方針展開目錄方針展開的基本概要方針展開活動(dòng)的要點(diǎn)方針展開檢查的要點(diǎn)方針展開的案例分享方針展開練習(xí)方針展開的基本概要通過確定的中長(zhǎng)期經(jīng)營規(guī)劃或年度方針：1、明確工作重點(diǎn)，2、從公司高層以下全員的立場(chǎng)出發(fā)，明確目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，3、并且通過實(shí)施過程中的檢查、跟蹤，進(jìn)行管理的循環(huán)（PDCA）；同時(shí)，取得成果、強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的體系。1、為什么要進(jìn)行方針展開管理？隧道式管理示例部門方針

科方針

小組

個(gè)人人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)？？？難以帶來具體行動(dòng)，大家都當(dāng)個(gè)傳聲（話）筒最后不了了之。這樣的可能性很大。2、避免“隧道式管理”的現(xiàn)象公司使命或者中長(zhǎng)期經(jīng)營規(guī)劃等公司目標(biāo)C部門目標(biāo)Ａ部門目標(biāo)Ｂ部門目標(biāo)（策略?目標(biāo)）（策略?目標(biāo)）（策略?目標(biāo)?實(shí)施計(jì)劃）3、方針展開架構(gòu)１科行動(dòng)課題１組實(shí)施計(jì)劃２科行動(dòng)課題３科行動(dòng)課題１組實(shí)施計(jì)劃１組實(shí)施計(jì)劃個(gè)人目標(biāo)公司的目標(biāo)合理的分解到部門—公司目標(biāo)得到落實(shí)基本條件課題是動(dòng)作的指導(dǎo)方針實(shí)施計(jì)劃是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體動(dòng)作沒有經(jīng)過分解展開的目標(biāo)，是“浮云”，不可能得到實(shí)現(xiàn)！經(jīng)營遠(yuǎn)景方針管理課題日常管理課題從經(jīng)營的必要性出發(fā)的改革的坡道現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)日期時(shí)間成果·企業(yè)體質(zhì)水平日常作業(yè)·業(yè)務(wù)的改善所能達(dá)到的坡道★理想狀態(tài)經(jīng)營目標(biāo)★基準(zhǔn)狀態(tài)★現(xiàn)狀問題課題4、課題的定義

——解決現(xiàn)狀和目標(biāo)之間差距的專題活動(dòng)。填補(bǔ)這個(gè)差距的，是方針管理的重點(diǎn)方針展開活動(dòng)的要點(diǎn)ＰＤＡＣ１．方針的確定和具體化（制定計(jì)劃）２．方針的實(shí)施3．方針的檢查4．落實(shí)（標(biāo)準(zhǔn)化）請(qǐng)根據(jù)你的理解定出你部門的目標(biāo)（１１））上級(jí)級(jí)方方針針或或公公司司的的目目標(biāo)標(biāo)及及規(guī)規(guī)劃劃（２２））部門門的的使使命命(包括括：：顧顧客客需需求求）（３３））環(huán)境境變變化化與與未未來來預(yù)預(yù)測(cè)測(cè)（標(biāo)桿桿學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)的的信信息息）（４４））部門門的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景（包括括：：部部門門的的中中長(zhǎng)長(zhǎng)期期課課題題/計(jì)劃劃）（５５））基于于對(duì)對(duì)部部門門管管理理的的反反省省形形成成的的改改善善課課題題1、提提取取課課題題時(shí)時(shí)如如何何進(jìn)進(jìn)行行把把握握「部門門的的使使命命與與遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景」部門門的的使使命命部門門的的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景景本部部門門的的存存在在意意義義（（目目的的））明確確““對(duì)對(duì)誰誰、、提提供供什什么么價(jià)價(jià)值值的的何何種種物物品品（（產(chǎn)產(chǎn)品品·服務(wù)務(wù)））”的內(nèi)內(nèi)容容。。將來來達(dá)達(dá)到到的的水水平平（（目目標(biāo)標(biāo)））明確確““從從中中長(zhǎng)長(zhǎng)期期的的視視點(diǎn)點(diǎn)來來看看，，將將部部門門所所提提供供的的產(chǎn)產(chǎn)品品·服務(wù)務(wù)的的價(jià)價(jià)值值，，在在什什么么時(shí)時(shí)間間之之前前要要做做到到什什么么樣樣的的水水平平、、狀狀態(tài)態(tài)”的內(nèi)容（也可可以通過標(biāo)桿桿參照確定遠(yuǎn)遠(yuǎn)景）。