精益戰(zhàn)略

與戰(zhàn)略地圖

精益不只是一種管理方式，更是一種智慧境界和持續(xù)的競爭力。交流大綱精益戰(zhàn)略理念與系統(tǒng)框架基于流程的集成化管理戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡案例邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》文章中說，“戰(zhàn)略”：一是“創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位”；二是“在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情”；三是“在企業(yè)的各項運(yùn)營活動之間建立一種配稱”。什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略與運(yùn)營戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略績效管理模型全面打造卓越績效方法戰(zhàn)略流程流程和數(shù)據(jù)相連績效（定量、定性）關(guān)鍵成功因素（CSFs）IT精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的定義

精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是一個將戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)、支持戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵工作任務(wù)、流程、IT系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一管理的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。通過明晰企業(yè)戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略和戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行基于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程由戰(zhàn)略層面到實(shí)際業(yè)務(wù)層面的逐級分解，將戰(zhàn)略與員工的日常工作和行為對接，形成清晰明確的目標(biāo)體系，對企業(yè)內(nèi)各級組織的戰(zhàn)略地圖和各崗位的平衡記分卡、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、相關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程端到端的各項活動以及本人支持戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵工作任務(wù)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)督、預(yù)警報警及持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)控制，精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)旨在建立清晰一致的企業(yè)戰(zhàn)略體系并提高戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部得到采納和執(zhí)行的有效性和一致性，培育和激發(fā)持續(xù)改進(jìn)提高的企業(yè)文化，通過精益戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)精益戰(zhàn)略績效。

精益戰(zhàn)略績效戰(zhàn)略精益戰(zhàn)略管理平臺協(xié)同IT系統(tǒng)即時解決電話會議（CEBP）短信郵件提醒預(yù)計實(shí)際差距同比員工的行動決策分析執(zhí)行協(xié)同溝通修正發(fā)布ProcessAOwnerProcessBOwnerProcessDOwnerProcessCOwnerrKPIKPIKPIKPI流程和指標(biāo)精益戰(zhàn)略管理系統(tǒng)示意圖基于Control2007軟件建立的精益戰(zhàn)略管理平臺通過基于角色的瀏覽器為組織內(nèi)部的所有計算機(jī)提供訪問路徑。從組織的高級管理層到各部門的管理者，每個人都能夠在一致的環(huán)境中獲取到與自己相關(guān)的信息內(nèi)容。精益戰(zhàn)略管理平臺通過在一致的環(huán)境下專注于戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵工作任務(wù)和人之間的交互作用，根據(jù)角色將績效指標(biāo)與端到端的個人相關(guān)業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，并使其責(zé)任化且可視化。在公司中的任何層級，戰(zhàn)略地圖、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)都能與各崗位的任務(wù)連接，而且流程及流程的各項活動都有明確的責(zé)任人，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)績效表現(xiàn)的可視化和主動管理。項目框架知識管理績效管理風(fēng)險管理組織運(yùn)營管理流程使命愿景戰(zhàn)略信息化平臺Control2007戰(zhàn)略業(yè)務(wù)職能集團(tuán)組織文化領(lǐng)導(dǎo)力能力知識以流程為核心的管理集成速度與距離：服務(wù)與需求__用流程解決市場部設(shè)計部生產(chǎn)部銷售部需求滿足我、企業(yè)他、客戶如果速度足夠大，距離就不是問題；如果距離足夠小，速度就不是問題；如果從客戶需求到服務(wù)實(shí)現(xiàn)的流程足夠快，就會與客戶融為一體，服務(wù)自然好，效益肯定佳。control2007設(shè)備／信息／軟件／精益生產(chǎn)／風(fēng)險管理．．．端到端的全流程體系端到端的全流程體系每個個人人的的想想法法都都不不同同………變革革并并不不容容易易………1.2確定定價價值值鏈鏈的的構(gòu)構(gòu)成成范范圍圍組織織（（核核心心職職能能））ActivityA1ActivityA2ActivityA3ActivityB1ActivityB2ActivityB3ActivityC1ActivityC2ActivityC3BUABUBFUC領(lǐng)導(dǎo)流程（價價值鏈））流程＋組組織＋使使能因素素（技術(shù)術(shù)……）流程使能能因素輸出及輸出的的規(guī)格要要求流程控制制流程負(fù)責(zé)責(zé)人流程目標(biāo)標(biāo)質(zhì)量參數(shù)數(shù)和KPI組織角色技術(shù)等說明負(fù)責(zé)咨詢通知√

