歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭g迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！感謝閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭「兄x閱讀本文檔，希望本文檔能夠?qū)δ兴鶐椭?！直線經(jīng)理人的四項修煉徐沁☆

博士，資深企業(yè)管理顧問，國內(nèi)知名的人力資源管理實務(wù)派專家?，F(xiàn)任盛高咨詢公司首席咨詢顧問、多家企業(yè)獨立董事。清華大學(xué)EMBA、山東大學(xué)客座教授，河北省企業(yè)家協(xié)會、浙江企業(yè)家協(xié)會、溫州企業(yè)家協(xié)會等多家協(xié)會特約講師。徐沁先生擁有多年跨國公司職業(yè)經(jīng)理人親身經(jīng)歷，根據(jù)企業(yè)管理過程設(shè)計與開發(fā)了多種管理工具，其觀點獨到、超前、造詣頗深，在中國企業(yè)界享有很高聲譽。

☆企業(yè)的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最為繁重的一群人，下屬的行為要指導(dǎo)，上司的指令要執(zhí)行，同級的部門要合作，內(nèi)部的資源要整合，外部的關(guān)系要協(xié)調(diào)。如何在公司戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮其應(yīng)有的作用？如何在企業(yè)快速的成長中組織變換隊形？如何在充滿各種誘惑的環(huán)境中引導(dǎo)團隊？直線經(jīng)理的四項修煉就是解決企業(yè)當(dāng)前各級經(jīng)理在工作中面臨各種壓力而必須完備的四項基本功，是提升企業(yè)直線經(jīng)理工作績效的必備工作手冊?！镎n程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變

1.快速形成經(jīng)理人的必備技能2.建立直線經(jīng)理的管理思維邏輯3.掌握多種實用有效的管理方法第一講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（一）28分鐘1.前言2.直線經(jīng)理的定義3.企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的要求（上）

第二講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（二）28分鐘1.企業(yè)不同階段對于直線經(jīng)理的要求（下）2.小結(jié)：直線經(jīng)理的定位

第三講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（三）31分鐘1.直線經(jīng)理發(fā)展趨勢的概述2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢一—組織化3.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢二—綜合化

第四講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境與競爭壓力（四）30分鐘1.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢三—職業(yè)化2.直線經(jīng)理的發(fā)展趨勢四—變革化

第五講直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（一）31分鐘1.現(xiàn)代直線經(jīng)理人的四項修煉概述2.角色與定位—決定思維

第六講直線經(jīng)理人的第一項修煉：角色與定位（二）19分鐘1.員工管理中直線經(jīng)理的角色2.定位思維的案例分享

第七講直線經(jīng)理人的第二項修煉：組織與計劃（一）29分鐘1.組織與計劃—提高效率2.企業(yè)發(fā)展不同階段對組織與計劃的要求

第八講直線經(jīng)理人的第二項修煉：組織與計劃（二）28分鐘1.直線經(jīng)理人的類別分析2.高效團隊的構(gòu)建原則

第九講直線經(jīng)理人的第三項修煉：決策與控制34分鐘1.決策與控制—產(chǎn)生信賴2.直線經(jīng)理對下屬的管控手段第十講直線經(jīng)理人的第四項修煉：溝通與授權(quán)（一）22分鐘1.溝通與授權(quán)—體現(xiàn)魅力2.如何實現(xiàn)有效溝通（上）

第十一講直線經(jīng)理人的第四項修煉：溝通與授權(quán)（二）44分鐘1.如何實現(xiàn)有效溝通（下）2.直線經(jīng)理的授權(quán)技能

第十二講直線經(jīng)理的硬技能和軟技能12分鐘1.直線經(jīng)理的硬技能2.直線經(jīng)理的軟技能

第一講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（一）前言

企業(yè)中的直線經(jīng)理往往是企業(yè)管理中任務(wù)最繁重的一群人，指導(dǎo)下屬的行為、執(zhí)行上司的指令、同級部門間的合作、內(nèi)部資源的整合以及外部關(guān)系的協(xié)調(diào)，這些工作都需要他們來操心。正是面對這些壓力，直線經(jīng)理們通常會通過再學(xué)習(xí)、再充電來豐富其管理知識，包括技能、管理工具以及戰(zhàn)略思想。為了避免進入邯鄲學(xué)步的誤區(qū)，直線經(jīng)理們應(yīng)該了解如何有效地管理知識、如何有效地定位以及如何從實用的角度把自己的角色和企業(yè)的發(fā)展有效地結(jié)合起來。

