、服務(wù)國防、提供裝備；發(fā)展科技、促進(jìn)轉(zhuǎn)化；加強(qiáng)兩翼（非航空、三產(chǎn)）、提高效益；統(tǒng)籌規(guī)劃、重大決策；調(diào)整結(jié)構(gòu)、整合優(yōu)勢；改制改革、增強(qiáng)活力；授權(quán)管理（事業(yè)單位）、國家鑒定（試飛試驗(yàn)）；造就隊(duì)伍、兩手過硬；中航一集團(tuán)職責(zé)資產(chǎn)收益；任務(wù)總包；重大決策；資產(chǎn)運(yùn)作；任免要員；自主經(jīng)營；外事外貿(mào)；授權(quán)管理（事業(yè)單位）；中航一集團(tuán)權(quán)限在航空報(bào)國和經(jīng)濟(jì)效益最大化的平衡中，中航一集團(tuán)不斷探索、調(diào)整著自身的組織構(gòu)架工業(yè)企業(yè)53家科研院所31家其他企事業(yè)單位19家總經(jīng)理辦公廳財(cái)務(wù)審計(jì)部人力資源部資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部發(fā)展計(jì)劃部民品和科技產(chǎn)業(yè)部航空產(chǎn)品部質(zhì)量管理部市場和對外合作部思想政治工作部監(jiān)察局科技發(fā)展部離退休干部局副總經(jīng)理工業(yè)企業(yè)50家科研院所28家其他企事業(yè)單位17家總經(jīng)理辦公廳財(cái)務(wù)審計(jì)部人力資源部資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部發(fā)展計(jì)劃部民品和科技產(chǎn)業(yè)部航空產(chǎn)品部質(zhì)量管理部市場和對外合作部發(fā)動機(jī)部機(jī)載設(shè)備部科技發(fā)展部民用飛機(jī)部副總經(jīng)理思想政治工作部監(jiān)察局離退休干部局1999年7月－2001年9月2001年9月－至今2000年10月沈陽626所與哈爾濱627所合并為中國航空工業(yè)空氣動力研究院；2001年9月洛陽014中心與202廠合并為中國空空導(dǎo)彈研究院；2001年年底南京511廠與襄樊609所合并為金城集團(tuán)有限公司；2001年10月北京620所與北京628所合并為中國航空工業(yè)研究中心；為更好推進(jìn)各類產(chǎn)品的行業(yè)發(fā)展，集團(tuán)總部于2001年9月將航空產(chǎn)品部一拆為四；形成今日直線職能式的集團(tuán)組織構(gòu)架，以及職能式和矩陣式混合型的總部組織結(jié)構(gòu)副總經(jīng)理?xiàng)钣懈笨偨?jīng)理石川副總經(jīng)理劉思誠副總經(jīng)理許煥剛副總經(jīng)理林左鳴科技發(fā)展部航空產(chǎn)品部機(jī)載設(shè)備部發(fā)動機(jī)部民用飛機(jī)部市場和對外合作部民品和科技產(chǎn)業(yè)部發(fā)展計(jì)劃部人力資源部思想政治工作部監(jiān)察局離退休干部局質(zhì)量管理部資產(chǎn)管理和集團(tuán)工作部副總經(jīng)理顧惠忠財(cái)務(wù)審計(jì)部辦公廳總經(jīng)理助理耿汝光總經(jīng)理助理湯小平總經(jīng)理劉高倬工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家科研院所31家工業(yè)企業(yè)53家工業(yè)企業(yè)53家其他企事業(yè)單位19家在集團(tuán)總部除以矩陣式項(xiàng)目管理模式進(jìn)行型號類合同管理外，其他職責(zé)是以職能式進(jìn)行分工管理在變化中，集團(tuán)總部力求探討出如何成為真正企業(yè)化集團(tuán)總部。但歷史的沉積下達(dá)總產(chǎn)值主要產(chǎn)品產(chǎn)量重要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額新產(chǎn)品試制成本降低率工資總額職工總數(shù)勞動生產(chǎn)率利潤……國家對企業(yè)的集中式管理下屬單位反映：總部的處長到基層也需高管陪同問：作為下屬單位以皇宮，您認(rèn)為總部各部門哪一層級的人員較難打交道？問：作為下屬單位員工，您認(rèn)為集團(tuán)總部服務(wù)意識不強(qiáng)的原因是哪些？

在過去長期行政管理體制下，企業(yè)的人、財(cái)、物、供、產(chǎn)、銷統(tǒng)由領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)管理，企業(yè)的基本任務(wù)就是全面完成國家下達(dá)的指令性計(jì)劃；集團(tuán)總部長期代表政府行使各種管理措施，導(dǎo)致集團(tuán)總部員工沿襲機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，對客戶或下屬單位缺乏服務(wù)意識，部門之間也無相互服務(wù)觀念；雖步入市場經(jīng)濟(jì)，但集團(tuán)下屬各企事業(yè)單位仍以“機(jī)關(guān)”的定位看待集團(tuán)總部，其很大原因在于總部不少人員至今仍以機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)自居，居高自傲，到下屬單位講排場、講等級，令下屬單位領(lǐng)導(dǎo)的工作在頻繁陪同中緊張渡過；慣習(xí)的延續(xù)機(jī)關(guān)作風(fēng)表象追求權(quán)力和個人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度集團(tuán)總部設(shè)立過多管理層級，信息傳輸緩慢、不暢，上下級有效溝通少，缺乏團(tuán)隊(duì)意識對下屬工作了解不夠，工作安排、過程監(jiān)督、事后的評價等形不成閉環(huán)46%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為集團(tuán)每日16：30pm下班其實(shí)是繼續(xù)沿襲著過去航空部16：30pm下班的慣例；總部被調(diào)查員工認(rèn)為目前集團(tuán)總部存有干部等級森嚴(yán)、權(quán)利欲很大、個人私心較重等不良風(fēng)氣；問：作為總部員工，您認(rèn)為目前在集團(tuán)總部存在的不良風(fēng)氣主要有哪些？問：作為總部員工，您是如何看待集團(tuán)每日16：30pm下班？市場壓力的忽視軍品市場下屬企事業(yè)單位計(jì)劃配置資源產(chǎn)品定制經(jīng)費(fèi)下?lián)苊衿肥袌鍪袌雠渲觅Y源科研、生產(chǎn)以市場導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)等價交換集團(tuán)總部長期遠(yuǎn)離市場導(dǎo)致集團(tuán)總部人員對市場壓力的敏感度極弱；在市場觀念弱化下，總部人員無法與下屬企事業(yè)單位形成緊密的命運(yùn)共同體，協(xié)同支持互助；61.7%總部被調(diào)查員工反映目前集團(tuán)總部人員存在的問題主要是市場觀念弱；問：作為總部員工，目前集團(tuán)總部人員存在的問題主要有哪些？令集團(tuán)團(tuán)總部部實(shí)質(zhì)質(zhì)仍保保持著著強(qiáng)烈烈的行行政機(jī)機(jī)關(guān)習(xí)習(xí)氣，，官僚僚作風(fēng)風(fēng)嚴(yán)重重問：作作為總總部員員工，，您是是如何何看待待集團(tuán)團(tuán)總部部工作作中存存有的的等級級觀念念強(qiáng)、、低效效、推推卸責(zé)責(zé)任等等“機(jī)機(jī)關(guān)作作風(fēng)””？？問：作作為總總部員員工，，您認(rèn)認(rèn)為““機(jī)關(guān)關(guān)作風(fēng)風(fēng)”對對集團(tuán)團(tuán)總部部服務(wù)務(wù)質(zhì)量量、效效率的的影響響？？具有官官僚作作風(fēng)組組織的的特點(diǎn)點(diǎn)機(jī)構(gòu)臃臃腫，，人浮浮于事事，增增加合合作和和管理理成本本，并并導(dǎo)致致決策策遲緩緩；決策信信息集集中于于高層層，借借助于于集權(quán)權(quán)機(jī)制制來適適應(yīng)環(huán)環(huán)境，，在現(xiàn)現(xiàn)今的的競爭爭條件件下，，難以以有效效協(xié)調(diào)調(diào)內(nèi)部部系統(tǒng)統(tǒng)與外外部環(huán)環(huán)境的的關(guān)系系；大量資資源和和決策策集中中到高高層，，使基基層組組織虛虛弱，，降低低其服服務(wù)的的靈活活性、、創(chuàng)造造性、、適應(yīng)應(yīng)性和和速度度；壓抑和和阻隔隔內(nèi)部部的交交流和和溝通通，壓壓抑創(chuàng)創(chuàng)新，，趨向向保守守，阻阻礙學(xué)學(xué)習(xí)新新知識識和人人力資資源的的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)開發(fā)發(fā)；過于依依賴條條塊分分割的的專業(yè)業(yè)化單單位解解決問問題，，極易易導(dǎo)致致本位位主義義，缺缺乏全全局思思維；；55.56%總總部被被調(diào)查查員工工認(rèn)為為集團(tuán)團(tuán)總部部工作作中存存有嚴(yán)重或或極其其嚴(yán)重重的等級級觀念念強(qiáng)、、低效效、推推卸責(zé)責(zé)任等等“機(jī)機(jī)關(guān)作作風(fēng)””；98.62%的的總部部被調(diào)調(diào)查員員工認(rèn)認(rèn)為““機(jī)關(guān)關(guān)作風(fēng)風(fēng)”對對集團(tuán)團(tuán)總部部服務(wù)務(wù)質(zhì)量量、效效率有有影響響，其其中的的77.52%認(rèn)為為影響響比較較大，，甚至