輸入及輸入的的規(guī)格要要求理解流程程有多少舉舉措正在在孤立地地進(jìn)行?...都在定義義流程?如果這樣樣不更好好嗎…你可以將企業(yè)業(yè)圍繞流程進(jìn)進(jìn)行構(gòu)建給員工一個個個性化、一致致性的地方去去得到并理解解與他們角色色相關(guān)的流程程一種統(tǒng)一且簡簡易的語言通過流程進(jìn)行行協(xié)同增加企業(yè)知識識并不斷更新新R=IA2(Results=InitiativesxAdoption2)如此多的舉措措……SixSigma,SAPimplementation,CRM,““CustomerFirst”,TQM,Costreduction,CustomerSatisfaction,etc…但是，如果采采納率=Zero,結(jié)果=Zero.反之亦然……Return回報Effort努力Consistentwaysofworkingaredefined,deployedandmaintainedDefined實(shí)現(xiàn)定義Measured進(jìn)行衡量Improved不斷改進(jìn)Heroics個人經(jīng)驗Managed實(shí)施管理ProcessisattheheartoftheorganisationProcessesaremeasured–ProcessbecomesamanagementtoolStepchangeinreturnInformationiscollectedandmanaged企業(yè)管理的歷歷程:從依靠個人經(jīng)經(jīng)驗發(fā)展到以以流程作為組組織的核心，，通過建立標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的流程程，對流程進(jìn)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的持續(xù)發(fā)展展流程是組織的的核心流程做為管理理手段并得到到衡量一致的工作方方法得到定義義、執(zhí)行和維維護(hù)信息得到收集集和管理HowWhenWhat1WhoWhy簡單通用的語語言HowWhenWhat1WhoWhy簡單通用的語語言職能煙囪職能煙囪CustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解決方案高層流程挑戰(zhàn)高層價值鏈缺少端到端可可視化的運(yùn)營營價值鏈CustomerservicesOperationsSchedulingCustomerservices需求解決方案Fogofprocessaccountabilitycontrolandoversight構(gòu)建完整性EnquiryResolutionEnquiryResolutionBusinessITWorkflowWorkflowSAPEmailCRMSAPSAPEAIEAIEAIEAI業(yè)務(wù)與IT的通用語言BusinessITEnquiryResolutionWorkflowWorkflowSAPEmailCRMMUREXMUREXEAIEAIEAIEAIBIAPlanRiskBIAControlpointControlpointControlpointRiskPlanRiskBIAPlanGRC-CorporateGovernance,RiskandComplianceBCM–BusinessContinuityManagement將GRC&BCM集成我怎么用？條款

2.2.12.1.12.1.22.23.3.13.2….etc

合規(guī)與條例集集將合規(guī)條款與與所需活動相相關(guān)聯(lián)Authorisationcycle1.PJames2.JLopez3.WBrandt4.HPoirotaudittrail:create–review––authorise–promote–acknowledge–propose…Sarbanes-Oxley––ISO27001–CMMi–FDA––EFQM–ISO20000…草圖(WIP)主圖(lockeddown)變革管理應(yīng)用精益西格格瑪

（Lean/SigmaApplication）驅(qū)動流程改進(jìn)進(jìn)的簡單技巧巧西格瑪消除差差異精益管理消除除浪費(fèi)六西格瑪和精精益管理包含含不同的文化化驅(qū)動因素支撐變革需要要基于流程的的管理系統(tǒng)完整實(shí)施方法法論的流程管管理流程定義描繪流程運(yùn)行展開流程衡量定義指標(biāo)監(jiān)控績效流程分析衡量差距分析原因流程改進(jìn)解決方案優(yōu)化流程流程控制溝通協(xié)同持續(xù)控制我們關(guān)注….通過流程管管理實(shí)現(xiàn)業(yè)業(yè)務(wù)變革與與管理:充分理解流流程并將與與戰(zhàn)略相關(guān)關(guān)聯(lián),同時應(yīng)用在在運(yùn)營中.戰(zhàn)略地圖與與平衡計分分卡什么是戰(zhàn)略略地圖？開發(fā)戰(zhàn)略地地圖：原則則和步驟問題與策略略內(nèi)容提要什么是戰(zhàn)略略：戰(zhàn)略金金字塔公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略方向價值：獨(dú)特特的定位和和差異化的的價值主張張技術(shù)戰(zhàn)略的核心心維護(hù)已有的的價值創(chuàng)造新的價價值什么是戰(zhàn)略略執(zhí)行力？？執(zhí)行力：為為客戶持續(xù)續(xù)創(chuàng)造和傳傳遞價值的的能力。