直線經(jīng)理人的界定

既然是關(guān)于企業(yè)直線經(jīng)理人的修煉課程，首先就應(yīng)該明確在現(xiàn)代企業(yè)中直線經(jīng)理人的概念。直線經(jīng)理是指由組織確定且相對固定、負(fù)有專業(yè)職能并對下屬有相應(yīng)管理責(zé)任的部門或團隊負(fù)責(zé)人。

1.直線經(jīng)理的特點企業(yè)中的直線經(jīng)理有以下三個特點：?組織確定?專業(yè)職能?管理下屬從這三個特點可以看出，直線經(jīng)理人與職能管理人員之間的差異在于：兩者在管理的對象上是不同的，職能管理人員是針對某些事務(wù)、具體的操作等來開展管理工作的。

2.直線經(jīng)理的角色在企業(yè)管理實踐中，直線經(jīng)理不僅要獨善其身，更需要導(dǎo)引一支高效的團隊；不僅要做好本職的工作，還需要承擔(dān)公司戰(zhàn)略支撐的重任。由于企業(yè)快速發(fā)展的需求和特點，直線經(jīng)理往往是具有較強責(zé)任心并且業(yè)務(wù)精通的骨干，但隨著市場競爭的加劇和管理提升的要求，直線經(jīng)理又必須成為“準(zhǔn)財務(wù)經(jīng)理”、“準(zhǔn)人事經(jīng)理”、“準(zhǔn)項目經(jīng)理”等多種角色的組合。以“準(zhǔn)人事經(jīng)理”為例，他應(yīng)該是下屬員工管理的直接責(zé)任者，從事包括本部門的人員規(guī)劃、崗位設(shè)置、員工招聘、合同管理、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)、薪資管理、面談溝通等管理實踐活動。

企業(yè)不同發(fā)展階段對經(jīng)理的要求（上）

正是由于在新的市場環(huán)境和競爭壓力下，直線經(jīng)理需要具備如此多的管理功能并擔(dān)當(dāng)多種管理角色，所以他們必須要使自己和企業(yè)的發(fā)展階段相匹配、找準(zhǔn)跟上企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)的一種契合度，才能夠使自己在角色和定位中找到平衡。

（一）企業(yè)的成長周期就如同一個人的成長可以劃分為若干個階段，每個階段都表現(xiàn)出不同的自我管理要求一樣，企業(yè)在發(fā)展過程種也可以歸納為三個階段和狀態(tài)。之所以要把企業(yè)發(fā)展階段看得這么重要，這是因為在許多時候，直線經(jīng)理們并沒有做錯事，而是他們錯誤判斷了形勢。他們使用的方法是正確的，技能也沒有問題；但是運用這些方法的時機不恰當(dāng)，這時候所產(chǎn)生的結(jié)果對于組織以及其個人而言都是不愉快的。

圖1-1企業(yè)發(fā)展的不同階段示意圖

1.資本積累階段在這個階段，企業(yè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是抓住任何一個發(fā)展壯大的機會。而空談建章建制等管理內(nèi)容則是過于奢侈、也是沒有必要的。

