績效管理21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理（PerformanceManagement

）第一為什么要績效考核？第三如何進行績效考評？第二如何進行績效管理？第四如何撰寫績效考核方案？績效管理21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理（Perfo1作為一名HRM，在開展績效管理工作前的準備21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理（復習HR規(guī)劃）從自身職業(yè)角度：1.觀念：我們面對的是人而不是機器；我們應該盡力的去開發(fā)和利用人的能力（能夠為企業(yè)創(chuàng)造財富的能力）而不是看管；我們應該激勵人，而不是監(jiān)控人。（決定了思路）2.定位：我們是決策者還是管理者，或是服務的角色

（決定了我們該不該做？能不能做？）3.職能：理論：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略，并依據(jù)HR戰(zhàn)略制定人力資源

規(guī)劃和各行動計劃、方案，并通過獲取、使用、保留、開發(fā)、評價與激勵等手段來達到企業(yè)發(fā)展的需求實際：解決抑制企業(yè)發(fā)展的各種，人力資源方面的問題

（決定了解決問題的步驟、方法）作為一名HRM，在開展績效管理工作前的準備21世紀戰(zhàn)略人力資221世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理從企業(yè)管理角度：1.我們?yōu)槠髽I(yè)解決哪些問題？——五大問題1需要哪些員工？需要怎樣員工？需要多少員工？4如何滿足需求？5是否達到需求？人力需求分析配置（使用）薪酬（保持）培養(yǎng)（開發(fā)）績效評估（激勵）企業(yè)發(fā)展需求人力規(guī)劃人力資源管理招聘（獲?。┕ぷ鞣治鲇媱澰u估戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理從企業(yè)管理角度：1.我們?yōu)?21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理從企業(yè)管理角度：2.開展前的準備的信息：

a.初步收集（企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、員工職位信息、企業(yè)文化）

b.初步分析（組織分析、工作分析、組織分析）

c.明確目的（考核任務、考核標準、考核政策）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理從企業(yè)管理角度：2.開展前421世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理從企業(yè)管理角度：3.在實際開展考核過程中要解決面臨的9個問題a.為什么要績效考評？b.什么是績效考評？c.由誰來考評？d.采用什么方式考評？e.用什么標準考評？f.如何進行考評？g.如何獲取績效考評數(shù)據(jù)？h.如何對效果進行評估？i.評估效果有何作用？任務內(nèi)容對象方法標準程序

計劃實施評估反饋與應用21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理從企業(yè)管理角度：3.在實際5（8）漲工資和發(fā)獎金的問題？(10)員工的人事調(diào)整的問題？（9）員工培訓和教育的需求？績效管理——績效考評企業(yè)方存在的問題：（1）法律對企業(yè)發(fā)展的約束1為什么要考核？——目前有待解決的問題？組織分效率需求文化環(huán)境結(jié)構(gòu)：決策：關聯(lián)：運行：外環(huán)--法律：內(nèi)環(huán)--目標：（2）是否按時、按質(zhì)完成計劃目標？（3）部門設置是否發(fā)揮作用？（4）部門經(jīng)理是否明確目標和實施？（5）員工是否明確自身目標？（6）各部門間是否積極配合？（7）企業(yè)需不需要怎么多人？制度：規(guī)范：物質(zhì)：(11)員工出勤、行為、流程是否按規(guī)定做？(12)辦公用品是否正確使用、保護？企標部標個標風險企業(yè)發(fā)末位淘汰工資制度獎勵制度調(diào)整制度培訓制度內(nèi)部獎崗位規(guī)范人事制（8）漲工資和發(fā)獎金的問題？(10)員工的人事調(diào)整的問題？（6員工了解自己改進工作的方向員工了解公司對自己的評價績效管理——績效考評員工方存在的問題：1為什么要考核？——目前有待解決的問題？職業(yè)規(guī)工作分（1）個性分析（2）績效分析員工了解自己在工作的方面存在的差距員工了解自己改進工作的方向員工了解公司對自己的評價績效管理—7績效管理——績效考評1為什么要考核？——目前有待解決的問題？因此：考核（考評）的任務就是：（3）人事調(diào)動(制度)（1）企業(yè)發(fā)展（4）職業(yè)規(guī)劃(制度)（2）內(nèi)部獎懲(制度)主要目的促使員工為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標而努力工作，促使員工和企業(yè)的績效持續(xù)提高。（其實質(zhì)或是作用是激勵而不是監(jiān)管）考核（考評）的目的就是：相關政策績效管理——績效考評1為什么要考核？——目前有待解決的問題8（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）觀點：績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。表示績效結(jié)果的相關概念：結(jié)果（results）職責（accountability）關鍵結(jié)果領域（keyresultareas）責任、任務與事務（duties,tasksandactivities）目標（objectivesorgoals）產(chǎn)量（outputs）關鍵成功因素（criticalsuccessfactors）啟示：a.在設計績效目標時應區(qū)分以上概念b.在設計績效目標時還需考慮決定結(jié)果的其他影響因素21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理2什么是績效考評？——什么是績效？（1）“結(jié)果說”——績效是結(jié)果（results）觀點：績效是9（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認為“結(jié)果說”存在的不足：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關的其他影響因素的影響員工沒有平等地完成工作的機會，在工作中的表現(xiàn)不一定是都與工作任務過分關注結(jié)果會導致忽視重要的行為過程觀點：“績效是與一個人在其中工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為”（Murphy,1990）“績效由個體控制下的與目標相關的行為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活動的或人際的”（Campbell,1990）啟示：Borman&Motowidlo對于績效的有意義的區(qū)分任務績效——指正式定義的工作的各個方面關系績效（周邊績效）——指組織自發(fā)性或超職責行為21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理2什么是績效考評？——什么是績效？（2）“行為說”——績效是行為（behavior）認為“結(jié)果10（3）“能力說”—績效是以素質(zhì)為基礎的員工潛能觀點：對績效的研究不再僅僅關注于對歷史的反應，而是更關注于員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的關系?？冃?做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）啟示：知識型員工的績效評價與管理工作21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理2什么是績效考評？——什么是績效？（3）“能力說”—績效是以素質(zhì)為基礎的員工潛能觀點：對績效的11觀點重點考評方法結(jié)果說行為說能力說實際/預期目標導致完成任務而實施的某一行為將其作為關鍵因素從完成任務所應具備的各項能力目標管理法行為錨定法圖尺度法2什么是績效考評？——什么是績效？21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理觀點重點考評方法結(jié)果說行為說能12甲認為：××銷售員沒有完成本月業(yè)績目標，是因為沒有做他該做的事，對自己的任務、目的等不明確。丙認為：××銷售員沒有完成本年度業(yè)績目標，是因為平時不能在電話中清晰介紹自己的公司，不能及時約見客戶，不能一次close。。。。乙認為：××銷售員沒有完成本年度業(yè)績目標，是因為平時吊兒郎當，不打電話，不跑客戶，經(jīng)常遲到，心不在焉等等！結(jié)果能夠說明一切做不好肯定是態(tài)度問題？沒有完成目標是能力問題？績效觀點：目前，存在三種觀點（結(jié)果、行為、能力）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理2什么是績效考評？——什么是績效？甲認為：××銷售員沒有完成本月業(yè)績目標，是因為沒有丙認為：×13銷售員沒有完成目標肯定是態(tài)度問題，對嗎？不管是經(jīng)理，還是員工，都是一樣的看待，對嗎？銷售員每月完成的銷售量都一樣，對嗎？有許多原因不同人不同標準目標要調(diào)整績效特性：多因性、多維性、動態(tài)性21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理2什么是績效考評？——什么是績效？銷售員沒有完成目標肯定是態(tài)度問題，對嗎？不管是經(jīng)理，還是員14如果你是位銷售員，一年要賣出60套家具，你打算如何完成這一目標？銷售目定計劃111111熟悉產(chǎn)品1111收集客戶信息電話約訪外出拜訪簽單完成個人每月銷售業(yè)績做什么？怎么做？做得怎么樣？21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理如果你是位技術人員，每年需要為客戶提供60次售后服務如果你是一位HR經(jīng)理，完成年度人力資源計劃任務。管理技術行為表投訴率滿意度計劃完成率招聘率、錄用率、培訓參與率、工作滿意度、預算達成率、計劃完成率結(jié)2什么是績效考評？——什么是績效？定計劃111111熟悉產(chǎn)品1111收集客戶信息定期電話回訪解決客戶問題制定年度計劃分析、預測人員需求制定解決存在、潛在問題的方案人事日常管理工作面談,設表等獲取各種信息發(fā)現(xiàn)問題、解決問題需要什么能力？能表達能力反應能力技術熟練度反應與表達能力分析、判斷、溝通協(xié)調(diào)、組織、規(guī)劃如果你是位銷售員，一年要賣出60套家具，你打15數(shù)量質(zhì)量費用效率知識技能體能態(tài)度業(yè)績能力行為銷售業(yè)績、客戶數(shù)量客戶投訴的數(shù)量、客戶信息準確的數(shù)量銷售成本、公關費用、業(yè)務費用銷售業(yè)績完成率，客戶投訴率學歷、資歷、經(jīng)歷、專業(yè)知識管理技能和操作技能年齡、性別、身高、身體狀況出勤率、建議率、參與率等2什么是績效考評？——什么是績效？21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理一績效原理(Performance)數(shù)量質(zhì)量費用效率知16完成目標行為=能力++結(jié)果+=效果、效率成績績效企業(yè)內(nèi)員工個體或群體能力在一定環(huán)境中表現(xiàn)出來的程度和效果，以及個體或群體在實現(xiàn)目標的過程中所采取的行為及其作出的成就和貢獻。21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效：