戰(zhàn)略管理是是一個動態(tài)態(tài)的體系落地流與反反饋流戰(zhàn)略略管管理理流流程程與與崗崗位位和和資資源源;大循循環(huán)環(huán)與與小小循循環(huán)環(huán)(平臺臺);結(jié)構(gòu)構(gòu)決決定定行行為為PK誰能能贏贏？？產(chǎn)業(yè)獲利能力產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭位置企業(yè)運(yùn)營效率盈利水平三種種因因素素影影響響企企業(yè)業(yè)的的盈盈利利水水平平影響響員員工工績績效效的的因因素素結(jié)構(gòu)構(gòu)制度度人績效效保持持競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的要要素素固守守優(yōu)優(yōu)勢勢會會導(dǎo)導(dǎo)致致失失敗敗;保持持競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的三三個個要要素素:專注注于于要要素素:創(chuàng)新新\效率率\品質(zhì)質(zhì)\客戶戶響響應(yīng)應(yīng)\保持持平平衡衡;創(chuàng)造造新新的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢建立立持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)和和學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)的的機(jī)機(jī)制制:世界界上上唯唯一一不不變變的的就就是是變變化化.克服服組組織織障障礙礙,不斷斷超超越越.如何何使使內(nèi)內(nèi)部部的的運(yùn)運(yùn)營營系系統(tǒng)統(tǒng)和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定位位有有效效匹匹配配和和協(xié)協(xié)同同起起來來；；內(nèi)部部運(yùn)運(yùn)營營活活動動之之間間的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略契契合合；；如何何能能夠夠保保證證從從高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)到到基基層層員員工工對對戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的認(rèn)認(rèn)識識具具有有一一致致性性。。戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的三三個個核核心心問問題題戰(zhàn)略略描描述述戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同戰(zhàn)略略衡衡量量平衡衡計計分分卡卡戰(zhàn)略略地地圖圖價值值地地圖圖精益益戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理平平臺臺戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行的的三三個個核核心心工工具具戰(zhàn)略略描描述述的的兩兩個個工工具具戰(zhàn)略略地地圖圖價值值地地圖圖戰(zhàn)略略定位位無形價值鏈人力資源風(fēng)險管理組織公關(guān)傳播有形價值鏈供應(yīng)鏈分銷服務(wù)增值增值IT法律金融財務(wù)研發(fā)制造質(zhì)量成本品牌法律金融財務(wù)價值值鏈鏈戰(zhàn)略略匹匹配配能能力力使使沃沃爾爾瑪瑪獲獲得得持持續(xù)續(xù)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢較少的廣告費(fèi)用高分銷效率積極應(yīng)用新技術(shù)良好的供應(yīng)商關(guān)系商店建筑費(fèi)用低顧客服務(wù)系統(tǒng)反向擴(kuò)張在同一市場采用不同的商店布局天天低價設(shè)立分銷中心使用自己的車隊采用自動化系統(tǒng)衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)把商店連接成群在目標(biāo)市場周邊開設(shè)新店廣告共享倉儲式薩姆批發(fā)俱樂部大型超級中心讓大家告訴大家獲得免費(fèi)的媒體報道對美國產(chǎn)品給予優(yōu)惠待遇環(huán)保產(chǎn)品辦公室質(zhì)樸簡單先進(jìn)的能量控制措施大面積展示空間強(qiáng)硬的絕對低價談判能力互惠的長期伙伴關(guān)系苛刻選擇供應(yīng)商的能力精干高效的服務(wù)人員顧客購物愉快商店裝飾傳遞溫暖顧客服務(wù)黃金法則商品陳列便于購買關(guān)注細(xì)節(jié)沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格工作環(huán)境中快樂的家庭氣氛利潤分享和股票購買計劃全方位的培訓(xùn)體系注：以上所繪是沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營活動圖，演示公司戰(zhàn)略定位如何通過一整套特別設(shè)計的運(yùn)營活動得以體現(xiàn)。西南南航航空空公公司司的的運(yùn)運(yùn)營營活活動動系系統(tǒng)統(tǒng)頻繁可靠的班次精干高效的地勤服務(wù)人員低票價有限的乘客服務(wù)中等規(guī)模城市和二級機(jī)場之間的短程和定點(diǎn)航線不提供餐飲無指定座位無行李轉(zhuǎn)運(yùn)飛機(jī)利用率高低價的航空公司泊機(jī)位15分鐘的周轉(zhuǎn)時間員工薪酬高靈活的工會合同員工持股水平高自動售票機(jī)有限利用旅行社統(tǒng)一的波音737客機(jī)與其他航空公司沒有轉(zhuǎn)機(jī)業(yè)務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)率率戰(zhàn)戰(zhàn)略略財務(wù)務(wù)層層面面增長長戰(zhàn)戰(zhàn)略略客戶戶層層面面內(nèi)部部層層面面學(xué)習(xí)習(xí)與與成成長長長期期股股東東價價值值改善善成成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)提高高資資產(chǎn)產(chǎn)利利用用率率增加加收收入入機(jī)機(jī)會會提高高客客戶戶價價值值價格質(zhì)量可用性功能選擇服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶價值主張運(yùn)營管理流程供應(yīng)生產(chǎn)分銷風(fēng)險管理客戶管理流程選擇獲得保持增長創(chuàng)新流程機(jī)會識別R&D組合設(shè)計/開發(fā)上市法規(guī)和社會流程環(huán)境安全和健康招聘社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊工作產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象什么是戰(zhàn)略地地圖？