2.市場競爭階段?初級市場競爭階段資本積累完成之后，企業(yè)有了一定的地位，在市場當(dāng)中也獲得了一些競爭優(yōu)勢，譬如已經(jīng)占據(jù)了某一個產(chǎn)品或者某一個系列在市場中的位置、獲得了合理的利潤，同時也穩(wěn)定了一批客戶，接著就會進入到初級市場競爭階段。在這個階段，由于企業(yè)還沒有大到足以跟市場抗衡，所以其管理的主要特色還在人，即能人管理。換言之，企業(yè)管理從某種意義上來說，人是大于組織的，也就是說如果這個人的因素沒有了，組織很可能會失敗。?激烈市場競爭階段隨著進一步擴張，企業(yè)會進入到激烈的市場競爭階段。在這個階段中，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模已經(jīng)足夠大了，以至于人的作用開始小于整個企業(yè)的組織能力。也就是說，企業(yè)內(nèi)部即便個人能力再強也絕對不可能去導(dǎo)引如此大的一個團隊，個人的影響力開始變得有限了。

3.知識管理階段這是企業(yè)發(fā)展的最高階段，在這個時候企業(yè)管理的內(nèi)容已經(jīng)由具體的管理項目晉級為強調(diào)整體文化和經(jīng)營理念；人的因素也隨之進一步弱化，每一個人可能對于組織來說都是重要的，同時又并不是不可或缺的。

【自檢1-1】請您根據(jù)對本講內(nèi)容的理解，指出在企業(yè)成長不同階段企業(yè)內(nèi)部正常的抱怨：資本積累階段（1）缺乏授權(quán)；（2）長期資金不足；市場競爭階段（3）會議太多；（4）太多內(nèi)部爭斗；知識經(jīng)濟階段（5）員工能力不足；（6）自滿、驕傲。見參考答案1-1

（二）企業(yè)在不同階段對直線經(jīng)理的不同要求通過以上的內(nèi)容介紹，我們了解了直線經(jīng)理必須認(rèn)清企業(yè)的發(fā)展階段，才能有效地發(fā)揮自身的技能和優(yōu)勢。接下來再具體分析在不同的發(fā)展階段企業(yè)對直線經(jīng)理的不同要求，并就其中相對復(fù)雜的幾點做詳盡的說明。

表1-1企業(yè)不同發(fā)展階段對直線經(jīng)理的不同要求

企業(yè)不同發(fā)展階段資本積累市場競爭知識經(jīng)濟企業(yè)管理內(nèi)容、因素、職位戰(zhàn)略聽話、做事參與、建議及執(zhí)行職能戰(zhàn)略、支撐管理要素管理（人、財、物）品牌管理（系統(tǒng)管理個性）化知識管理（思維、價值觀管理）經(jīng)營生產(chǎn)要素（包括水電、折舊、人員工資等）產(chǎn)品經(jīng)營資本經(jīng)營銷售坐銷推銷營銷（類似ISO9000體系）技術(shù)自有自然引進改進創(chuàng)新聯(lián)合創(chuàng)新財務(wù)記賬監(jiān)控（權(quán)力大）管理（理財，包括預(yù)算的制定、審計、考核）人事管人用人開發(fā)人級別權(quán)力、服從平等（相互制約）互動（下級只有一個上級）流程無序堆積（能者多干，收益不多）分工合作組織結(jié)構(gòu)上下級（職）功能扁平化董事長勞工領(lǐng)袖組織領(lǐng)袖精神領(lǐng)袖總經(jīng)理打雜工司機教練利益分配大鍋飯承包制、財務(wù)指標(biāo)（客觀上是不公平的，具有掠奪性）平衡考核（圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)進行設(shè)定）干部作用任人惟親任人惟錢任人惟賢人力流動的取向掌權(quán)掌經(jīng)濟權(quán)、爭當(dāng)干部（大干部不當(dāng)，當(dāng)有實權(quán)的小干部）責(zé)、權(quán)、利對等（前兩者優(yōu)勢的組合）