至很大大；同時職職能式式與矩矩陣式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)不同同特點(diǎn)點(diǎn)和作作用，，時時時對組組織運(yùn)運(yùn)行提提出更更高的的管理理要求求直線職能式矩陣式所適應(yīng)的環(huán)境較低的不穩(wěn)定性高度不確定性優(yōu)勢鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)促進(jìn)深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)在小到中型規(guī)模下最優(yōu)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會在擁有眾多產(chǎn)品的中等組織中效果最佳劣勢對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)耗費(fèi)時間，包括經(jīng)常性的會議和沖突解決方式除非員工理解這種末，并采用一種大學(xué)式的而非縱向關(guān)系來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡現(xiàn)代化化管理理模式式必須須在相相應(yīng)管管理運(yùn)運(yùn)行體體系支支持下下才可可發(fā)揮揮作用用管理制制度的的制訂訂管理程程序的的安排排管理效效果的的評估估管理運(yùn)運(yùn)行體系管理組組織的的建立立基本管管理制制度專業(yè)管管理制制度責(zé)任制制度（（包括括部門門責(zé)任任制度度、崗崗位責(zé)責(zé)任制制度））管理制制度執(zhí)執(zhí)行、、實(shí)際際活動動運(yùn)作作的要要求和和反映映收集、、分析析、評評價和和傳遞遞有關(guān)關(guān)某一一個人人在其其工作作崗位位上的的工作作行為為表現(xiàn)現(xiàn)和工工作結(jié)結(jié)果方方面的的信息息情況況的過過程現(xiàn)存問問題部門職職責(zé)存存有交交叉、、不清清晰崗位職職責(zé)不不完善善、具具體考核不不具體體結(jié)果應(yīng)應(yīng)用有有限，，無法法形成成管理理閉環(huán)環(huán)執(zhí)行不不到位位遠(yuǎn)離市市場化化運(yùn)作作的行行政管管理模模式導(dǎo)導(dǎo)致集集團(tuán)組組織管管理中中隱含含著不不同層層面的的問題題70.41%的的總部部被調(diào)調(diào)查員員工認(rèn)認(rèn)為影影響中中航一一集團(tuán)團(tuán)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展展的組組織管管理風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)主主要來來自權(quán)權(quán)責(zé)劃劃分不不清，，職能能歸屬屬過細(xì)細(xì)或分分散，，造成成辦事事效率率低下下，不不能很很好適適應(yīng)市市場需需求；；下屬企企事業(yè)業(yè)單位位被調(diào)調(diào)查人人員認(rèn)認(rèn)為目目前集集團(tuán)總總部現(xiàn)現(xiàn)有組組織中中亟待待解決決的主主要問問題是是：市市場營營銷職職能發(fā)發(fā)揮不不充分分；綜綜合管管理部部門間間職責(zé)責(zé)交叉叉；總總部中中層管管理崗崗位過過多，，匯報(bào)報(bào)繁瑣瑣，影影響效效率等等問：作作為總總部員員工您您認(rèn)為為影響響中航航一集集團(tuán)長長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展的的組織織管理理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)來自自哪些些方面面？？問：作作為下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位員工工，您您認(rèn)為為目前前集團(tuán)團(tuán)總部部現(xiàn)有有組織織中亟亟待解解決的的問題題有哪哪些？？造成組組織運(yùn)運(yùn)行效效率低低、無無法及及時滿滿足市市場需需求問：作作為下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位，您您是如如何看看待集集團(tuán)總總部的的辦事事效率率？？問：作作為下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位，您您認(rèn)為為集團(tuán)團(tuán)總部部的低低效率率對貴貴單位位實(shí)際際工作作的影影響嗎嗎？問：對對于政政府機(jī)機(jī)關(guān)、、軍方方，您您認(rèn)為為集團(tuán)團(tuán)總部部目前前存在在的價價值主主要體體現(xiàn)在在哪些些方面面？無論是是總部部員工工還是是下屬屬企事事業(yè)單單位員員工普普遍反反映集集團(tuán)總總部的的辦事事效率率低；；100％被被調(diào)查查的下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位員工工認(rèn)為集集團(tuán)總總部的的低效效率對對該單單位實(shí)實(shí)際工工作有有影響響，63.41％％認(rèn)為為影響響比較較大甚甚至很很大；；以效率率低的的辦事事風(fēng)格格應(yīng)對對各類類市場場需求求，包包括軍軍品市市場和和民品品市場場，其其結(jié)果果通常常只能能達(dá)到到應(yīng)付付而非非獲取取滿意意的程程度；；并令集集團(tuán)對對下屬屬單位位控制制乏力力，內(nèi)內(nèi)耗嚴(yán)嚴(yán)重，，集而而不團(tuán)團(tuán)問：作作為總總部員員工，，您認(rèn)認(rèn)為中中航一一集團(tuán)團(tuán)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)大集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的的意義義是什什么？？問：作作為下下屬單單位員員工，，在您您話語語中提提到““集團(tuán)團(tuán)”二二字的的含義義一般般是指指什么么？幾十年年的航航空業(yè)業(yè)發(fā)展展，在在各種種歷史史因素素影響響下，，中航航一集集團(tuán)總總部與與下屬屬企事事業(yè)單單位的的關(guān)系系呈現(xiàn)現(xiàn)出““現(xiàn)有有兒子子，后后有老老子””的尷尷尬局局面，，并且且“兒兒子””長長期創(chuàng)創(chuàng)煉出出的自自立能能力令令其能能在各各自范范圍內(nèi)內(nèi)不斷斷派生生出自自己想想要的的孫子效仿前蘇聯(lián)的工業(yè)發(fā)展模式，令中國航空業(yè)研制與生產(chǎn)分離，如601所與沈陽飛機(jī)工業(yè)公司、603所與西安飛機(jī)工業(yè)公司、611所和成都飛機(jī)工業(yè)公司等，造成相同功能研究所多，相同生產(chǎn)能力的工廠多，此低層次水平上的重復(fù)導(dǎo)致大量人力、物力、財(cái)力的浪費(fèi)；自中航一集團(tuán)99年7月成立起就開始提出結(jié)構(gòu)調(diào)整，但直到今日結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)施步驟仍徘徊在集團(tuán)主業(yè)的外圍；80.84%的總部被調(diào)查員工認(rèn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整最困難的步驟是主機(jī)廠所的整合?，F(xiàn)實(shí)和員工擔(dān)心中反饋出的深層次信息是目前“老子”對“兒子”的調(diào)控能力仍處在較為有限的狀態(tài)；導(dǎo)讀問題剖剖析一一：計(jì)計(jì)劃問題呈呈現(xiàn)根源追追溯問題剖剖析二二：定定位問題剖剖析三三總結(jié)作為目目標(biāo)的的實(shí)施施工具具，計(jì)計(jì)劃可可分為為三個個層次次，遞遞進(jìn)式式幫助助組織織實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃作業(yè)計(jì)計(jì)劃關(guān)系企企業(yè)全全局的的、為為企業(yè)業(yè)設(shè)立立總體體目標(biāo)標(biāo)、確確立企企業(yè)地地位的的籌劃劃定義義從企業(yè)業(yè)目前前面對對的環(huán)環(huán)境和和擁有有的資資源出出發(fā)，，規(guī)定定對戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃的的落實(shí)實(shí)措施施企業(yè)內(nèi)部各各部門為實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)計(jì)劃而規(guī)定定的實(shí)施細(xì)細(xì)節(jié)全局性的，，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計(jì)劃期間長，通常為5年以上上通常為1-5年不超過1年年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解解戰(zhàn)略計(jì)劃劃，使之能能貫徹執(zhí)行行明晰各職能能、作業(yè)部部門任務(wù)、、職責(zé)涉及范圍計(jì)劃時間作用現(xiàn)狀不清晰，操操作性差迷茫，顧此此失彼被動，疲于于應(yīng)付科學(xué)的戰(zhàn)略略制定不僅僅為組織揭揭示出未來來發(fā)展方向向，也是當(dāng)當(dāng)前組織運(yùn)運(yùn)作的行動動指南戰(zhàn)略人力資源技術(shù)管理營銷管理財(cái)務(wù)管理運(yùn)作管理發(fā)展戰(zhàn)略作作為組織在在