什么是戰(zhàn)略地地圖？開發(fā)戰(zhàn)略地圖圖：原則和步步驟問題與策略內(nèi)容提要戰(zhàn)略地圖是畫畫出來的嗎？？濃縮的都是精精華戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)戰(zhàn)略的濃縮版版業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖圖開發(fā)的兩個個原則向外看向內(nèi)看業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖圖開發(fā)的兩個個原則：向外外看產(chǎn)業(yè)方向競爭對手客戶需求向外看業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖圖開發(fā)的兩個個原則：向內(nèi)內(nèi)看關(guān)鍵資源關(guān)鍵能力關(guān)鍵差距向內(nèi)看我們的使命是是什么？（存存在的理由））我們的戰(zhàn)略目目標(biāo)是什么？？（財務(wù)和市市場目標(biāo)）我們的客戶是是誰？我們能能夠給他們提提供什么價值值？我們?nèi)绾萎a(chǎn)生生價值？（確確定價值創(chuàng)造造流程）我們需要什么么能力？（（確定戰(zhàn)略資資產(chǎn)準(zhǔn)備）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地圖圖開發(fā)5步戰(zhàn)略地圖沒有有好壞，關(guān)鍵鍵在于我們能能否說服自己己，關(guān)鍵在于于能否為未來來發(fā)展提供方方向，關(guān)鍵在在于能否為客客戶創(chuàng)造價值值。向上看：看公公司戰(zhàn)略，尋尋找支持戰(zhàn)略略的路徑和方方案，協(xié)同戰(zhàn)戰(zhàn)略；向下看：關(guān)鍵鍵能力的差距距與培育，從從而支持公司司的戰(zhàn)略主題題和關(guān)鍵價值值的實(shí)現(xiàn)。職能戰(zhàn)略地圖圖開發(fā)的兩個個原則公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么？？我們的使命是是什么？（存存在的理由））我們的戰(zhàn)略目目標(biāo)是什么？？（協(xié)同目標(biāo)標(biāo)）我們的客戶是是誰？我們能能夠給他們提提供什么價值值？我們?nèi)绾萎a(chǎn)生生價值？（確確定價值創(chuàng)造造流程）我們需要什么么能力？（（確定戰(zhàn)略資資產(chǎn)準(zhǔn)備）職能戰(zhàn)略地圖圖開發(fā)6步什么是戰(zhàn)略地地圖？開發(fā)戰(zhàn)略地圖圖：原則和步步驟問題與策略內(nèi)容提要戰(zhàn)略管理的三三個核心問題題鞏固9系產(chǎn)品銷售量量提高6系產(chǎn)品銷售量量戰(zhàn)略計劃/行動戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標(biāo)提高高端產(chǎn)品品銷售比重高端產(chǎn)品銷售售量xx臺戰(zhàn)略地圖主要要體現(xiàn)戰(zhàn)略主主題和戰(zhàn)略目目標(biāo)，不體現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略計劃/行動示例戰(zhàn)略主題不能能體現(xiàn)差異化化；戰(zhàn)略主題相互互沖突；戰(zhàn)略主題過多多，不能體現(xiàn)現(xiàn)“關(guān)鍵價值值”戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)混淆淆；戰(zhàn)略主題與戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃混淆淆；過分強(qiáng)調(diào)一對對一的邏輯關(guān)關(guān)系和支持關(guān)關(guān)系。戰(zhàn)略地圖開發(fā)發(fā)常見的6個問題利用腦力激蕩蕩會議等方式式，由單位高高層團(tuán)隊參與與修訂戰(zhàn)略地地圖,而很難有一個個人自己畫出出來；開發(fā)戰(zhàn)略地圖圖必須堅持““舍得”原則則，不能追求求完美，不能能追求“平衡衡”，力求找找出能夠與企企業(yè)資源相匹匹配的差異化化戰(zhàn)略主題。。借鑒戰(zhàn)略地圖圖的核心思想想，實(shí)現(xiàn)對公公司戰(zhàn)略的動動態(tài)管理，戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖不能能一次成型，，可以作為對對戰(zhàn)略采納的的溝通工具；；通過構(gòu)建價值值鏈尋求對戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖的支支持。策略為什么許多戰(zhàn)戰(zhàn)略咨詢方案案失敗，其中中重要的原因因是把“手””和“身體””分離了，所所以，戰(zhàn)略最最難外包，要要提升企業(yè)的的戰(zhàn)略能力。。戰(zhàn)略的制定是是一個動態(tài)的的、持續(xù)的、、無止境的過過程，戰(zhàn)略要要求企業(yè)不斷斷為客戶產(chǎn)生生新的價值；；戰(zhàn)略是雙刃劍劍。