通常包括二個方面：工作結(jié)果；行為表現(xiàn)、工作過程和員工素質(zhì)即：投入與產(chǎn)出2什么是績效考評？——什么是績效？完成目標行為=能力++結(jié)果+=效果、效17指應用科學的方法對被考評者的任務的完成情況，工作職責的履行情況進行考核，并由考評主管依據(jù)考評標準對其做出正確的評定與估價，且將考評結(jié)果反饋給員工的過程。廣義：是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序來衡量,評價并影響員工工作有關特性和行結(jié)果。具體表現(xiàn)為（績效考核和績效評估）狹義：

績效考評=績效評估是對員工的工作行為與結(jié)果進行考察、分析、評估與傳遞的過程。三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理2什么是績效考評？——什么是績效考評？指應用科學的方法對被考評者的任務的完成情況，工作職責18考評要素考評的指標考評標準指標權重指標來源工作業(yè)績銷售業(yè)績完成怎么樣？年度銷售目標完成率？是否按時完成任務？打分重要程度——%工作能力產(chǎn)品知識是否完全掌握？能夠及時答復客戶所提出的問題？能夠及時領會領導的意圖？打分重要程度——%工作態(tài)度能夠積極參加部門活動？能夠遵守規(guī)章制度？能夠配合其他部門？打分重要程度——%因此：考評內(nèi)容包括考評要素（工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度）,考評指標、考評標準、指標權重、指標來源組成2什么是績效考評？——績效考評的內(nèi)容21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理考評要素考評的指標考評標準指標權重指標來源工作業(yè)績銷售業(yè)績完19績效管理——績效考評Spscific明確具體的Measurable可衡量的Acceptable可接受的Realistic現(xiàn)實可行的Timetable有時間限制的一績效概念(Performance)2什么是績效考評？——什么是績效考評原則？績效管理——績效考評Spscific明確具體的Measura20你直線主管直接下屬客戶你的同事①上級考評②下級考評③同事考評④客戶考評⑤自我考評三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象你直線主管直接下屬客戶你的同事①上級21三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象涉及對象取決考評人組成的三大因素考評的目的（被）考評者的類型考評指標和標準考評人本人同事下級外部人員70%10%10%10%操作工人績效提高直線主管直線主管提供員工的工作情況，并作出較符合實際判斷培訓和開發(fā)上級√√多視角考評，全方位了解被考評者的優(yōu)勢和不足技術人員技術績效主管上級√√√由主管及相關人員參與績效考評會議，圍繞技術績效討論全體人員發(fā)掘人員潛力主管上級√√以上級主管考核為輔，采用自我和同事相結(jié)合培訓人員工作及效果主管上級√√√三、績效考評(PerformanceAppraisal)2122三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象績效考核的4大類別★按績效管理的對象分1按績效考核的時間分2按績效考核的對象分3按績效考核的內(nèi)容分4按績效考核的目的和用途分考評者各層管理人員（主管）人力資源管理專員定期常規(guī)考核即按照一定的時間和既定的項目進行考核一般員工品質(zhì)基礎型抽象的個人品質(zhì)（忠誠、自信、溝通）例行考核高技術人員本人全體員工中高級管理人員同事全體員工行為基礎型員工完成任務的手段（優(yōu)）晉升考核下級全體員工其他人員應工作需求，如某一職位空缺急需補充人員工程技術人員外部人員客戶、供應商等企業(yè)相關的外部人員效果基礎型完成任務的結(jié)果的產(chǎn)出和貢獻評定考核三、績效考評(PerformanceAppraisal)2123考評角色優(yōu)點缺點作用適用范圍上級考評直接獲取信息，有助于溝通，發(fā)覺潛力偏見、缺乏公平、挫傷下屬積極性能與加薪、獎懲相結(jié)合銷售部門的銷售業(yè)績等下級考評可以獲取具有說服力的，有價值的，其他方法難以獲取的信息存在報復，不能真實反映只作參考在360度考評方法中，運用最多同事考評獲取更多的信息，特別是某些感受，避免主觀愛面子，打小報告，感情傾向只作參考客戶考評客觀、公正，使公司更加重視自己在公眾心目中的形象串謀，費時費力能直接反映其服務質(zhì)量，客服滿意度服務業(yè)，金融業(yè)，以公司里的客服部門、技術部門自我考評建設性、較少排斥、寄稿積極性、且更容易提升工作績效隱匿、夸大、吹噓協(xié)助員工自我改善績效，但不足以用作評判指標作為之中補充，與上級考評相結(jié)合三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象考評角色優(yōu)點缺點作用適用范圍上級考評直接獲取信息，有助于溝通24企業(yè)部門一般采用考評方式銷售部門上級+自評技術部門上級+客戶客服部門上級+客戶生產(chǎn)部門上級管理部門上級+下級+客戶+自評大型、成熟型企業(yè)360度考評21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理三、績效考評(PerformanceAppraisal)3有誰來考評？——考評對象企業(yè)部門一般采用考評方式銷售部門上級+自評技術部門上級+客戶25績效考評管理委員會人力資源部直接主管被考評者監(jiān)督，受理申述制定計劃實施辦法結(jié)果的整、統(tǒng)、分、歸溝通、設標、考評、反饋協(xié)助定標，自我評價，不滿申述三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象績效考評管理委員會人力資源部直接主管被考評者監(jiān)督2621世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理組長：總裁人力資源部：辦事機構(gòu)副組長：分管副總裁執(zhí)行組長：人力資源部部長組員：其它高級管理人員、部分業(yè)務和職能部門負責人負責提出年度績效考核總體要求負責監(jiān)督考核過程并負責處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件負責按時完成對直接下屬的績效考核，指導并監(jiān)督本部門績效考核工作的開展負責組織安排各部門負責人為部門各崗位作績效考核（日常業(yè)務的執(zhí)行）負責收集整理各部門考核結(jié)果并統(tǒng)一備案某企業(yè)的績效考評小組三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理組長：總裁人力資源部：辦事27績效管理——績效考評績效考評小組建立模型（表）一績效概念(Performance)責任人負責項目計劃周期說明由誰負責組建由誰負責決策由誰負責監(jiān)管由誰負責實施由誰負責評估由誰負責反饋解釋與備注1.責任人：是指小組的組成成員2.負責項目：小組成員根據(jù)績效任務進行分解，分配到每個成員各自應具體開展的工作內(nèi)容3.