資源稀缺缺條件下的的行動方向向選擇宏偉的遠(yuǎn)景景目標(biāo)是為為了…對組織形成成重大挑戰(zhàn)戰(zhàn)，使之不不滿足于現(xiàn)現(xiàn)狀，從而而確保不斷斷的增長鼓舞凝聚人人心，吸引引人才，使使員工覺得得前景廣闊闊創(chuàng)造大量的的創(chuàng)新機(jī)會會，為員工工提供發(fā)展展的平臺形成以業(yè)績績?yōu)橹鲗?dǎo)的的企業(yè)文化化—大家為為了共同的的理想而奮奮斗提升在外界界的地位由于在制訂訂過程中缺缺乏科學(xué)的的戰(zhàn)略規(guī)劃劃流程企事業(yè)單位位發(fā)展計(jì)劃部部集團(tuán)黨組下發(fā)編制五五年規(guī)劃的的通知編寫五年計(jì)計(jì)劃綱要結(jié)合國家五五年計(jì)劃，，編制集團(tuán)團(tuán)五年規(guī)劃劃綱要批準(zhǔn)修改向企事業(yè)單單位發(fā)布編制集團(tuán)五五年規(guī)劃批準(zhǔn)形成正式文文本戰(zhàn)略規(guī)劃目目的制定集團(tuán)以以及各業(yè)務(wù)務(wù)單元未來來五年的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展目目標(biāo)，包括括在哪些市市場及如何何進(jìn)行競爭爭，以及量量化的財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)及資資源需求預(yù)預(yù)測，并定定期滾動修修改集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通通過對各業(yè)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的嚴(yán)格質(zhì)詢詢把握業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展方方向差距缺少必要的的制度，總總部和業(yè)務(wù)務(wù)單元的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃能能力弱，使使得集團(tuán)在在競爭激烈烈的市場中中，未及時時制訂新的的發(fā)展戰(zhàn)略略高層領(lǐng)導(dǎo)將將精力集中中于日常工工作中的干干預(yù)、“救救火”，而而不是通過過對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的質(zhì)詢詢、指導(dǎo)來來領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)團(tuán)發(fā)展集團(tuán)各業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展缺乏乏方向，而而且出現(xiàn)不不同程度的的虧損以及為戰(zhàn)略略規(guī)劃提供供支持的參參謀職能長長期弱化對經(jīng)濟(jì)環(huán)境境和技術(shù)環(huán)環(huán)境的分析析不夠行業(yè)信息搜搜集（包括括競爭對手手、政策法法規(guī)、客戶戶需求、技技術(shù)發(fā)展趨趨勢等）不不全面對新興行業(yè)業(yè)和相關(guān)行行業(yè)的信息息搜集基本本沒有從事公司戰(zhàn)戰(zhàn)略研究的的關(guān)鍵力量量不足，總總部發(fā)展計(jì)計(jì)劃部從事事戰(zhàn)略規(guī)劃劃管理的規(guī)規(guī)劃處4人人，同時承承擔(dān)著項(xiàng)目目立項(xiàng)、集集團(tuán)自有資資金投資管管理及綜合合管理公司領(lǐng)導(dǎo)班班子財(cái)務(wù)審計(jì)部部發(fā)展計(jì)劃部部對集團(tuán)公司司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃缺乏分分析的廣度度和深度，，員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略理解不不一，并且且不知如何何實(shí)施財(cái)務(wù)審計(jì)部部在投資、、財(cái)務(wù)和預(yù)預(yù)算方面的的職能匱乏乏，無法為為戰(zhàn)略計(jì)劃劃的制定提提供有效支支持“缺乏頂層層設(shè)計(jì)，發(fā)發(fā)展計(jì)劃部部熱衷于批批點(diǎn)小項(xiàng)目目”——員員工反映導(dǎo)致大集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略雖為為中航一集集團(tuán)指明了了方向，但但如何進(jìn)行行資源配置置實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)并不不明確，尤尤其當(dāng)前急急需解決的的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，論論證不充分分且操作性性不強(qiáng)沒有通過資源源配置保證戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)：缺乏對戰(zhàn)略目目標(biāo)的分解及及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的具有可操作作性的實(shí)施步步驟。實(shí)現(xiàn)大集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整整合，如何操操作，沒有明明確的措施。。發(fā)展目標(biāo)：2005年經(jīng)經(jīng)營收入365億元，年年均增長約12%，利潤潤7.8億元元；2010年經(jīng)營收入入580億元元，年均增長長約10%，，利潤30億億元，航空產(chǎn)產(chǎn)品占60%，航空相關(guān)關(guān)產(chǎn)品占20%，第三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)占20%。大集團(tuán)戰(zhàn)略：：整合、凝聚聚、創(chuàng)新、卓卓越以突出航空主主業(yè)的業(yè)務(wù)重重組為中心，，以事業(yè)部制制及母子公司司并存的組織織結(jié)構(gòu)重組為為基礎(chǔ)，通過過實(shí)施統(tǒng)一的的資本運(yùn)營、、財(cái)務(wù)管理和和集團(tuán)文化，，把集團(tuán)凝聚聚成堅(jiān)強(qiáng)的整整體，以提升升核心競爭力力，通過突出出科技創(chuàng)新、、管理創(chuàng)新、、機(jī)制創(chuàng)新，，推動集團(tuán)公公司持續(xù)發(fā)展展、快速成長長，逐步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)成為卓越公公司的愿景。。制定政策、年年度目標(biāo)配置資源確定戰(zhàn)略業(yè)績評價造成沒有清晰晰定位的職能能規(guī)劃成為無無本之木，如如人力資源規(guī)規(guī)劃人力資源規(guī)劃劃：是指根據(jù)組織織的發(fā)展戰(zhàn)略略、組織目標(biāo)標(biāo)及組織內(nèi)外外環(huán)境的變化化，預(yù)測未來來的組織任務(wù)務(wù)和環(huán)境對組組織的要求，，為完成這些些任務(wù)和滿足足這些要求而而提供人力資資源的過程；；戰(zhàn)略實(shí)施步驟驟的不明晰，，總部定位的的模糊，直接接影響到人力力資源規(guī)劃；；同時，人力力資源規(guī)劃的的薄弱，導(dǎo)致致對人力資源源管理的嚴(yán)重重不足，造成成人力資源無無法成為一有有效資源配合合戰(zhàn)略推進(jìn)；；組織中現(xiàn)有哪些人才？需要何種人才才來擔(dān)任工作作？績效評估組織資料庫培訓(xùn)甄選人員，合合理配置（外部招聘、、內(nèi)部調(diào)動））工作分析勞動力市場人人才供給情況況企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)特點(diǎn)企業(yè)文化國際化進(jìn)程未來可利用的的人力資源現(xiàn)有人力資源源情況預(yù)計(jì)人力資源源消耗預(yù)計(jì)人力流動動和發(fā)展過去人力資源源方案的效果果又如基本建設(shè)設(shè)、重大技術(shù)術(shù)改造與重大大科研試驗(yàn)設(shè)設(shè)施立項(xiàng)等，，同樣缺乏總總體規(guī)劃，資資金投向盲目目，重復(fù)建設(shè)設(shè)嚴(yán)重是是是編制初步設(shè)計(jì)計(jì)≥3000萬萬審核批準(zhǔn)審批審批是是是審核編制總體規(guī)劃劃方案或各單單位的項(xiàng)目建建議書企事業(yè)單位發(fā)展計(jì)劃部國防科工委、、國家經(jīng)貿(mào)委委、國家計(jì)委委編報(bào)項(xiàng)目建議議書主管副總經(jīng)理理批準(zhǔn)審批編制可行性研研究報(bào)告初步立項(xiàng)綜合論證≥2億審查批準(zhǔn)國務(wù)院審查審批審核批準(zhǔn)審批是是是是是是是否否是建設(shè)改造單位位編制開工申請報(bào)告是≥2億審查批準(zhǔn)審查審批審核審批是是是是是是是否≥3000萬萬審核批準(zhǔn)審批是是否是等待列入年度度計(jì)劃反饋反饋“自下而上””，重大項(xiàng)目目由企事業(yè)單單位上報(bào)，總總部篩選、平平衡，投資與與集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系薄弱施宇婷:流程名稱在經(jīng)營計(jì)劃制制定過程中，，集團(tuán)黨組單單方的意見令令計(jì)劃的有效效性有所下降降企事業(yè)單位發(fā)展計(jì)劃部專業(yè)部門集團(tuán)黨組財(cái)務(wù)審計(jì)部下發(fā)編制計(jì)劃劃的文件上報(bào