源自2008年IACMR管理學(xué)會國際際年會的三條條建議：BSC關(guān)鍵流程本部長BSC市場部長BSC產(chǎn)品經(jīng)理BSC產(chǎn)品代表BSC直銷員BSC直銷直直發(fā)流流程大客戶戶管理理流程程成套服服務(wù)流流程客戶解解決方方案流流程指標(biāo)系系指標(biāo)庫庫戰(zhàn)略地地圖與與KBP、BSC戰(zhàn)略地地圖行動計計劃BSC、指標(biāo)標(biāo)系、、指標(biāo)標(biāo)庫《＝＝》《＝＝》戰(zhàn)略地地圖,BSC,行動計計劃形成組組織的的BSC層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)層面客戶層面流程層面客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新運(yùn)營管理合規(guī)管理學(xué)習(xí)成長人力資本信息資本組織資本平衡計計分卡卡草圖圖層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值財務(wù)層面F1：提高收入F2：增加優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量F3：減少單位和損失F4：提高資產(chǎn)利用率銷售增長率優(yōu)質(zhì)客戶收入增長率成本、費(fèi)用環(huán)比下降率提高資產(chǎn)利用率10%30%1.5%0.8%客戶層面C1：超值的價格C2：價值步步領(lǐng)先C3：質(zhì)量零缺陷C4：個性化的客戶解決方案C5:家庭的好伙伴C6:標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者一次上門率反映速度客店達(dá)標(biāo)率造勢產(chǎn)品比例用戶抱怨率市場第三方服務(wù)質(zhì)量測評得分100%≦

2小時100%≧50%≦0.8%≧85示意學(xué)習(xí)與成長層面人力資本L1：高效的SBU產(chǎn)品代表SBU產(chǎn)品代表勝任率≧95%信息資本L2：保障戰(zhàn)略信息可利用性信息組合準(zhǔn)備度100%組織資本F3：高績效文化F4：全球化的領(lǐng)導(dǎo)視野F5：速戰(zhàn)速勝的執(zhí)行團(tuán)隊客戶調(diào)查戰(zhàn)略意思調(diào)查員工勝任率100%90%95%層面戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值內(nèi)部運(yùn)營層面客戶管理I1：大客戶大定單I2：直銷直發(fā)大定單增加比例直銷直發(fā)率≧15%≧50%創(chuàng)新開發(fā)I3：快速識別客戶需求I4：產(chǎn)品快速上市新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量新產(chǎn)品按計劃上市率10個100%運(yùn)營管理I5：0610精益生產(chǎn)I6：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化零停機(jī)節(jié)拍成套采購率010秒一臺≧60%法律與社會I7：節(jié)能與環(huán)保節(jié)能與環(huán)保產(chǎn)品比例≧80%平衡計計分卡卡草圖圖示意KPI/戰(zhàn)略項目目與部門門任務(wù)匹匹配數(shù)據(jù)中心心系統(tǒng)行動方案案MDSPHRFDITKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI戰(zhàn)略預(yù)算算信息平平臺KT/KPIKT/KPIKT/KPIKT/KPI財務(wù)SBU系統(tǒng)KT/KPIKT/KPIKT/KPI終端競爭爭力系統(tǒng)統(tǒng)KPIKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5形成部門門的BSC關(guān)鍵領(lǐng)域KPI目標(biāo)值/標(biāo)準(zhǔn)行動計劃財務(wù)KPI1XP1客戶KPI2YP2流程KPI3ZP3學(xué)習(xí)成長KPI4PP4精益戰(zhàn)略略管理面面頁豐田案例例豐田案例例背景全球最受受尊重的的汽車廠廠商精益管理理辦公室室使用Control2007進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程管管理，在在歐洲有有10000員工使用用。利用精益益西格瑪瑪方法，，識別痛痛點(diǎn)，進(jìn)進(jìn)行原因因分析，，實(shí)現(xiàn)流流程改進(jìn)進(jìn)SalesVolumeHeadcount(*)2000200020042004+39%20082008+40%+31%=2004+X(minimum)(*)Excl.TLSHeadcountIncreasingsalesvolumeswhilemaintainingheadcountandcosts,requiresimprovementinprocessefficiency在維持人人數(shù)、成成本不變變的情況況下增長長銷售業(yè)業(yè)績需要要流程效效率的提提高TME挑挑戰(zhàn)他們是如如何做的的?ProcessinitiativesarecloselymanagedusingthePMM(ProjectManagement)運(yùn)用了PMM的方法論論來管理理他們的的方案LeanOperationsOfficemanagingandcoordinatingallinitiatives由精益運(yùn)運(yùn)營的部部門管理理和協(xié)調(diào)調(diào)了所有有的方案案UtilizingNimbusLeanSigmaMethodology使用Nimbus精益運(yùn)營營方法論論FulltimeNimbusconsultantsassistinexecution聘請了全全職的Nimbus顧問StrongExecutiveandITendorsementandsupport強(qiáng)有力的的高層和和IT部門支持持精益運(yùn)營營是什么么?Theirobjectivesareto…Focustheeffortsonaddingvalue聚焦附加加價值的的流程Controlcostswhilesupportinggrowth支持增長長的同時時控制成成本Eliminatenonvalueaddedwasteinprocesses在流程中排除除無價值的浪浪費(fèi)Improveon-timeperformance改善準(zhǔn)時績效RevenueCostProfitLeanOperations精益運(yùn)營辦公公室的職責(zé)Provideamethodologyforidentifyingandimplementingefficiencies提供分析和執(zhí)執(zhí)行的方法論論Ensureparticipationofallrelevantdepartments,people保證相關(guān)人的的充分參與Helpestablishlinkbetweenprojectworkandrunningoperations把項目設(shè)計到到運(yùn)營銜接起起來Coordinatetheworkoftheprojectteams(scheduling,projectplanning,etc.)