人才地圖的繪制與應用人才地圖的繪制與應用11理解戰(zhàn)略地圖、組織能力地圖3實施人才盤點4繪制人才地圖5人才地圖應用項目評估與優(yōu)化 62定義、識別關鍵崗位人才地圖構建方法論與流程1理解戰(zhàn)略地圖、3實施人才盤點4繪制人才地圖5人才地圖應用項21

戰(zhàn)略與組織能力地圖企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，建設實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的組織能力，通過人才管理體系，使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。人才盤點的起點是對于組織的盤點，組織要設立未來3-5年甚至更長的戰(zhàn)略目標，并確立與之匹配的組織架構，設計工作崗位和分配崗位職責，實現(xiàn)組織與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性。明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃并逐項分解定位支撐各項關鍵組織能力實施所涉及到的關鍵崗位/人才，即定義關鍵人才組織能力分析實現(xiàn)目標所需要的關鍵組織能力戰(zhàn)略規(guī)劃1戰(zhàn)略與組織能力地圖企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，建設實32

定義關鍵崗位“

二八定律”

在企業(yè)中同樣適用，

即20%

的核心人才創(chuàng)造了80%

的企業(yè)財富。因此，在對人才結構進行盤點時，重點應該放在核心人才上，從價值和稀缺性定義關鍵崗位與關鍵人才。人才地圖繪制需要以人才盤點為依據(jù)，不僅需要從崗位出發(fā)，識別和定義組織的關鍵崗位，同時也需要跳出崗位，從人的角度看是否有足夠的高潛人才形成繼任梯隊。核心技術或業(yè)務骨干中長期項目主要負責人核心的管理層培養(yǎng)難度大，市場人才稀缺關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)主導者2定義“二八定律”在企業(yè)中同樣適用，即20%的核心4? 長期目標人才梯隊建設，關鍵崗位人才繼任計劃、儲備與培養(yǎng)? 中期目標構建組織關鍵人才庫，形成組織人才九宮格，鎖定重點關注人才? 短期目標人才可視化，內(nèi)部人才調配與決策3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才盤點作為人才培養(yǎng)的發(fā)動機，能夠幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質的人才資產(chǎn)，成功的人才盤點可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，使企業(yè)成為人才驅動型組織。? 長期目標? 中期目標? 短期目標人才可視化，內(nèi)部人才5人才盤點內(nèi)容包括確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才盤點的結果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進行針對性調整和規(guī)劃。基于人才標準，如何科學、客觀識別、發(fā)掘組織中的優(yōu)秀人才？Q2Q1Q3人才盤點需解決三個問題組織中優(yōu)秀人才梯隊如何培養(yǎng)、發(fā)展與保留？人才標準是什么？即哪些人可稱之為人才？3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才盤點內(nèi)容包括確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛6人才標準的界定，需構建適應企業(yè)發(fā)展的能力素質模型，可分職族（如管理類、技術類、操作類）、崗位序列（如營銷類、人力資源類）等分層構建。?

專業(yè)顧問?

高管

HR?

績優(yōu)人員?

關鍵任務?

面臨挑戰(zhàn)?

需要的能力?

關鍵組織能力?

崗位主要職責?

高績效標準?

高績效行為表現(xiàn)?

未來所需能力?

至關重要?

重要?

比較重要?

一般組建小組模型回顧確定核心能力選擇關鍵行為定義剖象3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才標準的界定，需構建適應企業(yè)發(fā)展的能力素質模型，可分職族?7能力素質模型的構建，是人才評估的基礎。因此，標準的構建需清晰定義指標內(nèi)容，關鍵行為點、所達標準等級和相關行為描述。人際影響戰(zhàn)略思維客戶導向協(xié)同合作，能力指標指標定義關鍵行為點等級行為描述戰(zhàn)略思維清晰公司發(fā)

展

戰(zhàn)