戰(zhàn)略無論對所處階段有沒有清楚的認(rèn)識，企業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略都會有著顯著的差別；與這種差別相對應(yīng)，在不同階段企業(yè)對于直線經(jīng)理的要求也不盡相同。?資本積累階段企業(yè)在開始成長的時候，由于抓住了市場機會，所以發(fā)展速度會很快；但這個時候企業(yè)只是出于想改善某一個環(huán)境，或者突然對某一件事情的好奇心而去做一項事情，其戰(zhàn)略的核心在于達到繼續(xù)生存的目的。這種戰(zhàn)略思想是很初級的，甚至可以說并沒有企業(yè)戰(zhàn)略思想。正是基于企業(yè)不具備特別明確的戰(zhàn)略思想，所以對直線經(jīng)理的要求就是聽話和做事，而且是很好地聽話、認(rèn)真地做事。?市場競爭階段進入市場競爭階段之后，企業(yè)的成長速度會不自覺地放慢，原因在于企業(yè)的擴張已經(jīng)觸及到了競爭對手的核心，競爭會使雙方處于膠著的狀態(tài)。此時，直線經(jīng)理如果再單純地聽話和一味地老老實實做事就已經(jīng)很不夠了，而是要參與公司的決策，要提出策略上的建議，并對于行動計劃產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。?知識管理階段企業(yè)進入知識經(jīng)濟或者資本經(jīng)濟階段之后，對市場的占領(lǐng)已經(jīng)不成問題，可能已經(jīng)在行業(yè)當(dāng)中占據(jù)了主要的地位，甚至可能進入了上市公司的序列，進入了跟其他企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的序列。此時，企業(yè)所倡導(dǎo)的東西，已不再是單純的自身問題，而已涉及到對于整個行業(yè)和企業(yè)界的認(rèn)識。這就要求直線經(jīng)理要清楚其在公司中的位置、其部門所要達到的戰(zhàn)略要求及其與公司戰(zhàn)略之間的關(guān)系和與使命愿景之間的關(guān)系。

管理企業(yè)管理與企業(yè)發(fā)展階段之間的密切關(guān)系是不言而喻的，在不同的階段，企業(yè)管理有不同的側(cè)重。?資本積累階段注重要素管理要素管理是一種相對簡單的企業(yè)管理方式，管好人、財、物等企業(yè)經(jīng)營的基本需求要素，保證抓住市場機會即可。?市場競爭階段側(cè)重品牌管理發(fā)生這種變化，是由于競爭的每一個參與者都面臨著市場的壓力，于是企業(yè)開始加強管理，但系統(tǒng)管理會由于途徑、手段以及價值觀的影響而開始出現(xiàn)個性化（降低成本、拓寬渠道等）。?知識經(jīng)濟階段強調(diào)知識管理知識管理是指管理的層次得到提升，涉及企業(yè)的價值觀、思想以及核心經(jīng)營哲學(xué)在企業(yè)中的分布，是對思維的管理，對文化的管理。

經(jīng)營在企業(yè)經(jīng)營方面需要說明的是，在知識管理階段從事資本經(jīng)營所產(chǎn)生的利潤跟前兩個階段是不一樣的。生產(chǎn)要素經(jīng)營時，20％的利潤已經(jīng)很不錯了；產(chǎn)品經(jīng)營時，利潤能達到50％～60％；而資本經(jīng)營能帶來200％甚至500％的利潤！不難發(fā)現(xiàn)，資本經(jīng)營的杠桿作用是非常巨大的，但同時經(jīng)營的風(fēng)險也是最大的。