調(diào)整項目團(tuán)隊隊的工作DeliverProcessManagementCapabilitytodrivesustainableLeanprocesses管理流程去推推動精益運(yùn)營營使用我的豐田(MyToyota)去溝通豐田的的業(yè)務(wù)流程并并使其精益MyToyotaenablesPDCAtobeappliedtobusinessprocessesMyToyota能夠使PDCA適用于業(yè)務(wù)流流程DO-operationalmanualforbusinessusersCHECK-measureefficiency

-captureimprovementsuggestionsfrombusinessusersPLAN-designthencommunicateleanprocessesACT-continuousimprovement

-versioncontrol-changeassessment-communicatechangestopeoplewhoneedtoknow使用MyToyota來溝通Toyota的業(yè)務(wù)流程(保持精益運(yùn)營營)規(guī)劃-設(shè)計然后溝通通精益流程執(zhí)行-業(yè)務(wù)使用者操操作手冊優(yōu)化-持續(xù)改進(jìn)-版本控制-變革評估-與需要知道的的人溝通變革革審查-衡量效率-從業(yè)務(wù)使用者者中獲取改進(jìn)進(jìn)建議精益運(yùn)營的戰(zhàn)戰(zhàn)略視圖精益運(yùn)營的實(shí)實(shí)施Nimbus的精益西格瑪瑪管理方法論論精益西格瑪工工具箱Nimbus:精益西格瑪?shù)牡腄MAIC方法精益流程分析析PhaseIAnalysisProductLifecycleMgmt.產(chǎn)品生命周期期管理CustomerLifecycleMgmt.客戶生命周期期管理ProductOfferToCashNMSCInterfaceITH.R.BusinessPlanning&Controlling企業(yè)規(guī)劃和控控制397Painpointsidentified確定397個痛點(diǎn)84EfficiencyMeasuresIdentified(43BusinessTransformation&41Kaizen)鑒別84個效率指標(biāo)(43個業(yè)務(wù)改革&41個質(zhì)量管理)Results原因分析Furtheranalysisidentifiedthe5mostfrequentlycitedrootcausesofthe397businesspain-points分析出現(xiàn)397個痛點(diǎn)的最主主要的5個原因:1.Lackofprocessdefinition缺乏流程的定定義Lackofcross-functionalprocessdefinition缺乏對跨部門門流程的定義義Lackofclearlydefinedrolesandresponsibilities缺乏乏明明確確定定義義的的角角色色和和責(zé)責(zé)任任人人Lackofdataownershipandmaintenance缺乏乏數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)所所有有者者和和維維護(hù)護(hù)人人5.Lackofsystemsfunctionality缺乏乏對對系系統(tǒng)統(tǒng)能能力力的的全全部部了了解解Manual不可自動化Automated自動化%?LackofprocessdefinitionLackofcross-functionalprocessdefinitionLackofclearlydefinedrolesandresponsibilitiesLackofdataownershipandmaintenanceLackofsystemsfunctionality不是是所所有有流流程程都都能能自自動動化化豐田田如如何何驅(qū)驅(qū)動動可可持持續(xù)續(xù)的的精精益益流流程程?Communicateinasimple,clear,understandableformat…溝通變得：簡簡單、清晰、、易于理解………Clearactivities明確的活動–WHAT,WHEN,WHYClearroles明確的角色–WHOClearresponsibilities明確的責(zé)任–RSI(responsible,supportingorforinforming責(zé)任、支持或或者信息傳達(dá)達(dá))What?When?Why?Who?豐田如何驅(qū)動動可持續(xù)的精精益流程?Assignownershipandagreeperformancemeasures分配權(quán)限和績績效指標(biāo)Measurableprocessese.g.speedandquality卓越運(yùn)營Clearownerforeveryprocess明確每個流程程責(zé)任人WHY?Identifyunder-performingprocesses識別不合格流流程Ownertaskedwithimprovement提高績效Continuousimprovement(PDCA)持續(xù)優(yōu)化（PDCA）我的豐田(MyToyota)我的頁面(MyPage)__豐田的知識資資源中央平臺臺點(diǎn)擊看到流程程監(jiān)控流程運(yùn)營營情況協(xié)同:審核批準(zhǔn)通知變革點(diǎn)擊可以看到到支持文檔One-clicktoseetheprocessesyouareinvolvedin你的職職責(zé)和和角色色我的角角色豐田項項目結(jié)結(jié)果ResultoftheToyotaProjectWeuseToyotaMotorEuropeastheworldstandard!