提示：如何考考慮本部門的的價(jià)值向客戶（含內(nèi)內(nèi)部客戶）提提供什么樣的的價(jià)值？間接部門是直直接部門的援援助部隊(duì)（如如何通過專業(yè)業(yè)知識(shí)的運(yùn)用用，向直接部部門提供有用用的信息或者者環(huán)境？）“將其他部門門或者每個(gè)單單項(xiàng)成果達(dá)到到最大化（最最大限度地導(dǎo)導(dǎo)出）”的價(jià)值?！甘裁词菢?biāo)桿學(xué)學(xué)習(xí)（BenchMarking）」一個(gè)組織為了了促進(jìn)自身的的改善，從世世界范圍內(nèi)的的其他組織中中，發(fā)現(xiàn)和理理解他們?cè)谔靥囟ǖ幕顒?dòng)中中取得的“卓越成果”以及“帶來這些成果果的流程”，并將其適用用于自身組織織的持續(xù)性活活動(dòng)。

向公司內(nèi)部向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向其他行業(yè)成果的標(biāo)桿學(xué)習(xí)PerformanceBenchmarking流程的標(biāo)桿學(xué)習(xí)ProcessBenchmarking內(nèi)部標(biāo)桿InternalBenchmarking對(duì)手標(biāo)桿CompetitiveBenchmarking通用標(biāo)桿GeneralBenchmarking標(biāo)桿學(xué)習(xí)的分分類超越最高水平平追趕最高水平平向最高水平學(xué)學(xué)習(xí)【從上級(jí)目標(biāo)和和部門使命中中提取課題】公司方針Ｂ部門方針Ａ部門方針１科方針例：２科方針【從環(huán)境變化·未來預(yù)測(cè)·部門遠(yuǎn)景提取取課題】部門遠(yuǎn)景“在何時(shí)之前”、“將何種東西”、做到“什么狀態(tài)/水平”？環(huán)境變化與未未來預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀狀（基于標(biāo)桿學(xué)習(xí)習(xí)）基于標(biāo)桿學(xué)習(xí)習(xí)的信息，重重新認(rèn)識(shí)本部部門所提供產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力力現(xiàn)狀。其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手或標(biāo)桿對(duì)象象的動(dòng)向市場(chǎng)動(dòng)向、技技術(shù)動(dòng)向、地地球環(huán)境問題題的動(dòng)向國際標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)動(dòng)向、法律法法規(guī)的修訂、、行政限制方方面的動(dòng)向人口動(dòng)態(tài)、勞勞動(dòng)者的意識(shí)識(shí)變化等等。【從部門管理的的反省中提取取課題】部門管理的領(lǐng)領(lǐng)域與視點(diǎn)<方向性與推動(dòng)動(dòng)力>３．領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)發(fā)揮部門的定位制定戰(zhàn)略４．部門方針的制制定與具體化化價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)與成果１．對(duì)上層方針的的理解２．對(duì)部門使命的的理解５．人才培養(yǎng)與部部門風(fēng)氣６．業(yè)務(wù)流程的運(yùn)運(yùn)營８．活動(dòng)的成果信息基礎(chǔ)７．信息的共享與與活用請(qǐng)將部門目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)換成課題題選定重點(diǎn)課題題課題1課題2課題3課題4課題5課題6確立了靈活運(yùn)運(yùn)用ＩＴ技術(shù)的高效的的培訓(xùn)教育方方法將融入了應(yīng)有有的共同價(jià)值值觀的教育課課程加以充實(shí)實(shí)完善“提高通過與關(guān)關(guān)聯(lián)部門協(xié)作作解決問題的的能力”的培訓(xùn)體系把握與部門風(fēng)風(fēng)氣有關(guān)的現(xiàn)現(xiàn)狀，制定有有助于培育部部門風(fēng)氣的策策略方案對(duì)人才多元化化高效使用能能夠形成支援援的管理人才才培訓(xùn)教育通過業(yè)務(wù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)務(wù)外包實(shí)現(xiàn)的的業(yè)務(wù)的高效效化重要程度課題213456通過方針管理理加以實(shí)施的的課題通過日常業(yè)務(wù)務(wù)的改善加以以實(shí)施的課題題效果大小新舊程度推進(jìn)所涵蓋的范圍綜合評(píng)分重點(diǎn)課題課題1〇(5分)△(3分)〇13分*課題2〇△〇13*課題3〇〇△13*課題4〇△△11*課題5△△△9課題6×(１分)△△1１．