計劃周期：須明確何時開始，何時考核、何時收集、何時評估、何時反饋、何時對結(jié)果作出決定。4.說明項：應對包括采用何種方式進行收集、評估和最終確定指標?？冃Ч芾怼冃Э荚u績效考評小組建立模型（表）一績效概念(28動員——宣傳：考評的目的和意義考評的科學性考評公正和合法性使員工了解評估程序和要求培訓——解決問題：目的、指標、周期、關系、環(huán)節(jié)——內(nèi)容：含義、用途、目的、內(nèi)容、制度、操作評語、溝通、誤差與類型三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象（對被考評者動員與培訓）動員——宣傳：考評的目的和意義考評的科學性考評公正和合法性使29客觀技術上——“三不”考評者主觀——八個效應暈輪效應、嚴松錯誤、趨中、近因效應、個人偏見、馬太效應、偏見定勢效應、暗示/壓力效應指標不合理、標準不清晰、指標單一（不準確）解決方式：收集、培訓、工作、主體、行動、工具、級差、單一、復查三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理3有誰來考評？——考評對象（對考評者動員與培訓）客觀技術上——“三不”考評者主觀——八個效應暈輪效應、嚴松30怎么做？做的怎么樣？以行為為導向以結(jié)果為導向排列法配對比較法強制分步法關鍵事件法行為錨定法目標管理法關鍵指標法圖表等級法平衡記分卡360度績效考核工作指標法績效考評方4.采用什么方法進行考評？——考評分類三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理怎么做？做的怎么樣？以行為為導向以結(jié)果為導向排列法配對比較法31通過觀察，記錄有關工作成敗的關鍵性事件，以此對員工進行考核和評價的方法記錄者：財務主管記錄對象：A關鍵性事件：1.雖然今天是星期六，公司未提出并要求其加班，但他仍主動來公司，配合會計、出納完成年度審計報告，使公司在第二天能及時順利地向地區(qū)主管部門提交年度審計報告233.采用什么方法進行考評？——實列①關鍵事件法三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理通過觀察，記錄有關工作成敗的關鍵性事件，以此對員工進行考核和32什么是行為錨定？通俗的理解：把你的某一行為固定下來，作為一種判別好壞的一個標準我們生活中：合法、合理、合情不合法、但合理、合情既不合法、也不合理、更不合情三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列②行為錨定法21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理什么是行為錨定？通俗的理解：把你的某一行為固定下來，作為一種33第一步：第二步：第三步：確定維度（對什么行為進行錨定？）進行行為錨定（怎么錨定：記錄-整理-定級-形成）意見一致，確定行為錨定等級評價表維度處理問題的技能分值優(yōu)秀能夠在較短的時間內(nèi)，清晰、簡明扼要回答客戶提出的問題，并得到好評8能夠清晰的回答客戶提出的問題，并得到好評7能夠清晰的回答客戶提出的問題6良好能夠回答客戶提出的問題，但解決問題的時間較長5能夠解答客戶提出的問題，但解決一個問題的次數(shù)較多4極差不能及時，清晰的解決問題3不能解決問題，并且受到客戶的投訴2不能解決問題，并且受到客戶嚴重投訴14.采用什么方法進行考評？——實列②行為錨定法三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理第一步：第二步：第三步：確定維度（對什么行為進行錨定？）進行34某公司生產(chǎn)人員的評估表指標標準權重(重要程度)得分指標項目標值實際值100%以上100%95%-99.9%90%-95.9%90%以上日生產(chǎn)零件數(shù)5432130%時生產(chǎn)零件數(shù)5432120%每個零件耗時5432110%樣本不合格率5432110%計劃工時達成率5432110%確定指標和期望產(chǎn)出水平將每個員工的績效與指標進行比較第一步：第二步：三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列③工作指標法21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理某公司生產(chǎn)人員的評估表指標標準權重得分35某公司銷售崗位的評估表考評要素指標標準備注指標內(nèi)容ABCDE工作業(yè)績工作量完成工作計劃量√完成工作的質(zhì)量√工作能力產(chǎn)品知識熟悉程度√獨立性獨立完成工作的情況√工作態(tài)度出勤率出勤情況√√禮儀√合作精神對同事熱情√部門合作√評價說明：A：優(yōu)秀——5分說明：出色的，超額、提前完成任務B：良好——4分說明：能夠較好的完成任務C：中等——3分說明：一般達標D：合格——2分說明：達標率90%以上，有些方面需要改進E：不合格——1分說明令人不滿意，不可接受4.采用什么方法進行考評？——實列③圖尺度法/圖表法三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理某公司銷售崗位的評估表考評要素指標36管理人員——《績效考評表》被考評者部門職務填表時間成果指標上半年/全年的目標（萬元）上半年/全年的實際完成率銷售利潤銷售收入銷售總成本效率指標上半年/全年的目標上半年/全年的實際完成情況銷售收入增長率資金利潤率貨款回收期成本/費用控制率輔助指標本人評價上級評價上級評價依據(jù)SABCDSABCD經(jīng)營計劃完成質(zhì)量對公司實際貢獻管理與決策能力考核者評語高層會議評語最后考核等級被考核者簽字SABCD4.采用什么方法進行考評？——實列④目標管理法三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理管理人員——《績效考評表》被考評者部門37業(yè)務人員——《績效考評表》被考評者部門考評者調(diào)控者做什么怎么做結(jié)果要求考核指標所見的事實與依據(jù)考核者調(diào)控者得分所見的事實與依據(jù)SABCD工作效果與貢獻16121086工作質(zhì)量16121086工作數(shù)量16121086工作期限16121086工作改進與改善16121086工作創(chuàng)舉與創(chuàng)新16121086考核等級確定被考核者簽字SABCD本人自我評價上級評價三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列④目標管理法21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理業(yè)務人員——《績效考評表》被考評者部門38三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列⑤關鍵指標法KPI—關鍵指標考核表類別指標標準權重評分內(nèi)容來源1201101009080經(jīng)營性業(yè)績達標率5432160%預算達標率40%管理性工作計劃完成率40%解決問題的效率60%技術性滿意度投訴率生產(chǎn)性不良率報廢率總評分=經(jīng)營__×權重（50%）+管理__×權重（25%）+