歐洲豐豐田是是一個個世界界標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)！Firstmajormilestoneachieved(Control-ESnowaTMEstandard)第一步步里程程碑已已完成成(Control-ES現(xiàn)在是是TME的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn))Nimbushasearnedthepositionof““trustedadvisor””inToyotaNimbus在豐田田獲得得了““可信信賴顧顧問””的地地位Genuineopportunitytobecomepartof““ToyotaWay”有幸成成為豐豐田方方法論論的一一部分分Potentialtobecomeaglobalstandard可能成成為豐豐田全全球推推行的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)Toyotahascommittedtothejourney豐田將將持續(xù)續(xù)使用用解決問問題（（持續(xù)續(xù)改進(jìn)進(jìn)與學(xué)學(xué)習(xí)））員工與與事業(yè)業(yè)伙伴伴（尊尊重他他們、、激勵勵他們們、使使他們們成長長挑戰(zhàn)流程（（杜絕絕浪費(fèi)費(fèi)）理念（（著眼眼于長長期的的思維維）通過改改進(jìn)使使企業(yè)業(yè)能持持續(xù)不不斷的的學(xué)習(xí)習(xí)。親臨現(xiàn)現(xiàn)場查查看以以徹底底了解解情況況（現(xiàn)現(xiàn)地現(xiàn)現(xiàn)物））。不急于于作決決策，，以共共識為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，徹徹底考考慮所所有可可能的的選擇擇，并并快速速執(zhí)行行決策策。培養(yǎng)養(yǎng)能能擁擁護(hù)護(hù)并并實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司理理念念的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者者。。尊重重、、發(fā)發(fā)展展及及激激勵勵公公司司員員工工與與團(tuán)團(tuán)隊隊。。尊重重、、激激勵勵與與幫幫助助供供應(yīng)應(yīng)商商。。建立立無無間間斷斷的的操操作作流流程程以以使使問問題題浮浮現(xiàn)現(xiàn)。。實(shí)施拉式式生產(chǎn)制制度，以以避免生生產(chǎn)過剩剩。使各制造造流程工工作負(fù)荷荷水準(zhǔn)穩(wěn)穩(wěn)定（生生產(chǎn)均衡衡化）。。一出現(xiàn)品品質(zhì)問題題，就停停止生產(chǎn)產(chǎn)（自動動化）使工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，，以達(dá)到到持續(xù)改改進(jìn)。運(yùn)用視覺覺管理使使問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)處隱藏藏。只使用可可靠的、、經(jīng)過充充分測試試的技術(shù)術(shù)?，F(xiàn)地現(xiàn)物物管理決策策以長期期理念為為基礎(chǔ)，，即使因因此犧牲牲短期財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)也在所所不惜。。團(tuán)隊合作作尊重與持續(xù)改進(jìn)進(jìn)豐田本身身使用的的名詞豐田模式式的4P穩(wěn)定的生產(chǎn)穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程視覺管理豐田模式理念通過杜絕絕浪費(fèi)以以縮短生生產(chǎn)流程程，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)下列目目標(biāo)：最佳品質(zhì)質(zhì)、最低低成本、、最短的的前期、、最佳安安全性、、最高員員工士氣氣即時生產(chǎn)產(chǎn)在正確的的時間生生產(chǎn)正確確數(shù)量的的零部件件花時間規(guī)規(guī)劃持續(xù)性流流程拉式制度度快速切換換整合物流流作業(yè)人員與團(tuán)團(tuán)隊挑選共同目標(biāo)標(biāo)人事系統(tǒng)統(tǒng)決策交叉訓(xùn)練練持續(xù)改進(jìn)進(jìn)減少浪費(fèi)費(fèi)現(xiàn)地現(xiàn)物物5個“為什什么”注意浪費(fèi)費(fèi)情形解決問題題自動化（就地品品質(zhì)管理理）使問題顯顯現(xiàn)一出現(xiàn)問問題便自自動停止止安燈人員與機(jī)機(jī)器分開開防止錯誤誤就地品質(zhì)質(zhì)管理解決問題題的根本本白原因因（5個為什么么）豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式理念低單位成成本原則改善個別別效率工具計算機(jī)系系統(tǒng)（MRP)、打卡鐘、、報告結(jié)果浪費(fèi)情形形增加，，系統(tǒng)總總成本增增加控制方法法管理者檢檢查報告告、調(diào)整整標(biāo)準(zhǔn)績效單位成本本、實(shí)際際產(chǎn)出數(shù)數(shù)、吸納納成本法法方法時間研究究、作業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)理由根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和成本本估計來來決定員員工績效效影響鼓勵員工工增加非非創(chuàng)造價價值活動動的行為為著重單位位成本的的傳統(tǒng)制制造模式式策略標(biāo)準(zhǔn)成本本和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時數(shù)理念杜絕浪費(fèi)費(fèi)原則減少變動動性精益工具具標(biāo)準(zhǔn)化的的作業(yè)文文件、績績效布告告欄、安安燈控制方法法視覺控制制、自動動化的審審核系