設(shè)定評(píng)價(jià)基準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)２．基于課題一覽覽，管理者進(jìn)進(jìn)行討論和評(píng)評(píng)價(jià)提示：如何確確定評(píng)價(jià)基準(zhǔn)準(zhǔn)重要程度影響范圍和程程度擴(kuò)大的傾向性性置之不理的話話其影響或者者程度是否不不斷擴(kuò)大，還還是維持現(xiàn)狀狀？緊急程度如果不采取對(duì)對(duì)策的話，是是否會(huì)招致嚴(yán)嚴(yán)重后果？設(shè)定課題項(xiàng)目目的要點(diǎn)表述方式要盡盡可能讓人理理解到具體的的行動(dòng)內(nèi)容。。（１））為了什什么＜目的的＞（２））把什么么＜對(duì)象象＞（３））怎么做做<手段段＞注意事事項(xiàng)：：不要要表述述模糊糊（例）〇〇為了促促進(jìn)共共同價(jià)價(jià)值觀觀的滲滲透，，要根根據(jù)聽聽講者者和上上司的的需求求將教教育培培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容加加以修修訂。?！脸鋵?shí)分分層次次培訓(xùn)訓(xùn)教育育內(nèi)容容。共同擁擁有同同一目目標(biāo)的的范圍圍前工序序部門門/現(xiàn)場(chǎng)本部門門顧客顧客（公司內(nèi)內(nèi)/外）（公司內(nèi)內(nèi)/外）終端客客戶后工序序就是是顧客客目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的視點(diǎn)點(diǎn)要明確確每個(gè)個(gè)課題題得到到解決決后會(huì)會(huì)發(fā)生生什么么變化化。（１））什么＜評(píng)價(jià)尺尺度?測(cè)定指指標(biāo)＞（２））多少＜目標(biāo)值值＞（３））何時(shí)之之前＜完成期期限＞評(píng)價(jià)尺尺度·測(cè)定目目標(biāo)的的示例例【課題】為了實(shí)實(shí)現(xiàn)共共同的的價(jià)值值觀，，修訂訂教育育課程程內(nèi)容容Ａ．修訂幅幅度Ｂ聽講者者評(píng)價(jià)價(jià)Ｃ上司的的評(píng)價(jià)價(jià)Ａ修訂內(nèi)內(nèi)容數(shù)數(shù)量/全部?jī)?nèi)內(nèi)容數(shù)數(shù)量Ｂ聽講者者通過過問卷卷打分分Ｃ上司通通過問問卷打打分【評(píng)價(jià)尺尺度】【測(cè)定指指標(biāo)】評(píng)價(jià)尺尺度·測(cè)定指指標(biāo)示示例2（依據(jù)設(shè)設(shè)定課課題得得到解解決后后會(huì)發(fā)發(fā)生的的變化化）【課題】創(chuàng)建建明明快快的的現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)???明快快的的程程度度不不可可定定量量化化Ａ打招招呼呼的的實(shí)實(shí)施施率率Ｂ提案案數(shù)數(shù)量量【評(píng)價(jià)價(jià)尺尺度度】【測(cè)定定指指標(biāo)標(biāo)】Ａ早上上上上班班是是打打招招呼呼時(shí)時(shí)精精神神抖抖擻擻、、充充滿滿活活力力Ｂ提案案活活動(dòng)動(dòng)非非常常踴踴躍躍活活潑潑制定定實(shí)實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃（（方方針針計(jì)計(jì)劃劃））ＷＨＨＡＡＴＴ對(duì)象象（將什什么么）ＷＨＨＹＹ目的的（為了了實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)什什么么）ＨＯＯＷＷ手段段（以什什么么方方法法）方針針項(xiàng)項(xiàng)目目目標(biāo)標(biāo)ＷＨＨＡＡＴＴ評(píng)價(jià)價(jià)尺尺度度?測(cè)定定指指標(biāo)標(biāo)（什么么）ＨＯＯＷＷＭＭＵＵＣＣＨＨ目標(biāo)標(biāo)值值（多少少）ＷＨＨＥＥＮＮ實(shí)現(xiàn)現(xiàn)時(shí)時(shí)間間（何時(shí)時(shí)之之前前）實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃（（方方針針計(jì)計(jì)劃劃））ＷＨＨＯＯ責(zé)任任人人（誰）ＷＨＨＥＥＮＮ實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃（何時(shí)時(shí)之之前前）ＷＨＨＥＥＲＲＥＥ關(guān)聯(lián)聯(lián)部部門門/組織織（在什什么么范范圍圍內(nèi)內(nèi)）方針針的的分分解解與與連連鎖鎖部科小組組個(gè)人人部門門方方針針（方法法與與目目標(biāo)標(biāo)）科方方針針（方法法與與目目標(biāo)標(biāo)）實(shí)施施計(jì)計(jì)劃劃個(gè)人人重重點(diǎn)點(diǎn)課課題題目的的目的的目的的手段段手段段手段段磨合合/整合合磨合合/整合合磨合合/整合合目標(biāo)標(biāo)的的分分解解示示例例目標(biāo)經(jīng)費(fèi)削削減1億元方法１．