技術__×權重（15%）+生產(chǎn)__×權重（10%）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.39《人力資源部門—平衡記分卡》指標類型考評指標考評標準權重得分名稱說明標準分值財務類（20%）工資總額/預算額年終實際支付工資總額占年初預算工資總額的比值年終工資總額占年初預算額的90%或以下510%年終工資總額占年初預算額的91-95%4年終工資總額占年初預算額的95-99%3年終工資總額占年初預算額的99%-100%2年終工資總額占年初預算額的100%以上1管理費用/預算年終實際支付管理費用總額占年初管理費用預算值的比例實際支出管理費用占年初預算費用的90%或以下510%實際支出管理費用占年初預算費用的91-95%4實際支出管理費用占年初預算費用的95-99%3實際支出管理費用占年初預算費用的99%-100%2實際支出管理費用占年初預算費用的100%以上1客戶類（10%）其他部門滿意度公司其他部門對本部門的滿意度5-110%內(nèi)部營運類（50%）配置率實際招聘人數(shù)占招聘需求人數(shù)的比例5-110%流失率關鍵人員流失率達到多少5-110%培訓計劃完成率實際完成培訓項目數(shù)占計劃完成數(shù)5-110%HR預測準確性實際發(fā)生值占預側(cè)需求值的比例5-110%員工對公司的滿意度通過抽樣調(diào)查，員工的滿意度數(shù)量5-110%學習發(fā)展類（20%）人均培訓時間5-110%合理性建議合理性建議采納數(shù)5-110%4.采用什么方法進行考評？——實列⑥平衡計分卡三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理《人力資源部門—平衡記分卡》指標類型考評指標考評標準權重得分40考評成績匯總表姓名考評要素綜合評分能力業(yè)績態(tài)度A99B95C85D89E91F65G93H78I82J88根據(jù)考評要素，一次確定最差，最好，次差，次好考評成績匯總表序號姓名考評成績1A992B953G934E915D896J887C858I829H7810F65簡單排交叉排三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列⑦排列法21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理考評成績匯總表姓名考評要素綜合評分能力業(yè)績態(tài)度A99B9541考評成績匯總表姓名考評要素綜合評分能力業(yè)績態(tài)度A好好好B好差好C好差差D差好好E差好差F好差好GHI配對比較法ABCDEFGHA-B+C++D+-EFGH合計3根據(jù)考評要素，與其他評估者一一配對，好用“+”，誰的+號多誰排在前面三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列⑧排列法21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理考評成績匯總表姓名考評要素綜合評分能力業(yè)績態(tài)度A好好好B好42優(yōu)秀良好合格有待改善極差15%20%30%20%15%第一步：第二步：現(xiàn)擬定正態(tài)分布區(qū)間圖將公司現(xiàn)有人員數(shù)乘以區(qū)間比例，確定區(qū)間人數(shù)15人20人30人20人15人對員工根據(jù)評價要素進行評價將評價成績歸到相應的等級區(qū)間內(nèi)歸于極差區(qū)間的——產(chǎn)生“某位淘汰制”第三步：第四步：結(jié)果運用：三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——實列⑨強制分步法21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理優(yōu)秀良好合格有待改善極差15%20%30%20%15%第43考評方法側(cè)重點關聯(lián)性排序法好、差的縱向?qū)哟卧趺醋雠鋵Ρ容^法優(yōu)、劣的橫向?qū)哟螐娭品植椒▽儆谀囊活惖?？關鍵事件法用重大事件衡量行為錨定法重視表現(xiàn)，過程目標管理法重視結(jié)果，忽略過程做的怎么樣關鍵績效指標（體系）法各個方面的完成的結(jié)果工作指標法平均產(chǎn)量圖表等級評價法圖形表示綜合表現(xiàn)360度考核法從不同的角色對你的評價平衡記分卡式從財、客、內(nèi)、學考察4.采用什么方法進行考評？——方法比較（1）三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理考評方法側(cè)重點關聯(lián)性排序法好、差的縱向?qū)哟卧趺醋雠?4考評方法說明/特點優(yōu)點缺點適用范圍關鍵事件法CIM記錄下有關工作成敗的關鍵性事件，作為對員工進行評價的方法1為考評者提供了客觀的事實依據(jù)2考評的內(nèi)容是一年內(nèi)整體表現(xiàn)3了解下屬是如何消除不良業(yè)績、改進和提高績效的對關鍵事件的觀察和記錄時費力，能作定性分析，不能做定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較彌補其他方式行為錨定法BARSM將某一行為表現(xiàn)固定下來，并作為是否體現(xiàn)績效水平的方法考核標準明確；考核的精確度高；為反饋提供更多信息；具有連貫性和較高的信度（可靠性）對員工績效的考量更加精確設計和實施的費用高，且需要聘請人力資源管理專家?guī)椭O計，而且在實施以前要進行多次測試和修改，比許多考評方法費時費力部門、下屬工作指標法WSA確立指標和期望產(chǎn)出水平（生產(chǎn)率）檢驗出員工是否是如何在多種工作中分配他們的時間多時間、金錢、需多合作，出現(xiàn)問題，導致失去合作，數(shù)據(jù)將失去信度和效度，可能導致員工間的不良競爭生產(chǎn)人員圖表等級評價法GRS對每一個績效指標按照給定的等級進行評估設計容易、易廣泛使用常把不同特征或要素組合在一起而考只能選其一；易存在理解差異應用最為廣泛目標管理法MBO為組織創(chuàng)造的價值能夠最大限度地保持個人與組織的目標一致性，降低經(jīng)理層的工作行為與組織目標相搏或無關的可能性。評價內(nèi)容直接，結(jié)果易于觀測，適合對員工提出建議、反饋、輔導，增強員工的積極性、責任心和事業(yè)心難以對各員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。并非能時時都抓住衡量績效的各個方面（如目標的可信性）主管、專業(yè)人士三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——方法比較（2）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理考評方法說明/特點優(yōu)點缺點適用范圍關鍵事件法CIM記錄下有關45考評方法說明/特點優(yōu)點缺點適用范圍關鍵績效指標法KPI將結(jié)果細化成每一項業(yè)績衡量指標克服由于考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異的問題?？蔀橄聦偬峁┝饲逦鷾蚀_地努力方向，對員工有更加明確的導向和激勵作用

