打造具有競爭優(yōu)勢的保險團隊目錄第二單元：團隊的含義第三單元：團隊的設(shè)計第四單元：團隊的打造第五單元：打造團隊的工具第六單元：案例分析第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人當(dāng)前世界大勢所趨管理中常見的現(xiàn)象管理當(dāng)中遇到的困境為什么會出現(xiàn)這些問題第一單元我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人當(dāng)今世界趨勢的逼迫

——全球化、信息化！當(dāng)今的競爭是一種系統(tǒng)競爭人的非體力因素越來越重要

當(dāng)前世界大勢所趨當(dāng)前世界大勢所趨管理中常見的現(xiàn)象管理當(dāng)中遇到的困境為什么會出現(xiàn)這些問題第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人

團隊管理中的常見現(xiàn)象自以為是，各自為政，就自己行，別人都不行，你看不上我，我看不上你，怎么會有團隊！歐美人打橋牌，打的是協(xié)同配合；日本人下圍棋，想的是整體布局；中國人搓麻將，擺的是各自為陣；〔頂住上家卡死下家看住對家你就是大贏家〕武漢人斗地主，玩的是勾心斗角！有一種說法這樣講：當(dāng)前世界大勢所趨管理中常見的現(xiàn)象管理當(dāng)中遇到的困境為什么會出現(xiàn)這些問題第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人團隊出現(xiàn)內(nèi)耗，能力抵消，1+1<2如果團隊成員不能彼此認(rèn)同、相互合作，就會使整體功能小于局部功能之和，甚至小于單個局部的功能“4+2=2〞的狀態(tài)

團隊建設(shè)中遇到的困境團隊出現(xiàn)價值觀差異，難以形成合力價值觀的差異容易導(dǎo)致人與人之間難以溝通，出現(xiàn)資源配置不良，每個人都有特長和能力，但目標(biāo)和開展方向不一致，不能出現(xiàn)合力。團隊中目標(biāo)不一致

團隊建設(shè)中遇到的困境團隊的運作受到外部干擾——被挖墻角當(dāng)團隊遇到困難，無法整合起優(yōu)勢力量攻克難關(guān)之時，其他團隊有可能“乘人之危〞來“挖墻角〞。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，被“挖墻角〞的團隊往往會陷入困境，團隊被挖去“墻角”

團隊建設(shè)中遇到的困境團隊缺少領(lǐng)袖，群龍無首即使團隊成員目標(biāo)一致，相互認(rèn)同，但假設(shè)缺少一個有威望的領(lǐng)導(dǎo)，團隊成員可能會陷入盲目狀態(tài)。團隊缺少強有力的領(lǐng)導(dǎo)

團隊建設(shè)中遇到的困境當(dāng)前世界大勢所趨管理中常見的現(xiàn)象管理當(dāng)中遇到的困境為什么會出現(xiàn)這些問題第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人形不成高效團隊的原因生理原因：

人的自然缺陷原因之一：盲人買剪子和1＋1＝？形不成高效團隊的原因原因之二：傳統(tǒng)文化：東西方的差別（農(nóng)耕文化與海洋文化）

社會現(xiàn)狀：公平與信譽的幼苗還未成樹形不成高效團隊的原因原因之三：

形不成高效團隊的原因價值觀與心態(tài)：“麻將精神〞的深層分析原因之四：形不成高效團隊的原因原因之五：制度原因：“阿Q型制度”——自我安慰目錄第三單元：團隊的設(shè)計第四單元：團隊的打造第五單元：打造團隊的工具第六單元：案例分析第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人第二單元：團隊的含義第二單元：團隊的含義第二單元：團隊的含義團隊的含義團隊與人群的區(qū)別團隊的構(gòu)成要素團隊的角色特點團隊斯蒂芬·羅賓斯(StephenP.Robbins)由組織結(jié)構(gòu)確定、職務(wù)分配明確；成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用團隊的績效水平>>個體成員績效的總和卡曾巴赫(JohnR.Katzenbach)史密斯(DouglasK.smith)由少數(shù)有互補技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體海伊斯(HayesN.)一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個人都把個人的智慧能力貢獻(xiàn)給自己從事的工作我們的界定由為數(shù)不多的、相互之間技能互補的、具有共同信念和價值觀、愿意為共同的目的和業(yè)績目標(biāo)而奮斗的人們組成的群體團隊的根本概念團隊的四大關(guān)鍵特征相互依賴與協(xié)同角色定位與責(zé)任分擔(dān)信息溝通與知識共享自我管理與授權(quán)一、挑戰(zhàn)，在下面兩種情形下，團隊成員塑造困難〔1〕民族文化是高度個人主義的?！?〕要把團隊形式引入到曾高度重視個人成就感的組織中。二、塑造團隊選手：〔1〕選拔a.對他們加以培訓(xùn),使她們具備成為合格團隊成員的必備技能。b.把他們轉(zhuǎn)聘到組織中沒有采用團隊形式的部門。c.不聘用不符合條件的人?！?〕獎酬〔以鼓勵員工共同合作，而不是增強員工間的競爭氣氛〕，包括：組織中的晉升，加薪和其他形成的認(rèn)可，應(yīng)給予那些善于在團隊中與其他成員合作共事的人，還要記得員工從團隊工作中得到的內(nèi)部獎勵。使個人成為團隊選手第二單元：團隊的含義團隊的含義團隊與人群的區(qū)別團隊的構(gòu)成要素團隊的角色特點差異的內(nèi)容