人工費(fèi)費(fèi)用降降低（5000萬元）２．差旅費(fèi)費(fèi)用降降低（3000萬元）３．辦公用用品費(fèi)費(fèi)用（3000萬元）公司目目標(biāo)部門目目標(biāo)目標(biāo)人工費(fèi)費(fèi)用削削減1000萬方法１．減少加加班（500萬）２．轉(zhuǎn)換為為小時(shí)時(shí)工(300萬)３．業(yè)務(wù)外外包（200萬）方針基基本框框架基本概概況部門的使命命與存在意義競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀狀與優(yōu)勢(shì)部門目標(biāo)與與上層方針環(huán)境變化與與未來預(yù)測(cè)部門所提提供的產(chǎn)品/服務(wù)顧客及其需求求與公司內(nèi)內(nèi)外相關(guān)組織織的關(guān)系應(yīng)該做的的事情與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手進(jìn)行比較較的衡量尺度度各個(gè)部門門（現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)）特有有的部分分部門（現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)）概概要前提1.對(duì)上級(jí)目目標(biāo)的理理解1-1對(duì)上級(jí)目目標(biāo)的理理解1-2理解本部部門和相關(guān)部門門的相互互關(guān)系2.理解部門門的使命命2-1明確部門門的使命命2-2把握顧客客對(duì)于本部門的的要求和和期待4.設(shè)定部門門的目標(biāo)標(biāo)4-1部門目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定4-2部門目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與修訂活活動(dòng)6.業(yè)務(wù)流程程的運(yùn)營營6-1基礎(chǔ)業(yè)務(wù)務(wù)流程6-2援助業(yè)務(wù)務(wù)的流程程6-3日常業(yè)務(wù)務(wù)的改善善6-4與公司內(nèi)內(nèi)外關(guān)聯(lián)聯(lián)組織的配合關(guān)關(guān)系5.人才培養(yǎng)養(yǎng)與部門門風(fēng)氣5-1人才培養(yǎng)養(yǎng)5-2部門風(fēng)氣氣的培養(yǎng)養(yǎng)5-3把握和靈靈活運(yùn)用用部門人員員的滿足足感8.活動(dòng)成果果8-1部門目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)狀況8-2日常的部部門管理理部門（現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)）的的定位戰(zhàn)略的設(shè)設(shè)定價(jià)值創(chuàng)造造的活動(dòng)動(dòng)目標(biāo)與成成果方向性與與推進(jìn)力力度3.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作用3-1.發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作用的的機(jī)制3-2.部門（現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)）的的倫理與與社會(huì)責(zé)責(zé)任方針管理理的流動(dòng)動(dòng)信息基礎(chǔ)礎(chǔ)7-1信息的選選擇與共共享7-2與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的比比較和標(biāo)標(biāo)桿學(xué)習(xí)習(xí)7-3信息的分分析與活活用在所有的的部門（（現(xiàn)場(chǎng)））共通的的管理的領(lǐng)領(lǐng)域和視視點(diǎn)檢查的目目的與要要點(diǎn)（管管理）方針檢查查的目的的與要點(diǎn)點(diǎn)檢查的目目的：要轉(zhuǎn)動(dòng)管管理的循循環(huán)（ＰＤＣＣＡ）?各課題的的實(shí)施計(jì)計(jì)劃的修修訂，以以及制作作新的行行動(dòng)計(jì)劃劃?把握包括訂立立目標(biāo)和展開開方法等在內(nèi)內(nèi)的管理上的的改善課題【檢查要點(diǎn)】?