第二講直線經(jīng)理面臨的市場環(huán)境及競爭壓力（二）企業(yè)在不同階段對直線經(jīng)理的不同要求（下）銷售在企業(yè)銷售方面需要說明的是，資本積累，是坐銷。在競爭階段，推銷，買一送十；營銷（類似ISO9000體系），時裝發(fā)布會，是一個流行的趨勢；營銷手段在不同階段不同的方式。技術(shù)在第一階段所謂自有和自然，是指基本上靠自己發(fā)明或者復(fù)制其他企業(yè)的技術(shù)。但這種做法無法長久，企業(yè)規(guī)模達到一定程度之后就會發(fā)展到對技術(shù)進行引進和改進。對技術(shù)進行轉(zhuǎn)移。而競爭到最后的階段，技術(shù)就不存在界限了，雙方甚至多方開展聯(lián)合技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，可以很好地實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源和知識共享以及風(fēng)險規(guī)避，最終實現(xiàn)雙贏或者多贏。財務(wù)在第一階段記賬，流水賬，沒有太多的帳可計算和處理；第二階段；企業(yè)規(guī)模達到一定程度之后就會發(fā)展到投入很大，競爭大，利潤下降，成本上升，價格上不去，這個時候，財務(wù)成本控制和核算很重要；需要進行監(jiān)控，權(quán)利很大，把有限資金運用到刀刃上。而競爭到最后的階段，管理（理財，包括預(yù)算的制定、審計、考核）。人事在第一階段管人，聽話就提攜你；第二階段，用人，某種角度利用人，你有利用價值嗎？價值高，利用價值大。如何把有價值的人，用到合適的位置。這是拿來主義。第三階段，發(fā)展人。運用素質(zhì)模型、心里開發(fā)等，管理意識達到了，平臺建立了才可以到這個階段。級別第一階段，服從，第二階段，平等并互相制約和協(xié)作；沒有摩擦是不對的。要能夠參與進去，并能夠接受。在這個方面需要說明的是，在知識管理階段中級別的互動狀態(tài)。在這種狀態(tài)中，上下級之間雖然還存在協(xié)調(diào)和制約，但是會出現(xiàn)一種更優(yōu)秀的管理思想使得大家在原則上、根本上保持高度統(tǒng)一，而在具體的責(zé)權(quán)利的分派上各司其責(zé)，形成互動。上級和下級之間在具體事務(wù)上是承上啟下的作用。實際上，這個時候級別已經(jīng)不太重要了，企業(yè)中的每個人都是一個角色，每個角色都扮演好了，這個組織就會運作得很好；當(dāng)你不適合這個角色時，就自然會被淘汰掉。流程第一階段，無序，第二階段，堆積，能者多干，流程并不明顯，第三階段，分工合作，組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)發(fā)展階段的不同會發(fā)生很大的變化：?資本積累階段這個階段，企業(yè)通常進行的是垂直管理，即老總下到各部門，所有的決策都是由老總做出，所有的部門都在等候老總的命令，因為每個人承擔(dān)不了責(zé)任；垂直管理的效率很高，而且運作比較迅速，直接到人。?市場競爭階段到了這個階段，企業(yè)的部門開始增多，結(jié)構(gòu)開始放大，職能開始分化。其結(jié)果是整個企業(yè)出現(xiàn)金字塔形的構(gòu)建。這種組織結(jié)構(gòu)有其存在的合理性，但是在這種結(jié)構(gòu)中會慢慢出現(xiàn)所謂的流程官僚。職能管理人員需要考慮如何運用手中的權(quán)利。?知識管理階段進入這個階段之前，許多組織都會開始尋求組織結(jié)構(gòu)的扁平化。當(dāng)管理人員的能力達到扁平化的要求之后，所形成的矩陣式和項目制組織結(jié)構(gòu)會逐步取代繁雜的金字塔式結(jié)構(gòu)，權(quán)力核心開始出現(xiàn)，這些權(quán)力核心匯總出一個目標(biāo)，最后完成組織的運作。從實際的具體操作來看，扁平化從組織上來說不難，結(jié)構(gòu)上也不難，真正的難點在于實施表面的扁平化之后，企業(yè)的管理人員沒有相應(yīng)的能力去運作新的流程，達到扁平化在質(zhì)量上要求的技能。組織結(jié)構(gòu)?在第一階段，，因為董事長作為勞工領(lǐng)袖在親力親為的時候，總經(jīng)理作為老板的追隨者必然要進行協(xié)助，任勞任怨，總經(jīng)理是打雜工，此時忠誠度高于其他一切的東西。?第二階段董事長作為組織領(lǐng)袖，需要選好人，總經(jīng)理光有忠誠度就不夠了，需要像司機一樣，他要把企業(yè)中所有的功能塊如同汽車零件一般組合起來并駕駛汽車往確定的方向行使。?第三階段老總在當(dāng)精神領(lǐng)袖的時候，運用理念去影響人。經(jīng)理就應(yīng)該去做教練，督促全體成員按照老總宣講的內(nèi)容進行貫徹實施。利益分配、干部作用