)計(jì)劃草案案編制集團(tuán)計(jì)劃草案提出修改意見見修改計(jì)劃草案案協(xié)商組織召開計(jì)劃劃會職代會討論審批執(zhí)行審核經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)確定經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)聽取反饋意見見、調(diào)整計(jì)劃劃草案財(cái)務(wù)副總兼財(cái)財(cái)務(wù)部長的雙雙重身份使經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)的協(xié)協(xié)商變成一方方說了算經(jīng)營指標(biāo)經(jīng)總總部與企事業(yè)業(yè)單位協(xié)商、、企事業(yè)單位位職代會討論論后，提交黨黨組審批，黨黨組對指標(biāo)的的又一次加碼碼使得計(jì)劃極極不嚴(yán)肅下發(fā)計(jì)劃文件件施宇婷:流程名稱同時，總部在在下屬企事業(yè)業(yè)單位年度經(jīng)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)計(jì)劃制訂中戰(zhàn)戰(zhàn)略指導(dǎo)作用用發(fā)揮不充分分經(jīng)營/預(yù)算目目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的的第一年目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個個詳細(xì)的經(jīng)營營計(jì)劃以及相相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)預(yù)算計(jì)劃，作作為集團(tuán)最高高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之之間的管理合合同。這個合合同同時被用用作業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及及權(quán)力的依據(jù)據(jù)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過過對各業(yè)務(wù)群群/業(yè)務(wù)單元元經(jīng)營/預(yù)算算計(jì)劃的嚴(yán)格格質(zhì)詢和考核核，指導(dǎo)各業(yè)業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)務(wù)單元的經(jīng)營營運(yùn)作2.業(yè)務(wù)單單元上報(bào)經(jīng)營營/預(yù)算計(jì)劃劃3.總部發(fā)展計(jì)劃劃部匯總業(yè)務(wù)務(wù)單元計(jì)劃1.集團(tuán)總總部下達(dá)初步步的期望業(yè)績績指標(biāo)4.總經(jīng)理批準(zhǔn)業(yè)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃劃差距集團(tuán)總部未下下初步期望指指標(biāo)對各業(yè)務(wù)單元元負(fù)責(zé)人的計(jì)計(jì)劃及經(jīng)營合合同不作戰(zhàn)略略上的指引缺少嚴(yán)格的考考核，對業(yè)績績表現(xiàn)缺乏了了解，在每季季度生產(chǎn)經(jīng)營營例會上口頭頭，，缺少嚴(yán)肅性性在集團(tuán)管理層層中，尚未建建立價值創(chuàng)造造和投資回報(bào)報(bào)率理念5.業(yè)務(wù)單元按期期上報(bào)預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況中航一集團(tuán)缺缺乏在集團(tuán)總部的的年度計(jì)劃制制定中，各部部門計(jì)劃自成成體系，條塊塊分割各部門辦公廳政策研研究室辦公廳綜合處處發(fā)布編制計(jì)劃劃的通知編制上年度總總結(jié)及本年度度計(jì)劃組織召開黨組組擴(kuò)大會匯總修改黨組擴(kuò)大會發(fā)布“征求意意見稿”各部門計(jì)劃自自成體系，缺缺少整體的把把握，造成一一些重要工作作無法落實(shí)。。如2002年年“年度計(jì)劃劃征求意見稿稿”中，集團(tuán)團(tuán)公司部分子子戰(zhàn)略沒有部部門及專人負(fù)負(fù)責(zé)征求意見有待落實(shí)年度計(jì)劃是全全年工作的指指導(dǎo)，但是截截止2002年5月1日日，2002年計(jì)劃沒有有下達(dá)施宇婷:流程名稱雖總部各部門門制訂年度計(jì)劃，但但繼續(xù)分解的的季度、月度度計(jì)劃執(zhí)行不不到位，導(dǎo)致致計(jì)劃作用無無法得到有效效發(fā)揮問：您所在的的部門是否制制定季度、月月度工作計(jì)劃劃？處理行動檢查計(jì)劃計(jì)劃失靈：盡管計(jì)劃可可以制定出來來，組織也可可以不斷調(diào)整整自己的結(jié)構(gòu)構(gòu)使之有效，，但如果沒有有實(shí)時的檢查查和處理，組組織將無法保保證所有的經(jīng)經(jīng)營管理活動動都按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行，無法確確保管理目標(biāo)標(biāo)的最終達(dá)成成權(quán)力約束：缺失檢查和和處理，高層層管理者無法法獲知被其授授權(quán)的下級管管理者是否濫濫用其職權(quán)，，使得高層管管理者既不能能掌握權(quán)力運(yùn)運(yùn)行的合理軌軌跡又會對適適當(dāng)授權(quán)猶疑疑不定，導(dǎo)致致組織的混亂亂和低效組織停滯：沒有對過去去進(jìn)行認(rèn)真檢檢查并從中總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸吸取教訓(xùn)，組組織將失去前前進(jìn)的動力，，組織將無法法確認(rèn)過去成成功的動因和和未來增長的的基礎(chǔ)完整的管理過過程必須形成成一個連續(xù)的的閉環(huán)一旦出現(xiàn)有計(jì)計(jì)劃無檢查或或控制缺失，，將會導(dǎo)致嚴(yán)嚴(yán)重后果資料來源：調(diào)調(diào)查問卷問：您認(rèn)為部部門工作按計(jì)計(jì)劃執(zhí)行的情情況如何？？41.84%的被調(diào)查員員工認(rèn)為部門門工作計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行的效果不不好，甚至不不按計(jì)劃執(zhí)行行組織目標(biāo)的模模糊將造成組組織管理中潛潛層次矛盾容容易被放大，，甚至產(chǎn)生連連帶反應(yīng)導(dǎo)致組織進(jìn)入發(fā)展盲區(qū)：組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)得不到明確的界定，在組織面對未來中長時期的外部環(huán)境變化時缺乏有效的應(yīng)對原則和必要的應(yīng)對手段，失去整合組織內(nèi)外部資源的總體框架和管理導(dǎo)向，難以對組織的長久發(fā)展做出準(zhǔn)確定位誘發(fā)組織經(jīng)營管理無序：組織失去對自有資源進(jìn)行合理配置的主要原則和方法，無法對各種經(jīng)營活動進(jìn)行系統(tǒng)的綜合與協(xié)調(diào)，使組織戰(zhàn)略目標(biāo)失去實(shí)現(xiàn)的必要保證，組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系將會以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)驅(qū)使組織日常管理失控：沒有計(jì)劃，就沒有控制，組織將無法判斷自身工作的執(zhí)行狀況，外界的各種擾動因素將對組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，組織將無法降低作業(yè)績效的不確定性，無法預(yù)見行動結(jié)果，喪失糾偏的可能，導(dǎo)致行動失控戰(zhàn)略計(jì)劃不清晰，操作性差經(jīng)營計(jì)劃導(dǎo)向迷茫作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行不到位計(jì)劃不到位對組織的影響并令員工在缺缺乏統(tǒng)籌的工工作環(huán)境中，，對中航一集集團(tuán)的發(fā)展前前景感到茫然然“現(xiàn)在管下面面的單位，都都管也都不管管，單位如何何發(fā)展等問題題沒人考慮””——企事業(yè)業(yè)單位問：您認(rèn)為集集團(tuán)未來發(fā)展展方向是什么么？僅42.55％的被調(diào)查查人員認(rèn)為集集團(tuán)未來發(fā)展展方向是依托托國防技術(shù)優(yōu)優(yōu)勢，大力發(fā)發(fā)展民用產(chǎn)品品，逐步成為為集科工貿(mào)于于一體，軍民民產(chǎn)品雙強(qiáng)的的大型企業(yè)集集團(tuán)問：你如何看看待中航一集集團(tuán)的大集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略？