有局限性：需要占用較多的人力物力和財力，需要較高的管理成本,關鍵指標的選擇和確定比較復雜平衡記分卡式BSC財務、客戶、內(nèi)部流程過程、學習成長1能夠很好的將部門績效與組織的整體績效及組織的戰(zhàn)略聯(lián)系起來2可幫助管理者在進行每一項決策時，能夠綜合考慮對各個目標的有利及不利的影響

在操作上和開發(fā)上比較復雜，不利于廣泛地應用對員工的考核

360度考核法可對員工更加全面地評價，避免直線領導的偏見，避免員工對績效考核的不滿.

收集信息成本過高；用此法直接與提升和薪酬可能不太公平

排序法從最差到最好簡單易行，花費時間少，減少誤差

主觀性強，具有局限性，員工自我不能得到有趣點的反饋，人多，缺乏實用性

比較普遍配對比較法對其他進行對比能夠發(fā)現(xiàn)每個員工在那些方面較出色及不足和差距

員工數(shù)較多，不但費時，也會影響考評效果。

強制分步法FDM將員工（績效成績）強制分配到五個象限內(nèi)避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義

如員工能力分布呈偏態(tài)，則不適合，且該方法只能把員工分為有限的集中類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供可靠的信息

末位淘汰制三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——方法比較（3）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理考評方法說明/特點優(yōu)點缺點適用范圍關鍵績效指標法KPI將結(jié)果46排列法配對比較法強制分步法關鍵事件法行為錨定法目標管理法關鍵指標法平衡記分卡360度績效考核工作指標法想看看主要事情做得怎樣？想看看許多事情做得怎樣？想看看生產(chǎn)人員平均生產(chǎn)量？想看看員工是否完成計劃？想看看員工細節(jié)上是否完成的怎么樣？想從各方面看看員工的工作情況？想從各角度看看員工的工作情況？通過考評看看誰做得最好？三、績效考評(PerformanceAppraisal)4.采用什么方法進行考評？——簡易記憶21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理排列法配對比較法強制分步法關鍵事件法行為錨定法目標管理法關鍵475.用什么標準來考評？---績效考評指標與標準（體系）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理三、績效考評(PerformanceAppraisal)KPI—關鍵指標考核表（部門）類別（企標）指標（部門）權重標準評分1201101009080經(jīng)營性（50%）業(yè)績達標率60%54321預算達標率40%管理性（25%）工作計劃完成率60%解決問題的效率40%技術性（15%）滿意度投訴率生產(chǎn)性（10%）不良率報廢率總評分=經(jīng)營__×權重（50%）+管理__×權重（25%）+技術__×權重（15%）+生產(chǎn)__×權重（10%）5.用什么標準來考評？---績效考評指標與標準（體系）21世485.用什么標準來考評？---績效考評指標與標準（體系）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理三、績效考評(PerformanceAppraisal)績效考評指標與標準體系績效指標（類別、三標）

權重（主權重、次權重）

績效標準（內(nèi)容、標號、尺度）

評分方式（單一、綜合）

5.用什么標準來考評？---績效考評指標與標準（體系）21世49績效管理——績效考評一績效概念(Performance)一般（形式化）類別指標標準優(yōu)良中合格差工作表現(xiàn)工作完成情況客戶拜訪情況工作能力管理能力處理問題能力溝通能力工作態(tài)度工作協(xié)作配合工作積極性遵守制度KPI（客觀量化）類別指標標準內(nèi)容來源1201101009080經(jīng)營性業(yè)績達標率54321預算達標率13452管理性工作計劃完成率解決問題的效率技術性滿意度投訴率生產(chǎn)性不良率報廢率MBO（結(jié)果量化）類別指標標準目標值期末值差異率分值說明成果銷售利潤銷售收入銷售成本效率增長率回收率成本控制率輔助計劃完成質(zhì)量重大貢獻BEC（客觀量化→戰(zhàn)略化）類別指標標準分值內(nèi)容來源財務性利潤率利潤達標率在110%以上4利潤達標率在100-110%3利潤達標率在98-100%2利潤達標率在98%以下1費用率客戶性運營性學習類5.用什么標準來考評？---指標類別績效管理——績效考評一績效概念(Performance)一50績效管理——績效考評一績效概念(Performance)以BEC中的指標手冊為例：

企業(yè)指標

部門指標

崗位指標

指標定義匯總表5.用什么標準來考評？---三標績效管理——績效考評一績效概念(Performance)以51績效管理——績效考評一績效概念(Performance)5.用什么標準來考評？---指標績效指標體系設計原則：SAMRT設計特點：針對性、科學性、明確性設計類別：按對象和范圍不同組織：生產(chǎn)/技術/管理/服務不同崗位：先橫再縱按結(jié)構(gòu)分品質(zhì)特征/行為/結(jié)果設計方法：要、書、個、面、經(jīng)、風暴、魚骨設計步驟：（略）