略統(tǒng)籌全局把

握

關

鍵確定戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑和策略……，，優(yōu)秀始終圍繞公司利益開展工作對戰(zhàn)略背景、原則和重點理解透徹……大局觀戰(zhàn)略承接勇于擔當勝任意識到自身工作是服務于公司整體，從全局視角看待工作的重點；能………………3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。能力素質模型的構建，是人才評估的基礎。因此，標準的構建需清晰8第一是審視人，第二是審視崗位。審視人指審視各級崗位的任職人員對本崗位的勝任能力和未來的成長潛質；審視崗位則是把人的因素拋開只看崗位，考察該崗位目前任職人員以及繼任梯隊情況。0102人才質量盤點基于人才角度，對關鍵人才勝任能力與發(fā)展?jié)撡|進行評估。人才數(shù)量盤點基于崗位角度，盤點該崗位任職人員與繼任梯隊發(fā)展狀況，組織中長期人才梯隊是否滿足發(fā)展要求。3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。第一是審視人，第二是審視崗位。審視人指審視各級崗位的任職人9人才質量盤點，首先是考察員工擔任本崗位所表現(xiàn)出來的工作績效、能力，也就是崗位的勝任度，第二是看員工未來發(fā)展的成長潛質。01

本崗位勝任度人才質量盤點02

發(fā)展?jié)撡|業(yè)績能力績效職業(yè)興趣潛力離職風險? 公文筐? 情景挑戰(zhàn)? 決策模擬? 無領導小組討論FBEI? 多對一面談? 人才盤點會/人才校準會知識技能經(jīng)驗行為表現(xiàn)驅動力性格學習力? 大五職業(yè)性格測評? 職業(yè)驅動力測評? 管理風格測評? 商業(yè)推理能力測評3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才質量盤點，首先是考察員工擔任本崗位所表現(xiàn)出來的工作績效、10通過能力*潛力，或者業(yè)績*潛力的二維評估，可以將關鍵崗位上的關鍵人才繪制成人才九宮格，透視人才所處的位置，制定針對性的培養(yǎng)計劃。增長型價值觀業(yè)績GE“Session

C”潛力能力Adidas3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。通過能力*潛力，或者業(yè)績*潛力的二維評估，可以將關鍵崗位上的11是否有合格繼任人基本條件能力盤點繼任人成熟度已符合崗位要求需培養(yǎng)1-2年基于組織穩(wěn)定的角度，先考察擔任本崗位職位的人的勝任度和穩(wěn)定性，看是否有風險，然后透視企業(yè)內(nèi)部是否有成熟的繼任梯隊。? 專業(yè)能力考核? 工作績效? 目標崗位發(fā)展?jié)撡|? 有條件成熟的繼任者? 有1-2年的高潛質繼任梯隊3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。是否有合格繼任人基本條件繼任人成熟度已符合崗位要求12通過人才盤點，繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可通過外部招聘、內(nèi)部調配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。4

繪制人才地圖人才地圖是對組織人才結構的一種透視與規(guī)劃，為組織描繪當前與未來人才儲備與人才差距。當前任職者崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名現(xiàn)在可以接替者需1年的培養(yǎng)需2-3年的培養(yǎng)空缺姓名成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力空缺姓名（內(nèi)部調配）成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力關鍵崗位重點培養(yǎng)高潛人才姓名成熟度丨勝任力姓名成熟度丨勝任力外部招聘姓名（內(nèi)部調配）成熟度丨勝任力通過人才盤點，繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才13通過人才地圖繪制，尋找人才差距，根據(jù)評估結果，實施針對性的關鍵人才培養(yǎng)、激勵、保留計劃，建立繼任梯隊，打造人才良性流動機制，塑造企業(yè)人才管理體系，提升人才產(chǎn)出率。5

人才地圖應用人才地圖應用方向非常廣泛，繪制人才地圖，透視組織人才結構，最根本的在于尋找企業(yè)人才差距，并通過人才管理體系彌補人才差距，使組織發(fā)展每個階段都有合適的人才支撐。06內(nèi)部人才流動平臺02關鍵人才培養(yǎng)04關鍵人才繼任梯隊05關鍵人才保留03關鍵人才職業(yè)發(fā)展01關鍵人才庫人才地圖? 關鍵人才檔案? 關鍵人才跟蹤? 關鍵人才規(guī)劃? 工作與發(fā)展計劃? 跨業(yè)務輪換? 體驗式培訓? 定制課程? 全面薪酬福利? 激勵計劃? 關鍵人才晉升? 內(nèi)部人才流動文化? 內(nèi)部流動機制通過人才地圖繪制，尋找人才差距，根據(jù)評估結果，實施針對性的146