不僅檢查結(jié)果果，還要檢查帶來結(jié)果果的過程?不僅檢查每個(gè)個(gè)課題實(shí)施的的過程，還要要檢查部門管管理的過程（（流程）。方針檢查的步步驟實(shí)施成員的自自我檢查部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于成成員的自我檢檢查結(jié)果進(jìn)行行確認(rèn)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行行自我檢查匯總檢查結(jié)果果向上司匯報(bào)報(bào)從過程的視點(diǎn)點(diǎn)注意檢查各各自承擔(dān)的課課題。從是否將工作作做徹底了的的視點(diǎn)進(jìn)行確確認(rèn)。對(duì)部門管理的的整體進(jìn)行檢檢查。匯報(bào)檢查結(jié)果果的同時(shí)，還還要匯報(bào)下半半年或者下一一年度的改善善課題。確認(rèn)成員進(jìn)行行自我檢查結(jié)結(jié)果的要點(diǎn)１．是否按照實(shí)施施計(jì)劃實(shí)行了了應(yīng)實(shí)施事項(xiàng)項(xiàng)？２．是否按照“現(xiàn)地現(xiàn)物”把握了目標(biāo)的的達(dá)成狀況？？３．是否把握清楚楚目標(biāo)達(dá)成/未達(dá)成的真因因并采取相應(yīng)應(yīng)的行動(dòng)？４．是否在適當(dāng)時(shí)時(shí)機(jī)向上司匯匯報(bào)·聯(lián)系·商量？５．對(duì)于推進(jìn)體制制、人才培養(yǎng)養(yǎng)等管理問題題有何要求？？【迅速轉(zhuǎn)動(dòng)管理理的循環(huán)】迅速轉(zhuǎn)動(dòng)管理理的循環(huán)，盡盡早采取行動(dòng)動(dòng)結(jié)果管理?月度、半年度度、年度?公司或者工廠廠整體?以部為單位、、科為單位＋流程管理?把握每日計(jì)劃劃和實(shí)績(jī)的差差距?差距的原因分分析，明確次次日的工作內(nèi)內(nèi)容?！灸恳暪芾怼磕恳暪芾淼氖臼纠保M可能的數(shù)值值化、定量化化業(yè)績(jī)?生產(chǎn)效率實(shí)績(jī)績(jī)?管理指標(biāo)實(shí)績(jī)績(jī)?cè)趫D表中填入入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的現(xiàn)狀/我們的目標(biāo)２．將數(shù)值、數(shù)據(jù)據(jù)整理成圖表表３．對(duì)于定性數(shù)據(jù)據(jù)，用不同顏顏色表示對(duì)其其進(jìn)度的評(píng)價(jià)價(jià)【ACTION行動(dòng)的要點(diǎn)】部門管理的領(lǐng)域與視點(diǎn)檢查做得好的點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)當(dāng)改善的點(diǎn)點(diǎn) 再發(fā)防止止和進(jìn)一步改善善行動(dòng)設(shè)定課題和目目標(biāo)的步驟STEP1從政治、經(jīng)濟(jì)濟(jì)（國內(nèi)、國國外兩方面））等社會(huì)環(huán)境境方面歸納本本公司所面臨臨的經(jīng)營環(huán)境境。明確經(jīng)營環(huán)境境的變化對(duì)本本公司的影響響。＜參考＞STEP2從對(duì)應(yīng)上述環(huán)環(huán)境變化的角角度找出本公公司的課題。。針對(duì)上述之課課題，將本公公司所應(yīng)采取取的對(duì)策以具具體的方針大大項(xiàng)目（全公公司方針）列列舉出來。STEP3從本公司面臨臨的課題及其其對(duì)策中，明明確本部門（（部）能夠做做出努力（貢貢獻(xiàn)）的項(xiàng)目目。按照這些項(xiàng)目目明確部門內(nèi)內(nèi)的職責(zé)分工工成為本部門的的重點(diǎn)方針。。STEP4分析總結(jié)本部部門所面臨的的環(huán)境變化及及其影響。通過對(duì)影響的的分析確定課課題。針對(duì)課題調(diào)查查現(xiàn)狀，明確確問題點(diǎn)。STEP5針對(duì)課題·問題點(diǎn)，思考考對(duì)策。將其展開為具具體的方針策策略（部門方方針）STEP6確認(rèn)科室的職職責(zé)分工。確確定能夠?qū)倓偛潘兄坎块T方針做出出貢獻(xiàn)的項(xiàng)目目。確定科室的目目標(biāo)，將其展展開為具體的的方針策略。。（科室方針針）STEP7確認(rèn)具體負(fù)責(zé)責(zé)人員（個(gè)人人）的職責(zé)分分工。確定能能夠?qū)偛诺牡目剖曳结樧鲎龀鲐暙I(xiàn)的項(xiàng)項(xiàng)目。確定具體負(fù)責(zé)責(zé)人員（個(gè)人人）的目標(biāo)，，按照具體的的方法展開，，制定實(shí)施計(jì)計(jì)劃。五．2012年企業(yè)目標(biāo)NO.