績效管理——績效考評一績效概念(Performance)552績效管理——績效考評一績效概念(Performance)5.用什么標準來考評？---標準《人力資源部門—平衡記分卡》指標類型考評指標考評標準權重得分名稱說明標準分值財務類（20%）工資總額/預算額年終實際支付工資總額占年初預算工資總額的比值年終工資總額占年初預算額的90%或以下510%年終工資總額占年初預算額的91-95%4年終工資總額占年初預算額的95-99%3年終工資總額占年初預算額的99%-100%2年終工資總額占年初預算額的100%以上1管理費用/預算年終實際支付管理費用總額占年初管理費用預算值的比例實際支出管理費用占年初預算費用的90%或以下510%實際支出管理費用占年初預算費用的91-95%4實際支出管理費用占年初預算費用的95-99%3實際支出管理費用占年初預算費用的99%-100%2實際支出管理費用占年初預算費用的100%以上1客戶類（10%）其他部門滿意度公司其他部門對本部門的滿意度5-110%內(nèi)部營運類（50%）配置率實際招聘人數(shù)占招聘需求人數(shù)的比例5-110%流失率關鍵人員流失率達到多少5-110%培訓計劃完成率實際完成培訓項目數(shù)占計劃完成數(shù)5-110%HR預測準確性實際發(fā)生值占預側(cè)需求值的比例5-110%員工對公司的滿意度通過抽樣調(diào)查，員工的滿意度數(shù)量5-110%學習發(fā)展類（20%）人均培訓時間5-110%合理性建議合理性建議采納數(shù)5-110%績效管理——績效考評一績效概念(Performance)553績效管理——績效考評一績效概念(Performance)5.用什么標準來考評？---評分方法績效標準體系設計原則：SAMRT、準確、合理、突出、扼要設計特點：完整性、協(xié)調(diào)性、比例性設計類別：綜合等級標準分解提問標準設計步驟：（略）

績效管理——績效考評一績效概念(Performance)554案例.請你設計一下人力資源主管崗位的考評指標？第一步：第二步：第三步：第四步：第五步：根據(jù)績效考評目標，對人力資源主管的工作進行分析（依據(jù)職位說明書），初步確定績效考評要素，從工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作態(tài)度三方面出發(fā)。對人力資源主管的工作流程圖，即計劃、招聘、培訓、考核、薪酬、勞資關系等業(yè)務流程進行分析，初步確定績效考核指標對績效考評指標，按考評程度分檔，并依據(jù)少而精的原則，按不同權重確定有效指標對選出的要素和指標，依據(jù)績效的SMART原則，進行驗證，保證其有效性通過驗證，通過與人力資源主管面談或通過小組討論，客觀工作調(diào)查等方式，確定并編寫人力資源主管績效考評指標表第六步：將人力資源主管績效考評指標表提交至績效考評委員會、總經(jīng)理，進行審核、征求意見，并依據(jù)意見和要求對考核指標進行修改、補充，完善。為使人力資源主管績效考評指標表更加理想和完善，在考評后，根據(jù)考評和考評結(jié)果應用后的效果等情況進行二次修訂。附件：《人力資源主管績效考評指標表》5用什么標準考評？——對某一崗位的績效指標如何設計？21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理一績效原理(Performance)案例.請你設計一下人力資源主管崗位的考評指標？第一步：第二步55附件：《人力資源主管績效考評指標表》考評要素考評指標指標內(nèi)容指標權重說明工作業(yè)績（50%）人員供應保證人員供應5%招聘效果招聘質(zhì)量10%培訓效果培訓計劃完成率10%考評工作效果考評投訴率5%薪酬工作效果滿意度10%計劃完成率計劃完成情況10%工作能力（30%）預算控制降低成本、控制費用15%問題處理突發(fā)事件處理能力15%工作態(tài)度（20%）工作滿意度其他部門對人力資源部工作的滿意程度10%協(xié)作、配合度配合其他部門完成公司的任務的程度10%一績效概念(Performance)附件：《人力資源主管績效考評指標表》考評要素考評指標指標內(nèi)容565、用什么標準考評？——績效（體系、庫）制定的步驟（KPI/BEC）1.明確制定績效關鍵指標（數(shù)據(jù)庫）的目的、任務、原則2.確立制定指標的程序（建立組織、明確責任、內(nèi)容、方法和安排）3.根據(jù)績效任務和為完成企業(yè)任務必須具備的因素，確定考評要素（即指標類別）4.根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營任務和目標，通過魚骨法，進行分解、初步確定主要指標，并再根據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程運用頭腦風暴法，選出影響企業(yè)發(fā)展的關鍵性指標5.部門根據(jù)企業(yè)關鍵性指標，結(jié)合部門的任務和目標以及職責，運用魚骨法進行進一步分解，初步確定部門主要指標，并再根據(jù)部門業(yè)務流程運用頭腦風暴，選出影響部門的關鍵性指標6.根據(jù)部門關鍵指標，結(jié)合崗位任務、目標以及崗位職責，再運用魚骨法和頭腦風暴法，直至分解到每個職位的關鍵指標7.根據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程、重點分析，賦予各指標相應的權重8.根據(jù)企業(yè)、部門和崗位的任務、目標分解，并結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和期望，給予每個指標評價標準和分值。9.由主管部門負責收集，匯總、整理、歸類，然后提交小組討論10.小組可以通過會議或先分組的方式對關鍵指標進行篩選、后通過會議審核，初步確立各關鍵指標和標準，編制《關鍵指標表》11.指標校驗：理論上論證和通過實際抽樣（即選取部分職位試行）12.結(jié)合實際反饋，對指標、標準和權重，經(jīng)小組討論、審核后作必要的調(diào)整13.由職能主管部門匯編成庫（冊）。定“三標”21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理一績效原理(Performance)5、用什么標準考評？——績效（體系、庫）制定的步驟（KPI/57績效管理——績效考評《關鍵指標定義表》指標名稱屬性指標編號指標定義設立目的計算公式相關說明數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式KPI——績效考核指標表一績效概念(Performance)績效管理——績效考評《關鍵指標定義表》指標名稱屬性指標編58績效管理——績效考評一績效概念(Performance)6、如何進行考評？——績效考評程序1、明確績效考評的目的、任務、并依據(jù)SMART原則制定績效考評框架2、建立績效考評小組，明確職責、分工，選擇并采用相應的考評類型，確定考評對象3、對績效考評相關人員進行技能培訓和心理培訓（訓前動員）4、選擇相應的考評方法5、建立關鍵績效指標和標準數(shù)據(jù)庫a將企業(yè)目標橫向分解，選擇企業(yè)主要目標，并確定企業(yè)關鍵性指標b將企業(yè)主要指標，進行自上而下的縱向逐層分解，選擇部門的主要目標，并確定部門的關鍵性指標和標準c將部門目標進一步分解，初步確定個人工作目標，結(jié)合職位說明書，建立崗位勝任能力模型，確定個人績效關鍵指標和標準6、通過與員工對績效的溝通，達成并簽訂績效計劃7、實施考核a收集組織、工作等相關信息b有被考核者上級與考核者進行溝通，告知目標，實現(xiàn)方法，監(jiān)督進展，給予支持c編制、發(fā)放、回收《績效考核表》，統(tǒng)計出績效成績，初步分析。8、將初步分析結(jié)果，提交績效考評小組檢驗，分析、審核，并對被考核者做出定量和定性的評價9、將考評的結(jié)果，反饋被考評者，并由其所在部門的主管進行溝通，指出問題的所在或發(fā)展的方向，指導并與員工共同達成下一階段的績效目標，改進績效方案10、對考評結(jié)果有疑問的，依據(jù)考評申訴流程，自下而上，向提出職能部門或考評小組，或越級向總經(jīng)理提出意義，并由考評小組、被考評者、職能部門三方溝通，共同達成解決意義的方法。11、將績效考核的結(jié)果與薪酬聯(lián)系，并作為員工晉升、培訓等方面的客觀依據(jù)。12、由績效考評小組對績效考評系統(tǒng)，定期進行評估，結(jié)合考評人員對績效考評系統(tǒng)的滿意度調(diào)查，查找問題，并制定相應的解決方案，且對下一績效考核周期的提出改進的方向與要求績效管理——績效考評一績效概念(Performance)659案例：以完成年度銷售計劃為例老板說：今年完成600萬銷售額銷售1部120萬/年銷售2部120萬/年銷售3部120萬/年銷售4部120萬/年銷售5部120萬/年銷售員A24萬/年銷售員B24萬/年銷售員C24萬/年銷售員D24萬/年銷售員D24萬/年自上而下的逐層分自下而上的逐層實銷售員C：我每月需要完成：2萬/月三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理6、如何進行考評？——目標管理法案例：以完成年度銷售計劃為例老板說：今年完成600萬銷售額銷60目標管理考評設計步驟：四個階段，6個步驟設立績效目標目標分解實施評估績效反饋①確定企業(yè)目標確定部門目標討論部門目標對逾期成果界定工作績效評估提供績效反饋②③⑤④⑥共同制定SMART原則滿足企業(yè)→部門部門→個人確定個人目標《目標責任書》實際→目標目標完成情況企業(yè)計劃目標目標管理的實施6個步三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理6、如何進行考評？——目標管理法目標管理考評設計步驟：四個階段，6個步驟設立績效目標目標61《目標責任書》被考評者姓名面談日期考評者姓名職務職務部門部門任職時間考評時間1下個月(年度)主要業(yè)務指標表現(xiàn)2下個月(年度)需要改進的方面3為完成任務需要的條件、設備4被考評者承擔的責任簽字：___________直線主管建議：簽字：___________（一式三份，考評者、被考評者、人力資源部門各執(zhí)一份）三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理6、如何進行考評？——目標管理法《目標責任書》被考評者姓名面談日期考姓名職務職務62關鍵指標考評法設計步驟：四個階段，5個步驟明確目標建立KPI關鍵指標數(shù)據(jù)庫績效考評結(jié)果應用①確定企業(yè)關鍵績效指標確定職位績效衡量指標設定績效評價標準對關鍵績效指標進行審核②③⑤④企業(yè)和部門目標關鍵指標體系建立步確定部門關鍵績效指標三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理6、如何進行考評？——關鍵指標法關鍵指標考評法設計步驟：四個階段，5個步驟明確目標建立KPI6321世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理1、根據(jù)對企業(yè)與員工現(xiàn)狀分析確定績效考評的目的、任務和原則。2、對業(yè)務進行分解，分析，確定考評的經(jīng)度與維度3、根據(jù)考評的目的、任務、內(nèi)容，確定考評的類型4、為保證考評的效度和信度，考慮企業(yè)現(xiàn)有的管理、技術、文化水平，采用相應的策略，選擇相適應的考評方法5、建立績效指標和標準數(shù)據(jù)庫6、擬定績效考評程序