高達(dá)59.57%的被調(diào)調(diào)查人員認(rèn)為為中航一集團(tuán)團(tuán)完成大集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略的集團(tuán)團(tuán)整體內(nèi)部基基礎(chǔ)條件尚不不具備導(dǎo)讀問題剖析一：：計(jì)劃問題呈現(xiàn)根源追溯問題剖析二：：定位問題剖析三總結(jié)“組織隨著戰(zhàn)戰(zhàn)略走”———組織結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)的基本原原則組織的創(chuàng)立和和設(shè)計(jì)最重要要的目的是實(shí)實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略，組織的的戰(zhàn)略目標(biāo)對對組織結(jié)構(gòu)的的設(shè)計(jì)具有決決定性的影響響，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)必須隨著組組織的重大戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)技術(shù)組織規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著技術(shù)的復(fù)復(fù)雜性、生產(chǎn)產(chǎn)、加工能力力等的提高，，管理跨度和和集權(quán)分權(quán)等等組織管理因因素將面臨著著新的變化和和新的要求隨著組織規(guī)模模的不斷擴(kuò)大大，組織的管管理體制會順順序面臨領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)危機(jī)、自主主危機(jī)、控制制危機(jī)，促使使組織結(jié)構(gòu)不不斷發(fā)生變化化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)造成影響組織環(huán)境人員與文化戰(zhàn)略的不清晰晰令集團(tuán)總部部與下屬企事事業(yè)單位的關(guān)關(guān)系一直缺乏乏實(shí)質(zhì)性的界界定問：作為集團(tuán)團(tuán)總部員工您您認(rèn)為目前集集團(tuán)總部定位位是否清晰？？問：與與其他他軍工工集團(tuán)團(tuán)對比比，作作為集集團(tuán)總總部員員工您您認(rèn)為為中航航一集集團(tuán)整整體尚尚存的的劣勢勢是什什么？？戰(zhàn)略的的不清清晰導(dǎo)導(dǎo)致集集團(tuán)整整體構(gòu)構(gòu)架中中的環(huán)環(huán)節(jié)———集集團(tuán)總總部的的定位位無法法清晰晰；對于集集團(tuán)總總部未未來的的定位位，54.09%的的總部部被調(diào)調(diào)查員員工認(rèn)認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該是是從事事戰(zhàn)略略管理理、資資本運(yùn)運(yùn)作和和核心心業(yè)務(wù)務(wù)管理理的決決策中中心；；另40.86%的的總部部被調(diào)調(diào)查員員工認(rèn)認(rèn)為應(yīng)應(yīng)該是是集團(tuán)團(tuán)整體體宏觀觀規(guī)劃劃、組組織、、監(jiān)控控、調(diào)調(diào)整的的中樞樞；歷史原原因，，目前前中航航一集集團(tuán)結(jié)結(jié)構(gòu)復(fù)復(fù)雜，，主線線不清清中航一一集團(tuán)團(tuán)飛機(jī)類企業(yè)6個發(fā)動機(jī)機(jī)及主主要配配套企企業(yè)3個機(jī)載設(shè)備類企業(yè)16個專業(yè)化類企業(yè)1個基地1個(包括27個工業(yè)企業(yè))科研院所31個中國航空技術(shù)進(jìn)出口總公司(持股50%)中國航空工業(yè)供銷總公司(持股50%)中國航航空工工業(yè)總總公司司科學(xué)學(xué)技術(shù)術(shù)委員員會中國航航空研研究院院中國航航空工工業(yè)總總公司司檔案案館航空工工業(yè)中中心醫(yī)醫(yī)院中國航航空工工業(yè)陜陜西局局機(jī)關(guān)服服務(wù)中中心中國航航空工工業(yè)科科學(xué)技技術(shù)總總公司司中國航航空發(fā)發(fā)動機(jī)機(jī)總公公司中國航航空工工業(yè)民民品公公司中國航航空工工業(yè)總總公司司通信信中心心中國航航空報(bào)報(bào)社中國航航空學(xué)學(xué)會中國航航空工工業(yè)總總公司司青島島療養(yǎng)養(yǎng)院北京藍(lán)藍(lán)天航航空模模擬器器技術(shù)術(shù)發(fā)展展中心心凱瑞海海外有有限公公司中國航航空工工業(yè)總總公司司第三三四六六醫(yī)院院011基地技工學(xué)校工業(yè)企企業(yè)53個個其它企企事業(yè)業(yè)單位位19個結(jié)構(gòu)復(fù)復(fù)雜、、主線線不清清總部直直接面面對的的匯報(bào)報(bào)單位位過多多，注注意力力分散散，控控制不不力業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展無無整體體戰(zhàn)略略，投投資粗粗放，，大量量與主主營不不相關(guān)關(guān)的業(yè)業(yè)務(wù)如如后勤勤服務(wù)務(wù)、房房地產(chǎn)產(chǎn)、電電子等等總部與與二級級公司司在管管理或或業(yè)務(wù)務(wù)上存存在交交叉如如市場場和對對外合合作部部與中中航技技施宇婷婷:落實(shí)數(shù)數(shù)據(jù)集團(tuán)法法人實(shí)實(shí)體過過多劣勢各自為為政，，無法法產(chǎn)生生規(guī)模模效益益決策過過程復(fù)復(fù)雜，，各公公司均均有董董事會會，以以導(dǎo)致致扯皮皮和責(zé)責(zé)任不不清會計(jì)復(fù)復(fù)雜，，各公公司均均需正正式合合并報(bào)報(bào)表，，難以以及時時反映映業(yè)績績業(yè)務(wù)單單元為為法人人，獨(dú)獨(dú)立性性過強(qiáng)強(qiáng)，總總部缺缺乏控控制及及應(yīng)有有的協(xié)協(xié)調(diào)（（資金金、技技能等等）各法律律實(shí)體體均需需設(shè)立立職能能部門門，造造成浪浪費(fèi)和和冗員員使今后后的業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)入、、退出出或合合并十十分困困難，，涉及及大量量產(chǎn)權(quán)權(quán)及法法律問問題無法利利用整整合效效應(yīng)，，統(tǒng)一一融資資和納納稅現(xiàn)狀：：大量二二級法法人及及孫級級法人人優(yōu)勢可在最最低層層面規(guī)規(guī)避風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)各管理理層均均建立立法人人實(shí)體體施宇婷婷:資產(chǎn)管管理部部資料料不同業(yè)業(yè)務(wù)群群需要要集團(tuán)團(tuán)總部部差異異性的的管理理模式式業(yè)務(wù)分分類市場政府市市場較為完完全的的自由由競爭爭型市市場不完全全的自自由競競爭型型市場場市場特特點(diǎn)指令性性計(jì)劃劃，定定點(diǎn)研研制、、生產(chǎn)產(chǎn)，任任務(wù)下下達(dá)時時明確確時間間、質(zhì)質(zhì)量、、毛利利范圍圍、經(jīng)經(jīng)費(fèi)等等完全市市場化化競爭爭，以以質(zhì)量量、成成本、、時間間等取取勝服務(wù)市市場部部分面面向企企業(yè)，，在競競爭中中將得得到企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部資資源的的傾斜斜軍用航航空產(chǎn)產(chǎn)品民品三產(chǎn)問：對對于航航空產(chǎn)產(chǎn)品，，您認(rèn)認(rèn)為總總部與與下屬屬企事事業(yè)單單位間間較為為有效效組織織架構(gòu)構(gòu)的未未來模模式是是什么么？——總部部員工工問：對對于非非航空空產(chǎn)品品，您您認(rèn)為為總部部與下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位間較較為有有效組組織架架構(gòu)的的未來來模式式是什什么？？－下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位集團(tuán)經(jīng)經(jīng)幾十十年的的發(fā)展展，已已形成成多種種業(yè)務(wù)務(wù)群，，不同同業(yè)務(wù)務(wù)群生生意模模式不不同，，對經(jīng)經(jīng)營管管理的的要求求不同同，即即不同同業(yè)務(wù)務(wù)群管管理模模式的的差異異決定定著總總部、、各業(yè)業(yè)務(wù)群群、各各業(yè)務(wù)務(wù)單元元的職職責(zé)和和權(quán)限限，明明確劃劃分業(yè)業(yè)務(wù)群群并實(shí)實(shí)施相相應(yīng)的的管理理直接接決定定著集集團(tuán)總總部的的職能能定位位；集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)有不不少業(yè)業(yè)務(wù)單單元是是集航航空產(chǎn)產(chǎn)品和和非航航空產(chǎn)產(chǎn)品于于一身身，不不利于于總部部對業(yè)業(yè)務(wù)群群的統(tǒng)統(tǒng)一管管理；；對于航航空產(chǎn)產(chǎn)品，，近四四成的的總部部被調(diào)調(diào)查員員工認(rèn)認(rèn)為總總部與與下屬屬企事事業(yè)單單位間間較為為有效效組織織架構(gòu)構(gòu)的未未來模模式是是事業(yè)業(yè)部式式的一一級法法人制制；對于非非航空空產(chǎn)品品，53.86%的的下屬屬單位位被調(diào)調(diào)查員員工認(rèn)認(rèn)為，，總部部與下下屬企企事業(yè)業(yè)單位位間較較為有有效組組織架架構(gòu)的的未來來模式式是多多級法法人制制；但整體體規(guī)劃劃長期期的缺缺乏，，以及及定位位的不不明，，在困惑惑下總總部只只能以以“就就事論論事””的的管理理方式式應(yīng)對對各方方需求求，由由此造造成各各部門門對下下屬單單位管管理的的錯綜綜復(fù)雜雜總經(jīng)理理發(fā)展計(jì)計(jì)劃部部財(cái)務(wù)審審計(jì)部部人力資資源部部企事業(yè)業(yè)單位位企事業(yè)業(yè)單位位企事業(yè)業(yè)單位位“每個個部門門管理理所有有的企企業(yè)，，每個個企業(yè)業(yè)要面面對所所有的的部門門。