項目評估優(yōu)化人才盤點優(yōu)化與應用，需要在過程中不斷校準、優(yōu)化，如評估手段或評價中心，人才盤點文化、后續(xù)人才管理體系的搭建等，需要以系統(tǒng)的視角不斷完善。人才地圖的構建是一個周而復始的過程，需要在過程中不斷進行PDCA循環(huán)，積極完善、優(yōu)化。PlanDoCheckAction6項目評估人才盤點優(yōu)化與應用，需要在過程中不斷校準、15人才地圖的繪制與應用人才地圖的繪制與應用161理解戰(zhàn)略地圖、組織能力地圖3實施人才盤點4繪制人才地圖5人才地圖應用項目評估與優(yōu)化 62定義、識別關鍵崗位人才地圖構建方法論與流程1理解戰(zhàn)略地圖、3實施人才盤點4繪制人才地圖5人才地圖應用項171

戰(zhàn)略與組織能力地圖企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，建設實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的組織能力，通過人才管理體系，使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。人才盤點的起點是對于組織的盤點，組織要設立未來3-5年甚至更長的戰(zhàn)略目標，并確立與之匹配的組織架構，設計工作崗位和分配崗位職責，實現(xiàn)組織與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配性。明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃并逐項分解定位支撐各項關鍵組織能力實施所涉及到的關鍵崗位/人才，即定義關鍵人才組織能力分析實現(xiàn)目標所需要的關鍵組織能力戰(zhàn)略規(guī)劃1戰(zhàn)略與組織能力地圖企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，建設實182

定義關鍵崗位“

二八定律”

在企業(yè)中同樣適用，

即20%

的核心人才創(chuàng)造了80%

的企業(yè)財富。因此，在對人才結構進行盤點時，重點應該放在核心人才上，從價值和稀缺性定義關鍵崗位與關鍵人才。人才地圖繪制需要以人才盤點為依據(jù)，不僅需要從崗位出發(fā)，識別和定義組織的關鍵崗位，同時也需要跳出崗位，從人的角度看是否有足夠的高潛人才形成繼任梯隊。核心技術或業(yè)務骨干中長期項目主要負責人核心的管理層培養(yǎng)難度大，市場人才稀缺關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)主導者2定義“二八定律”在企業(yè)中同樣適用，即20%的核心19? 長期目標人才梯隊建設，關鍵崗位人才繼任計劃、儲備與培養(yǎng)? 中期目標構建組織關鍵人才庫，形成組織人才九宮格，鎖定重點關注人才? 短期目標人才可視化，內(nèi)部人才調配與決策3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才盤點作為人才培養(yǎng)的發(fā)動機，能夠幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質的人才資產(chǎn)，成功的人才盤點可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，使企業(yè)成為人才驅動型組織。? 長期目標? 中期目標? 短期目標人才可視化，內(nèi)部人才20人才盤點內(nèi)容包括確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才盤點的結果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進行針對性調整和規(guī)劃?；谌瞬艠藴?，如何科學、客觀識別、發(fā)掘組織中的優(yōu)秀人才？Q2Q1Q3人才盤點需解決三個問題組織中優(yōu)秀人才梯隊如何培養(yǎng)、發(fā)展與保留？人才標準是什么？即哪些人可稱之為人才？3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才盤點內(nèi)容包括確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛21人才標準的界定，需構建適應企業(yè)發(fā)展的能力素質模型，可分職族（如管理類、技術類、操作類）、崗位序列（如營銷類、人力資源類）等分層構建。?

專業(yè)顧問?

高管

HR?

績優(yōu)人員?

關鍵任務?

面臨挑戰(zhàn)?

需要的能力?

關鍵組織能力?

崗位主要職責?

高績效標準?

高績效行為表現(xiàn)?

未來所需能力?