形成：績效考評方案

績效計劃小結(jié)：——計劃階段（準備）二績效管理(PerformanceManagement)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理1、根據(jù)對企業(yè)與員工現(xiàn)狀分64(1).企業(yè)要求什么？(2).由誰來考評？(4).考評什么東西？(5).什么時候考評？(6).如何進行考評？(7).考評得怎么樣？(8).結(jié)果怎么應用？(3).用什么來考評？明確績效目標確定考評對象選擇考評方法制定考評指標和標準(體系)確定考評周期考評流程考評反饋與改進方向考評成績運用于哪些方面計劃階段---制定績效考評方案21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理三、績效考評(PerformanceAppraisal)(1).企業(yè)要求什么？(2).由誰來考評？(4).考65按時間分：按形式分：按目的分：定期、不定期公開、不公開、半公開績效考評目的考評時間績效薪酬發(fā)放年/月/日檢查獎勵資格與獎勵周期一致能力開發(fā)/調(diào)動年續(xù)簽勞動合同在合同到期前三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理計劃階段---制定績效考評方案（考評周期）按時間分：按形式分：按目的分：定期、不定期公開、不公開、半公6621世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理溝通

ＰＬＡＮ設定目標

ＣＨＥＣＫ考評結(jié)果

ＤＯ實施目標設定下年度目標業(yè)績考評事先明確方針、目標。明確分擔的責任以及被期待的成果進行支持、指導。在實現(xiàn)目標過程中，要尊重自主性，同時也要下放必要的權限。確認、評價目標達成度。目標必須是立足于部門、部的方針而制定的。對課題以及上司的期待值進行確認。按照計劃實行自主管理。根據(jù)需要向上司匯報、聯(lián)絡、商量。確認、考核目標達成度。把考評結(jié)果向部下進行反饋，支持、指導部下。對1年來取得的工作成果、業(yè)績進行充分的確認與反省，找出存在的問題和解決問題的方法。對１年來取得的成果、業(yè)績進行確認和反省，分析成功和失敗的主要原因，制定解決問題的對策并付諸實施。ＡＣＴＩＯＮ反饋考評結(jié)果與下年度相關指標掛鉤期待支持上司考評制定方案自主管理自我評價反饋與下年度相關指標掛鉤部下上司績效考評系統(tǒng)：有效性：a.參與、b.支持、c.合理、d.指導、e.激勵、f.發(fā)揮