統(tǒng)統(tǒng)績效指標(biāo)標(biāo)系統(tǒng)總成成本、質(zhì)質(zhì)量、遞遞送方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)業(yè)與程序序理由能區(qū)分正正常與不不正常影響可以快速速矯正不不正常情情況，重重回最佳佳方法精益制度度下的減減少浪費(fèi)費(fèi)導(dǎo)致更更低的總總成本、、改善產(chǎn)產(chǎn)品的遞遞送與質(zhì)質(zhì)量策略發(fā)展穩(wěn)定定一致的的工序能能力結(jié)果浪費(fèi)情形形減少，，總系統(tǒng)統(tǒng)成本降降低關(guān)注端到到端的流流程及流流程績效效銷售部設(shè)計部生產(chǎn)部服務(wù)部開始結(jié)束成本意識識弱的企企業(yè)銷售價格格成本利潤=+希望得到的加加在成本上的的金額利潤制造產(chǎn)品所花花費(fèi)的成本。。因為以現(xiàn)在的的制造產(chǎn)品為為前提，所以以浪費(fèi)和成本本意識比較弱，，所花費(fèi)的費(fèi)費(fèi)用都將成為為成本。成本如果與競爭企企業(yè)的銷售價價格保持一致致，而成本組織部爭爭企業(yè)高，就就會蒙受損失失。如果將銷售價價格設(shè)定為能能夠產(chǎn)生利潤潤的價格，就會因為為沒有努力降降低成本致使使產(chǎn)品銷售價格由企企業(yè)決定銷售價格（豐田生產(chǎn)方方式）成本意識強(qiáng)的的企業(yè)利潤銷售價格成本=一消除浪費(fèi)，，在銷售價價格中降低低成本的結(jié)結(jié)果。利潤必須在客戶戶所期望的的銷售價格格下。為了創(chuàng)出高高收益，必必須依靠人人的智慧來來降低成本本。成本如果自己公公司有比其其他公司質(zhì)質(zhì)量好、價價格便宜的的產(chǎn)品，其價格將會會成為銷售售價格的基基準(zhǔn)。銷售價格由由顧客決定定銷售價格生產(chǎn)設(shè)計銷售客戶戰(zhàn)略和長期期規(guī)劃豐田精益生生產(chǎn)模式企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略員工本身依據(jù)戰(zhàn)略的的年度計劃劃IT系統(tǒng)理念服務(wù)豐田的精益益戰(zhàn)略框架架對技術(shù)、人人員和流程程的信念是是什么很重重要思維的起始始點(diǎn)是你的的信念和你你重視什么么。若你相相信技術(shù)是是解決問題題的方法，，或是你想想成為街上上擁有最佳佳高科技玩玩具的小孩孩，那么，，你的組織織永遠(yuǎn)不可可能變得精精益。豐田模式的的起始點(diǎn)永永遠(yuǎn)是顧客客——顧客想要什什么？接著著思考怎樣樣的作業(yè)流流程能夠夠以最少的的浪費(fèi)為顧顧客創(chuàng)造價價值。此外外，還要認(rèn)認(rèn)識到：任任何你能打打造的作業(yè)業(yè)流程仍然然會充滿浪浪費(fèi)的情形形。消除浪費(fèi)得得花時間，，且需要對對此流程有有足夠的經(jīng)經(jīng)驗——這是一種持持續(xù)改進(jìn)的的學(xué)習(xí)過程程，只有那那些在此流流程中工作作的人和管管理此流程程的人才能能不斷地改改進(jìn)此流程程。海爾案例海爾OFP方法——BusinessExcellenceInnovation&LearningEnablesResultsLeadershipPeoplePolicy&StrategyPartnership&ResourcesProcessesSocietyresultsCustomerresultsPeopleresultsKeyPerformanceresults歐洲質(zhì)量協(xié)協(xié)會資料戰(zhàn)略管理的的三個核心心問題：戰(zhàn)略描述：：戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略衡量：：平衡計分卡卡戰(zhàn)略協(xié)同：One-Face平臺海爾OFP關(guān)注的三個個核心問題題項目解決思思路結(jié)果指標(biāo)過程指標(biāo)關(guān)鍵流程戰(zhàn)略目標(biāo)核心競爭因因素戰(zhàn)略具體化化示意圖驅(qū)動力愿景使命價值觀主要績效指指標(biāo)因素A因素B因素C因素D目標(biāo)A目標(biāo)B目標(biāo)C目標(biāo)標(biāo)D流程程A流程程B流程程C流程程D通過過發(fā)發(fā)揮揮核核心心競競爭爭力力來來達(dá)達(dá)成成企企業(yè)業(yè)的的愿愿景景、、使使命命和和價價值值觀觀通過過戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)來來樹樹立立核核心心競競爭爭力力通過過關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程的的優(yōu)優(yōu)化化去去推推動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)通過過績績效效指指標(biāo)標(biāo)去去推推動動關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程目目標(biāo)標(biāo)的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的愿愿景景和和使使命命，，確確定定核核心心的的競競爭爭力力要要素素根據(jù)據(jù)核核心心競競爭爭力力來來確確定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的具具體體目目標(biāo)標(biāo)依據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)確確定定關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程針對對每每一一關(guān)關(guān)鍵鍵流流程程制制訂訂主主要要績績效效指指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略具具體體化化設(shè)設(shè)計計戰(zhàn)略略具具體體化化實(shí)實(shí)施施冰箱箱本本部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖V0.7