這這樣的的機(jī)制制下什什么事事都該該管，，又什什么事事都不不該管管”戰(zhàn)略、、財(cái)務(wù)務(wù)控制制乏力力總部難難以通通過規(guī)規(guī)范的的流程程制訂訂公司司總體體戰(zhàn)略略并對對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的戰(zhàn)戰(zhàn)略及及經(jīng)營營進(jìn)行行系統(tǒng)統(tǒng)的指指導(dǎo)和和控制制對業(yè)務(wù)務(wù)單元元的投投資、、財(cái)務(wù)務(wù)、經(jīng)經(jīng)營結(jié)結(jié)果缺缺乏控控制制制度，，如總總公司司、二二級公公司均均有大大量項(xiàng)項(xiàng)目輕輕易上上馬，，失敗敗后難難以明明確責(zé)責(zé)任“總部部管的的事太太多了了，機(jī)機(jī)構(gòu)面面向所所有單單位，，每個個部門門管所所有單單位，，開會會召集集百十十來個個廠，，部門門之間間不通通氣，，效率率低下下”“忙于于協(xié)調(diào)調(diào)問題題，下下屬單單位的的協(xié)調(diào)調(diào)太多多了””訪談反反饋使得為為資源源和業(yè)業(yè)務(wù)服服務(wù)的的組織織關(guān)系系長久久不能能理順順，最最終造造成集集團(tuán)整整體資資源浪浪費(fèi)協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略三角問：您您認(rèn)為為中航航一集集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部部哪方方面的的資源源最具具潛力力？例如如：1988年年603所所研制制成功功殲轟轟七，，殲轟轟七是是由603所設(shè)設(shè)計(jì)，，某公公司制制造，，603所所試飛飛。但但其后后在某某公司司希望望對Y7飛飛機(jī)進(jìn)進(jìn)行改改進(jìn)改改型以以滿足足市場場要求求時，，603所所不愿愿參與與，未未將殲殲轟七七飛機(jī)機(jī)圖紙紙轉(zhuǎn)交交給某某公司司設(shè)計(jì)計(jì)所，，原因因在于于603所所出于于自身身利益益的考考慮，，認(rèn)為為其中中油水水不多多；如：若若國家家發(fā)展展下一一代飛飛機(jī)，，沈飛飛和成成飛、、601所所和611所間間一定定會發(fā)發(fā)生為為各自自利益益而戰(zhàn)戰(zhàn)的競競爭；；又如：：逢年年發(fā)放放的賀賀年卡卡，總總部市市場和和對外外合作作部、、辦公公廳、、思想想政治治工作作部會會以各各部門門名義義分別別印刷刷不同同版面面的賀賀年卡卡；再如：：西安安二單單位，，距離離不遠(yuǎn)遠(yuǎn)，但但各自自分別別大動動土木木興建建賓館館，其其實(shí)方方圓之之地的的客流流量十十分有有限，，一家家賓館館足已已，但但即使使提醒醒也沒沒用，，因?yàn)闉楦髯宰远际鞘仟?dú)立立實(shí)體體，估估計(jì)兩兩座賓賓館很很快將將接待待賓客客；………組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)通通過過協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和控控制制達(dá)達(dá)成成資資源源能能力力對對各各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的緊緊密密結(jié)結(jié)合合、、互互相相支支持持，，從從而而取取得得組組織織的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢，，最最終終實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)和和意意圖圖。。戰(zhàn)略略導(dǎo)讀讀問題題剖剖析析一一：：計(jì)計(jì)劃劃問題題呈呈現(xiàn)現(xiàn)根源源追追溯溯問題題剖剖析析二二：：定定位位問題題剖剖析析三三總結(jié)結(jié)職責(zé)責(zé)方方面面協(xié)調(diào)調(diào)方方面面控制制方方面面一一控制制方方面面二二組織織是是為為實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)對對資資源源的的一一種種系系統(tǒng)統(tǒng)性性安安排排組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的本本質(zhì)質(zhì)是是員員工工的的分分工工協(xié)協(xié)作作體體系系組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)是是實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)的的一一種種手手段段組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)又又可可稱稱為為權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，是是員員工工在在職職、、責(zé)責(zé)、、權(quán)權(quán)方方面面的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)體體系系實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組組織織目目標(biāo)標(biāo)所所需需的的各各項(xiàng)項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)工工作作，，以以及及比比例例和和關(guān)關(guān)系系各管管理理層層次次的的構(gòu)構(gòu)成成，，即即縱縱向向結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各管管理理部部門門的的構(gòu)構(gòu)成成，，即即橫橫向向結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)各層層次次、、各各部部門門在在權(quán)權(quán)力力和和責(zé)責(zé)任任方方面面的的分分工工及及相相互互關(guān)關(guān)系系組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義的的三三個個方方面面職能能結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)層次次結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部門門結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)職權(quán)權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)的的原原則則包包括括目目標(biāo)標(biāo)突突出出性性、、一一致致性性、、統(tǒng)統(tǒng)一一性性，，管管理理界界定定層層次次性性、、有有效效性性，，責(zé)責(zé)權(quán)權(quán)利利相相匹匹配配…………基本本原則則任務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)精干干高效效分工工協(xié)作作統(tǒng)一一指揮揮執(zhí)行行監(jiān)監(jiān)督督相相結(jié)結(jié)合合責(zé)權(quán)權(quán)利利相結(jié)結(jié)合合有效效幅度度集分分權(quán)權(quán)相結(jié)結(jié)合合穩(wěn)定定適適應(yīng)應(yīng)相相結(jié)結(jié)合合據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)，，所所有有組組織織在在管管理理方方面面出出現(xiàn)現(xiàn)的的問問題題絕絕大大多多數(shù)數(shù)都都是是由由組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)不不合合理理造造成成的的。。這些些問問題題輕輕則則使使組組織織效效率率降降低低，，重重則則使使組組織織解解體體。。