有用性：程序、人際、結(jié)構(gòu)公平

二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---制定績效考評方案（考評系統(tǒng)）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理溝通ＰＬＡＮＣＨＥＣＫ67由總經(jīng)理依據(jù)公司經(jīng)營狀況制定整體目標和主要原則由人力資源部依據(jù)目標擬定考核計劃與方案由總經(jīng)理分解并制訂部門考核目標由部門經(jīng)理分解并制定個人考核目標由人力資源部負責向職員宣導、解釋、溝通總經(jīng)理審批同意總經(jīng)理對職能和直線部門經(jīng)理進行考核職能和直線部門經(jīng)理對下屬進行考核人力資源部負責監(jiān)管考核流程和溝通由人力資源部對考核數(shù)據(jù)進行評估，并負責在評估過程中，若存在數(shù)據(jù)的不足或不夠準確，應及時與考核者和被考核者及時溝通呈交總經(jīng)理審批，同意由人力資源部負責公布評估成績，并于被考核者進行溝通將溝通后的信息與部門經(jīng)理，依據(jù)相關制度作出處理方案報請總經(jīng)理批準同意后，予以實施。21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理修正和擬定下一考核周期的目標二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---制定績效考評方案（考評流程）由總經(jīng)理依據(jù)公司經(jīng)營狀況制定整體目標和主要原則由人力資源部依68看法優(yōu)點缺點改進多次面談考評者時間場所設備資料計劃被考評者資料評估工作安排面談技巧忠告開題反映直接暗示總結(jié)準備目的實施結(jié)果面談技巧結(jié)果實列原因目標激勵三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理計劃階段---制定績效考評方案（考評反饋面談）看法考評者被考評者面談技巧準備目的實施結(jié)果面談技巧三、績效考6921世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理

三日內(nèi)對考核結(jié)果嚴重不滿員工十日內(nèi)對申訴材料進行審核人力資源部對申訴材料審查處理考核小組總裁最終結(jié)果二次申訴一次申訴若逾期沒處理二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---制定績效考評方案（考評反饋與申訴流程）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理員工十日內(nèi)人力資源部考核70薪酬調(diào)整人事調(diào)整在職培訓職業(yè)生涯規(guī)劃三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理計劃階段---制定績效考評方案（考評應用流程）績效改進計劃薪酬調(diào)整人事調(diào)整在職培訓職業(yè)生涯規(guī)劃三、績效考評(Perfo7121世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理在職員工（3-6月正式員工，6個月以上老員工）主要考核指標：3個月完成3倍的工資基數(shù)主要考核：工作態(tài)度和任務完成數(shù)主要考核指標：每自然季度依據(jù)《銷售工程師薪資制度》內(nèi)所規(guī)定的目標進行考核。主要考核指標：每自然季度依據(jù)《非營銷人員崗位職責表》內(nèi)所規(guī)定的任務進行考核。營銷人員非營銷人員營銷人員非營銷人員轉(zhuǎn)正越級晉升重新簽訂試用期3個月解除聘用關系參加在職員工每季度的考核不符合符合晉升保持提高性培訓提薪其他離職換崗降級降薪解聘其他1-3個月內(nèi)的新員工符合不符合不符合符合二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---制定績效考評方案（考評應用流程）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理在職員工（3-6月正7221世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理制定條件：

員工：意愿、知識與技術、氣氛、獎勵制定內(nèi)容：1、羅列有待改善的項目2、篩選并確定最需要最迫切的項目3、明確改進的方向與目標4、選擇適當?shù)母倪M方式5、設定目標的期限指定的步驟：1、主管依據(jù)績效考評的結(jié)果反饋給員工，通過溝通，在其幫助下，指出優(yōu)點與不足和存在的差距2、討論和分析造成差距的原因，羅列有待改進的方面3、根據(jù)未來的目標并結(jié)合目前的情況，從羅列的改進項目中，挑選出最需要，最迫切的改進或發(fā)展方向4、共同制定改進方案，包括：目標、方法和步驟5、提出執(zhí)行改進計劃所需的資源、幫助三、績效考評(PerformanceAppraisal)計劃階段---制定績效考評方案（績效改進計劃）21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理制定條件：三、績效考評(P7321世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效計劃的制定內(nèi)容：必須清楚說明期望員工達到的結(jié)果以及達到的結(jié)果期望員工表現(xiàn)出來的行為和標準包括：確定工作目標和發(fā)展目標

（workobjectives&developmentobjectives）工作目標：企業(yè)要求員工完成的目標

發(fā)展目標：員工為完成目標而應具備的素質(zhì)

二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---績效計劃21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效計劃的制定內(nèi)容：二績7421世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)成本與利潤生產(chǎn)計劃（量）業(yè)務量團隊建設制度完善產(chǎn)品開發(fā)部市場部銷售部銷售部財務部其他部門生產(chǎn)部所有部門行政部門產(chǎn)品開發(fā)部門員工市場調(diào)研員市場策劃銷售人員銷售人員財務人員其它相關人員生產(chǎn)及其各車間人員各部門主管行政人員企業(yè)目標部門目標個人目標目標自上而下的逐層分解，雙向溝通，結(jié)合自下而上的反饋信息，依據(jù)smart原則，設定、調(diào)整，并最終達成共同、一致的績效目標。①個人目標與部門或團隊目標保持一致

②雙向溝通

③設定的目標應具備SMART原則

（可界定、可測量、雙方認可、有挑戰(zhàn)性、有時期性）

④確定主要目標，并對其賦予權重，且分層次

⑤對于各個指標賦予標準二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---績效計劃21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)成本與利潤7521世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效計劃的制定步驟：

①收集信息

②傳達與說明（雙方明確信息）

③績效溝通、初達共識（依建勝任能力模型，共定內(nèi)容）④確認績效計劃，形成書面上的協(xié)議（績效承諾書）注意事項：a.個標、部標、企標三者一致b.職位說明書與客觀實際相符c.應明確各層次主管和員工，在完成任務過程中，享有的權限d.部門主管和員工應該了解，在完成任務過程中的困難，以便企業(yè)為其提供幫助e.必須形成書面形式，簽字確認，以確保其順利實施。二績效管理(PerformanceManagement)計劃階段---績效計劃制定步驟21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效計劃的制定步驟：注意事7621世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效計劃——績效承諾書基本信息職位名稱職位代碼所屬部門部門代碼姓名上級主管下屬人員否□是□有___名，_____________.入職時間職位等級具體內(nèi)容請你陳述你所在崗位的主要職能或作用：請你陳述你所在的企業(yè)、所屬的部門以及你自身的目標：目標今年企業(yè)的目標：________________________________________________________________________________今年部門的目標：________________________________________________________________________________今年自身所在崗位的目標：_________________________________________________________________________任務任務（指標）目標值完成時間工作權限團隊協(xié)作其它資源若達標員工：企業(yè)：若未達標員工：企業(yè)：員工方意見：上級主管意見：責任人（/時間）審核人（/時間）審批人（/時間）二績效管理(PerformanceManagement)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理績效計劃——績效承諾書基本77三、績效考評(PerformanceAppraisal)21世紀戰(zhàn)略人力資源管理—績效管理7.如何獲取績效考核數(shù)據(jù)