至關重要?

重要?

比較重要?

一般組建小組模型回顧確定核心能力選擇關鍵行為定義剖象3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才標準的界定，需構建適應企業(yè)發(fā)展的能力素質模型，可分職族?22能力素質模型的構建，是人才評估的基礎。因此，標準的構建需清晰定義指標內(nèi)容，關鍵行為點、所達標準等級和相關行為描述。人際影響戰(zhàn)略思維客戶導向協(xié)同合作，能力指標指標定義關鍵行為點等級行為描述戰(zhàn)略思維清晰公司發(fā)

展

戰(zhàn)

略統(tǒng)籌全局把

握

關

鍵確定戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑和策略……，，優(yōu)秀始終圍繞公司利益開展工作對戰(zhàn)略背景、原則和重點理解透徹……大局觀戰(zhàn)略承接勇于擔當勝任意識到自身工作是服務于公司整體，從全局視角看待工作的重點；能………………3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。能力素質模型的構建，是人才評估的基礎。因此，標準的構建需清晰23第一是審視人，第二是審視崗位。審視人指審視各級崗位的任職人員對本崗位的勝任能力和未來的成長潛質；審視崗位則是把人的因素拋開只看崗位，考察該崗位目前任職人員以及繼任梯隊情況。0102人才質量盤點基于人才角度，對關鍵人才勝任能力與發(fā)展?jié)撡|進行評估。人才數(shù)量盤點基于崗位角度，盤點該崗位任職人員與繼任梯隊發(fā)展狀況，組織中長期人才梯隊是否滿足發(fā)展要求。3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。第一是審視人，第二是審視崗位。審視人指審視各級崗位的任職人24人才質量盤點，首先是考察員工擔任本崗位所表現(xiàn)出來的工作績效、能力，也就是崗位的勝任度，第二是看員工未來發(fā)展的成長潛質。01

本崗位勝任度人才質量盤點02

發(fā)展?jié)撡|業(yè)績能力績效職業(yè)興趣潛力離職風險? 公文筐? 情景挑戰(zhàn)? 決策模擬? 無領導小組討論FBEI? 多對一面談? 人才盤點會/人才校準會知識技能經(jīng)驗行為表現(xiàn)驅動力性格學習力? 大五職業(yè)性格測評? 職業(yè)驅動力測評? 管理風格測評? 商業(yè)推理能力測評3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。人才質量盤點，首先是考察員工擔任本崗位所表現(xiàn)出來的工作績效、25通過能力*潛力，或者業(yè)績*潛力的二維評估，可以將關鍵崗位上的關鍵人才繪制成人才九宮格，透視人才所處的位置，制定針對性的培養(yǎng)計劃。增長型價值觀業(yè)績GE“Session

C”潛力能力Adidas3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。通過能力*潛力，或者業(yè)績*潛力的二維評估，可以將關鍵崗位上的26是否有合格繼任人基本條件能力盤點繼任人成熟度已符合崗位要求需培養(yǎng)1-2年基于組織穩(wěn)定的角度，先考察擔任本崗位職位的人的勝任度和穩(wěn)定性，看是否有風險，然后透視企業(yè)內(nèi)部是否有成熟的繼任梯隊。? 專業(yè)能力考核? 工作績效? 目標崗位發(fā)展?jié)撡|? 有條件成熟的繼任者? 有1-2年的高潛質繼任梯隊3

實施人才盤點人才盤點是評估組織內(nèi)部人才的數(shù)量和質量、并促進組織擁有足夠數(shù)量和高質量人才的一組業(yè)務流程。是否有合格繼任人基本條件繼任人成熟度已符合崗位要求27通過人才盤點，繪制組織人才地圖，透視組織人才發(fā)展現(xiàn)狀和人才差距，可通過外部招聘、內(nèi)部調配、繼任計劃等方式，形成組織人才管理梯隊。4

繪制人才地圖人才地圖是對組織人才結構的一種透視與規(guī)劃，為組織描繪當前與未來人才儲備與人才差距。當前任職者崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名崗位名稱任職者姓名現(xiàn)在可以接替者需1年的培