因因此此，，在在組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)和和變變革革時時，，應(yīng)應(yīng)該該對對照照組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)原原則則進(jìn)進(jìn)行行檢檢查查，，衡衡量量利利弊弊，，排排除除隱隱患患但集集團(tuán)團(tuán)總總部部部部分分部部門門現(xiàn)現(xiàn)有有職職能能與與設(shè)設(shè)定定初初衷衷偏偏差差過過大大，，如如作作為為總總部部關(guān)關(guān)鍵鍵職職能能單單位位的的市市場場部部只只是是一一外外事事部部門門市場場和和對對外外合合作作部部部部長長總師師業(yè)務(wù)務(wù)管理理（民民機(jī)機(jī)研究究、、新支支線））1專務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)管理理（市市場場信息息、、營銷銷及電電子商商務(wù)））1飛機(jī)機(jī)合作作、、發(fā)動動機(jī)合合作、、公司司合作作1業(yè)務(wù)務(wù)管管理理（機(jī)機(jī)載載合合作1、、科科技合合作作及及研究究院院合合作2））市場場處處處長長合作作一一處處處長長合作作二二處處處長長外貿(mào)貿(mào)處處處長長外事事處處處長長副部部長長出國國（境境））派遣遣專辦辦內(nèi)勤勤1出國國（境境））派遣遣專辦辦外勤勤1業(yè)務(wù)務(wù)管管理理（外外貿(mào)貿(mào)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)、、機(jī)電電出出口口及軍軍貿(mào)貿(mào)出出口1、、國國際際展覽覽1*、、貿(mào)促促會會1*））機(jī)要要及合合同管管理1*返返聘聘部門門職職責(zé)責(zé)組織織制制訂訂集集團(tuán)團(tuán)公公司司有有關(guān)關(guān)外外事事、、外外貿(mào)貿(mào)、、對對外外合合作作、、對對外外交交流流和和市市場場營營銷銷工工作作的的發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、規(guī)規(guī)劃劃計(jì)計(jì)劃劃、、工工作作程程序序和和管管理理辦辦法法集團(tuán)團(tuán)公公司司外外事事工工作作的的歸歸口口管管理理和和服服務(wù)務(wù)集團(tuán)團(tuán)公公司司外外貿(mào)貿(mào)工工作作的的歸歸口口管管理理和和服服務(wù)務(wù)集團(tuán)團(tuán)公公司司對對外外合合作作和和對對外外交交流流工工作作的的歸歸口口管管理理和和服服務(wù)務(wù)集團(tuán)團(tuán)公公司司市市場場營營銷銷工工作作的的歸歸口口管管理理和和服服務(wù)務(wù)中航航技技總總公公司司的的歸歸口口聯(lián)聯(lián)系系部門門綜綜合合管管理理、、項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)建建設(shè)設(shè)市場場部部只只負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)軍軍品品貿(mào)貿(mào)易易、、機(jī)機(jī)電電產(chǎn)產(chǎn)品品出出口口，，民民機(jī)機(jī)國國內(nèi)內(nèi)市市場場的的開開發(fā)發(fā)由由民民機(jī)機(jī)部部負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)施宇宇婷婷:訪談?wù)勚еС殖?，，突突出出外外事事競爭爭對對手手信信息息競爭爭對對手手市市場場策策略略產(chǎn)品品價格格促銷銷行行為為渠道道競爭爭對對手手內(nèi)內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)作作信信息息市場場對對中中航航一一集集團(tuán)團(tuán)的的反反饋饋內(nèi)部部營營運(yùn)運(yùn)信信息息宏觀觀環(huán)環(huán)境境信信息息搜搜集集：：政治治法法律律環(huán)環(huán)境境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)信息搜搜集行業(yè)政策市場總?cè)萘苛考胺蓊~各地市場容容量及份額額市場營銷職職能嚴(yán)重缺缺失，如市市場調(diào)研系系統(tǒng)沒有有有效建立搜集有搜集有，但但不完整或或不準(zhǔn)確沒有搜集市場信息搜搜集不足客戶管理職職能開展必必須的基礎(chǔ)礎(chǔ)信息匱乏乏等等地址名稱電話領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人人聯(lián)系人基礎(chǔ)資料體制變化業(yè)務(wù)能力發(fā)展?jié)摿?jīng)營觀念經(jīng)營方向經(jīng)營政策客戶特征收入狀況人員素質(zhì)與競爭者關(guān)關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系合作態(tài)度業(yè)務(wù)狀況銷售活動現(xiàn)現(xiàn)狀存在問題保持的優(yōu)勢勢企業(yè)形象信用狀況交易條件交易現(xiàn)狀客戶管理又如另一重重要部門民品和科技技產(chǎn)業(yè)部職職責(zé)界定統(tǒng)統(tǒng)管民品的的方方面面面，但實(shí)際際對民品的的規(guī)劃、組組織、協(xié)調(diào)調(diào)、控制力力度薄弱目前的民品品管理不適適應(yīng)戰(zhàn)略要要求：對民品的戰(zhàn)戰(zhàn)略研究不不足民品種類繁繁多，投資資分散，無無法形成拳拳頭產(chǎn)品和和規(guī)模效應(yīng)應(yīng)?？偛繘]沒有確立重重點(diǎn)發(fā)展的的產(chǎn)品領(lǐng)域域，以及收收縮的領(lǐng)域域三產(chǎn)管理力力度弱歷史原因使使集團(tuán)具有有土地資源源優(yōu)勢，其其中相當(dāng)一一部分分布布在北京、、上海等大大中城市，，經(jīng)濟(jì)價值值明顯。但但是總部沒沒有對這部部分土地進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)規(guī)劃對于“企業(yè)業(yè)辦社會””的傳統(tǒng)三三產(chǎn)業(yè)務(wù)，，沒有明晰晰的剝離規(guī)規(guī)劃民品科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化開展展有限依托國防技技術(shù)，現(xiàn)有有民品科技技成果達(dá)1143項(xiàng)項(xiàng)，但基本本上鎖在柜柜子里。集集團(tuán)沒有制制定面向市市場的靈活活的政策，，以加快科科技成果轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化大集團(tuán)戰(zhàn)略略明確指出出“……有有選擇地培培育航空技技術(shù)相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品新的經(jīng)經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)點(diǎn)，用航空空技術(shù)提升升現(xiàn)有民品品中有前景景產(chǎn)品的技技術(shù)含量和和競爭力；；積極發(fā)展展與集團(tuán)規(guī)規(guī)模相適應(yīng)應(yīng)的高知識識含量、高高收益的金金融、房地地產(chǎn)等三產(chǎn)產(chǎn)業(yè)務(wù)。利利用資本市市場和各種種有效途徑徑，堅(jiān)決、、有序、擇擇機(jī)退出與與航空技術(shù)術(shù)不相關(guān)、、無法發(fā)揮揮集團(tuán)公司司整體優(yōu)勢勢的傳統(tǒng)民民品，剝離離‘企業(yè)辦辦社會’型型的傳統(tǒng)三三產(chǎn)業(yè)務(wù)，，實(shí)現(xiàn)社會會化”財(cái)務(wù)審計(jì)部部的“財(cái)務(wù)務(wù)”、“審審計(jì)”雖在在名稱上并并駕齊驅(qū)，，但實(shí)際審審計(jì)職能管管理極其弱弱化財(cái)務(wù)審計(jì)部部部長預(yù)算管理處處處長財(cái)務(wù)審計(jì)部部副部長資金管理處處處長綜合處處長長審計(jì)處處長長企業(yè)財(cái)務(wù)處處處長企業(yè)管理外貿(mào)及投資資管理副處長基建管理事業(yè)、科研研管理副處長總帳會計(jì)出納（外聘聘）會計(jì)機(jī)要管理審計(jì)管理財(cái)務(wù)審計(jì)部部總師總稽核師（副處長））綜合管理審計(jì)力量薄薄弱：對于科研費(fèi)費(fèi)、基本建建設(shè)、技術(shù)術(shù)改造、重重點(diǎn)型號、、自有資金金投資等大大項(xiàng)目的審審計(jì)沒有開開展現(xiàn)有審計(jì)不不到位如經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任審審計(jì)，發(fā)生生過對企事事業(yè)單位審審計(jì)有誤的的情況集團(tuán)公司審審計(jì)管理人人員僅3人人（含借調(diào)調(diào)1人）審計(jì)處由財(cái)財(cái)務(wù)審計(jì)部部副部長主主管，而副副部長精力力有限，主主要精力放放在財(cái)務(wù)方方面，集團(tuán)團(tuán)審計(jì)工作作基本由審審計(jì)處處長長主持科技發(fā)展部部實(shí)際職能能的展現(xiàn)更更多類似一一個工作程程序核定部部門，科技技發(fā)展規(guī)劃劃職能發(fā)揮揮不充分，，不利于增強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品的市市場競爭力力和研究成成果的轉(zhuǎn)化民機(jī)部科技發(fā)展部主機(jī)廠所技改需求組織論證可行性研究分配實(shí)施改造合格？技改結(jié)束生產(chǎn)應(yīng)用否是與科技發(fā)展展部沒有聯(lián)聯(lián)系，不能能溝通科技技發(fā)展的成成果；此流流程更象是是計(jì)劃部流流程施宇婷:調(diào)整辦公廳管理理事務(wù)過于于瑣碎，影影響著辦公公廳需關(guān)注注的對外、、對上協(xié)調(diào)調(diào)職責(zé)的發(fā)發(fā)揮發(fā)展計(jì)劃部部職責(zé)覆蓋蓋面廣，在在兼顧三個個層的計(jì)劃劃管理的同同時，重點(diǎn)點(diǎn)職能的實(shí)實(shí)際管理略略有欠缺職能缺失將將直接導(dǎo)致致職能部門門管理效應(yīng)應(yīng)無法發(fā)揮揮、或發(fā)揮揮不足，如如財(cái)務(wù)審計(jì)計(jì)部缺失財(cái)財(cái)務(wù)控制職職能集團(tuán)總部未未制定各業(yè)業(yè)務(wù)單元的的資金需求求量總部只是將將業(yè)務(wù)單元元的上報(bào)資資金需求量量進(jìn)行匯編編、批準(zhǔn)資金需求量評定和分配跟蹤監(jiān)控集團(tuán)總部未未跟蹤監(jiān)控控下屬公司司資金使用用情況，因因?yàn)?