項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任單位責(zé)任人1產(chǎn)出柜量平均柜量≥120柜/月(每5名生產(chǎn)工產(chǎn)出柜量：1柜/月)，且每柜金額≥20000USD制造中心范小平2質(zhì)量管理客戶成品驗(yàn)貨月平均合格率：≥97%;QA驗(yàn)貨合格率：≥96%品管部何明光制程合格率(下工段向上工段定標(biāo)準(zhǔn))：待定各車間各主任市場(chǎng)索賠金額下降30%或不良比例下降0.5%制造中心品管部范小平何明光3成品進(jìn)倉&半成品及時(shí)性成品及時(shí)進(jìn)倉率(以驗(yàn)貨前1天，裝柜前3天為基準(zhǔn))：≥97%生管課劉春財(cái)工段及時(shí)移轉(zhuǎn)率(以下工序需求前1天)：≥***%(待定)各車間各主任4驗(yàn)廠品質(zhì)、人權(quán)、反恐驗(yàn)廠通過率：100%品管部人事部后勤部何明光盤秀紅李又春5安全①火災(zāi)事故：0次②工傷安全事故20次以下，評(píng)殘工傷2次以下③價(jià)值低于2000元盜竊事故0次后勤部李又春6業(yè)務(wù)目標(biāo)新增兩家直接連鎖店客戶成交及次級(jí)客戶3家成交；現(xiàn)有重要客戶流失0家業(yè)務(wù)部劉平平(申渭代)7采購目標(biāo)①每種物料有2家以上合格穩(wěn)定供應(yīng)商②融入開發(fā)、業(yè)務(wù)，每月檢討對(duì)重點(diǎn)及特殊物料建立安全庫存③總物料采購成本上升0元采購部陳亞蘭8企劃目標(biāo)①生產(chǎn)材料成本上升0元(價(jià)格有升，工藝改善彌補(bǔ))②送測(cè)試合格率：100%③新產(chǎn)品上線合格率：100%(從消費(fèi)者角度提前測(cè)試)企劃部楊友國9異常費(fèi)用計(jì)劃外工時(shí)、補(bǔ)料、申請(qǐng)減免等費(fèi)用：≤30000元/年(有責(zé)任人承擔(dān)的除外)財(cái)務(wù)部高軍9、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黃葉葉樹，燈下下白頭人。。。07:15:4507:15:4507:1512/24/20227:15:45AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。12月月-2207:15:4507:15Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。07:15:4507:15:4507:15Saturday,December24,202213、乍乍見見翻翻疑疑夢(mèng)夢(mèng)，，相相悲悲各各問問年年。。。。12月月-2212月月-2207:15:4507:15:45December24,202214、他他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生生白白發(fā)發(fā)，，舊舊國國見見青青山山。。。。24十十二月20227:15:45上午午07:15:4512月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月227:15上上午午12月月-2207:15December24,202216、行動(dòng)動(dòng)出成成果，，工作作出財(cái)財(cái)富。。。2022/12/247:15:4507:15:4524December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。7:15:45上上午7:15上上午午07:15:4512月月-229、沒有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功！！。12月月-2212月月-22Saturday,December24,202210、很多事情情努力了未未必有結(jié)果果，但是不不努力卻什什么改變也也沒有。。。07:15:4507:15:4507:1512/24/20227:15:45AM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積積累。。。12月-2207:15:4507:15Dec-2224-Dec-2212、世間成成事，不不求其絕絕對(duì)圓滿滿，留一一份不足足，可得得無限完完美。。。07:15:4507:15:4507:15Saturday,December24,202213、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。12月-2212月-2207:15:4507:15:45December24,202214、意志志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。24十十二二月20227:15:45上上午07:15:4512月月-2215、楚楚塞塞三三湘湘接接，，荊荊門門九九派派通通。。。。。十二二月月227:15上