總部財(cái)務(wù)務(wù)人手少，，忙于計(jì)帳帳和財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表包裝-總部財(cái)務(wù)務(wù)對下屬公公司財(cái)務(wù)缺缺少控制-總部財(cái)務(wù)務(wù)缺少下屬屬公司的財(cái)財(cái)務(wù)信息現(xiàn)金存量調(diào)劑集團(tuán)總部未未調(diào)劑業(yè)務(wù)務(wù)單元間的的現(xiàn)金余缺缺各業(yè)務(wù)單元元一旦缺錢錢？？集團(tuán)總部每每月凈現(xiàn)金金流？？？一般流程最佳做法中航一集團(tuán)團(tuán)現(xiàn)狀集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一管理各各業(yè)務(wù)單元元資金需求求量的評定定、資金的的取得和分分配集團(tuán)總部跟跟蹤監(jiān)控資資金使用情情況，并調(diào)調(diào)整資金的的供應(yīng)和分分配集團(tuán)總部調(diào)調(diào)劑各業(yè)務(wù)務(wù)單元的現(xiàn)現(xiàn)金余缺各業(yè)務(wù)單元元必須及時時執(zhí)行集團(tuán)團(tuán)的現(xiàn)金調(diào)調(diào)劑要求現(xiàn)金調(diào)劑采采用有償方方式舉例430所向向國外某大大集團(tuán)承攬攬轉(zhuǎn)包生產(chǎn)產(chǎn)訂單，就就質(zhì)量、價價格、交付付達(dá)成了協(xié)協(xié)議，需要要資金形成成更大的生生產(chǎn)能力。。申請集團(tuán)團(tuán)總部資金金支持，從從部門到高高層領(lǐng)導(dǎo)層層層審批兩兩個月，至至今仍在調(diào)調(diào)研。令其無法給給高管提供供更高層次次的經(jīng)營管管理決策支支持財(cái)務(wù)管理職職能財(cái)財(cái)務(wù)管理理各職能具具備的職責(zé)責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)…...匯總報(bào)表記帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效效益…...稅法分析掌掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處處理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)注：表表示現(xiàn)有財(cái)財(cái)務(wù)管理職職責(zé)預(yù)算財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)分析籌資管理投資管理成本費(fèi)用管管理分配管理施宇婷:調(diào)整投資管理職職能在總部部沒有歸口口部門，導(dǎo)導(dǎo)致集團(tuán)投投資戰(zhàn)略很很不明確，，同時缺乏乏對投資企企業(yè)的統(tǒng)籌籌管理職能部門投資管理子公司3子公司2子公司1集團(tuán)職能部門集團(tuán)投資管理理沒有明確的的歸口部門，，有的在發(fā)展展計(jì)劃部、有有的在專業(yè)部部門，憑領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)臨時指派某某一部門負(fù)責(zé)責(zé)，多部門參參與缺乏正規(guī)的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)登記，投投資后基本沒沒有管理，審審計(jì)監(jiān)督、考考核等沒有明明確的流程，，造成總部不不掌握投資管管理的情況，，虧多盈少各業(yè)務(wù)單位生生意模式差別別很大，經(jīng)營營管理的要求求各不相同，，業(yè)務(wù)的多元元化要求公司司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)調(diào)整以適應(yīng)這這種變化目前對各業(yè)務(wù)務(wù)單位的管理理通過職能部部門（主要是是財(cái)務(wù)）進(jìn)行行，沒有專門門部門評估各各業(yè)務(wù)單位發(fā)發(fā)展前景，制制定業(yè)務(wù)計(jì)劃劃等。這種單單一的管理形形式已不能適適應(yīng)業(yè)務(wù)多元元化的需要造成現(xiàn)在各業(yè)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營營戰(zhàn)略不清、、經(jīng)營管理狀狀況差評述中航一集團(tuán)做做法較好的做法某國企集團(tuán)總公司據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)計(jì)，權(quán)屬集團(tuán)團(tuán)公司本部的的法人投資項(xiàng)項(xiàng)目有20余余家，投資金金額或者權(quán)益益近6億元人人民幣，真正正盈利有回報(bào)報(bào)的公司不足足三分之一適度的職能專專業(yè)化分工，，可以提高組組織效率基本職能設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)計(jì)的相關(guān)變量量，如環(huán)境、、戰(zhàn)略、技術(shù)術(shù)、規(guī)模等特特點(diǎn)加以調(diào)整整，確定本組組織應(yīng)具備的的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)計(jì)根據(jù)組織的任任務(wù)和戰(zhàn)略，，在基本職能能中找出對實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略略起關(guān)鍵作用用的職能，如如：質(zhì)量管理理、研究開發(fā)發(fā)、市場營銷銷、生產(chǎn)管理理等關(guān)鍵職能能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本本職能和關(guān)鍵鍵職能逐步細(xì)細(xì)化為兩級職職能、三級職職能等，從而而為各個管理理層次、部門門、職務(wù)以至至崗位規(guī)定相相應(yīng)的管理職職能職能專業(yè)化的的作用：明確部門職職責(zé)，提高管管理效率職能專業(yè)化的的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特特征，梳理各各項(xiàng)職能，在在保證協(xié)調(diào)順順暢的前提下下設(shè)立專業(yè)職職能部門，并并保持動態(tài)調(diào)調(diào)整，增強(qiáng)部部門活力但總部組織結(jié)結(jié)構(gòu)中存在相相近、相關(guān)職職能分散，職職能專業(yè)化優(yōu)優(yōu)勢沒有很好好突出，資源源浪費(fèi)、效率率不高和效果果不佳等現(xiàn)象象副總經(jīng)理?xiàng)钣懈笨偨?jīng)理石川副總經(jīng)理劉思誠副總經(jīng)理許煥剛副總經(jīng)理林左鳴科技發(fā)展部航空產(chǎn)品部機(jī)載設(shè)備部發(fā)動機(jī)部民用飛機(jī)部市場和對外合合作部民品和科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部發(fā)展計(jì)劃部人力資源部思想政治工作作部監(jiān)察局離退休干部局局質(zhì)量管理資產(chǎn)管理和集集團(tuán)工作部副總經(jīng)理顧惠忠財(cái)務(wù)審計(jì)部辦公廳總經(jīng)理助理耿汝光總經(jīng)理助理湯小平總經(jīng)理劉高倬倬市場營銷（民品）科技創(chuàng)新對外宣傳如結(jié)構(gòu)調(diào)整由由發(fā)展計(jì)劃部部、科技發(fā)展展部、民品與與科技產(chǎn)業(yè)部部、發(fā)動機(jī)部部、機(jī)載設(shè)備備部、資產(chǎn)管管理和集團(tuán)工工作部等部門門管理，沒有有統(tǒng)一的規(guī)劃劃部門職責(zé)：發(fā)展計(jì)劃部：：…編制集團(tuán)公司司結(jié)構(gòu)調(diào)整方方案和實(shí)施計(jì)計(jì)劃…科技發(fā)展部：：…科研院所結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整…民品與科技產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部：…非航空產(chǎn)品及及三產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整整…發(fā)動機(jī)部：……發(fā)動機(jī)行業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整及技技術(shù)改造…機(jī)載設(shè)備部：：…機(jī)載行業(yè)結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)業(yè)化…資產(chǎn)管理和集集團(tuán)工作部：：…與集團(tuán)公司產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動有關(guān)關(guān)的企業(yè)改制制和重組…集團(tuán)缺乏結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整具體實(shí)實(shí)施方案，各各專項(xiàng)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整與集團(tuán)整整體結(jié)構(gòu)調(diào)整整存在脫節(jié)，，基本是“一一事一議”如：三個機(jī)載載單位將要合合并，技