群體

團隊業(yè)績成員業(yè)績的簡單代數(shù)和

業(yè)績大于成員業(yè)績的代數(shù)和目標(biāo)

大家在一起完成相近或相同的某項工作經(jīng)過嚴(yán)格的組織，明確而高尚的共同目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)

監(jiān)工式的領(lǐng)導(dǎo)，只是下工作命令和監(jiān)督工作的完成優(yōu)秀的組織者，高尚目標(biāo)的鼓動者，協(xié)同合作的指導(dǎo)者

成員對領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度

關(guān)注而不喜歡

尊敬領(lǐng)導(dǎo)，分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任．分享領(lǐng)導(dǎo)的成功

決策方式

集中的個人決簫

共同參與決策

成員的相處

分散的、個體的

融洽而高效

團隊與群體的區(qū)別第二單元：團隊的含義團隊的含義團隊與人群的區(qū)別團隊的構(gòu)成要素團隊的角色特點1．目標(biāo)(Purpose)

2．人員(People)

3．定位(Place)4．權(quán)限(Power)5.計劃(Plan)

團隊的構(gòu)成要素團隊的構(gòu)成要素：5P目標(biāo)(Purpose)團隊?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，做為團隊成員導(dǎo)航，知道要向何處去，沒有目標(biāo)這個團隊就沒有存在的價值。

團隊的構(gòu)成要素人(People)人是構(gòu)成團隊最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。目標(biāo)是通過人員具體實現(xiàn)的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進(jìn)展，評價團隊最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。

團隊的構(gòu)成要素優(yōu)秀高效型員工卓越型員工機械型員工低效率型員工不穩(wěn)定型員工負(fù)效果型的員工不穩(wěn)定型員工社會的回饋者怎樣識人、用人——行為科學(xué)和心理學(xué)的應(yīng)用行為暴露心智〔花與蟲兒、嫁人的測試〕

團隊的構(gòu)成要素團隊的定位(Place)團隊的定位包含兩層意思：團隊的定位，團隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團隊的成員，團隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團隊采取什么方式激勵下屬?

個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?

團隊的構(gòu)成要素團隊當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團隊的開展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團隊開展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相比照較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面：整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。組織的根本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。權(quán)限(Power)方案(Plan)計劃的兩層面含義：

(1)目標(biāo)最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。

(2)提前按計劃進(jìn)行可以保證團隊的順利進(jìn)度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實現(xiàn)目標(biāo)。

團隊的構(gòu)成要素第二單元：團隊的含義團隊的含義團隊與人群的區(qū)別團隊的構(gòu)成要素團隊的角色特點推動者團隊評估者信息者協(xié)調(diào)者創(chuàng)新者完善者實干者凝聚者

團隊的角色特點你認(rèn)為你是哪種角色？

團隊的角色特點角色優(yōu)點缺點推動者1）他們在工作中不論做什么事情，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁2）他們勇于向來自各方面的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢力發(fā)出挑戰(zhàn)3）他們永遠(yuǎn)不會滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)4）他們對自己的現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。1）他們在團隊中往往表現(xiàn)得有些好激起爭端，遇到事情表現(xiàn)得愛比較沖動，容易產(chǎn)生急躁情緒2）瞧不起別人3）喜歡挑釁，容易發(fā)火，耐心不夠創(chuàng)新者1）他們在團隊中表現(xiàn)得才華橫溢2）他們具有超出常人的非凡想象力3）他們頭腦中充滿了聰明和智慧4）他們具有豐富而淵博的知識1）他們往往給人一種高高在上，象一個救世主的印象2）他們不太注重一些細(xì)節(jié)問題上的處理方式3）他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)4）往往使別人感到與他們不好相處協(xié)調(diào)者1）他們比較愿意虛心聽取來自各方的對工作有價值的意見和建議2）他們能夠做到對來自其他人的意見，不帶任何偏見地兼收并蓄3）他們對待事情、看問題都能站在比較公正的立場上，保持客觀、公正的態(tài)度1）一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力2）注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)信息者1）他們喜愛交際，具有廣泛的與人聯(lián)系溝通的能力2）對新生事物比其他人顯得敏感3）他們求知欲很強，并且很愿意去不斷地探索新的事物4）他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)1）他們常常給人留下一種事過境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的印象2）他們說話不太講究藝術(shù)，喜歡直來直去，直言不諱角色優(yōu)點缺點評估者1）他們在工作中對人對事表現(xiàn)出極強的判斷是非的能力；2）他們對事物具有極強的分辨力；3）他們總是講求實際，對人對事都抱著實事求是的態(tài)度，一是一，二是二。1）他們比較缺乏對團隊中其他成員的鼓動力、煽動力；2）他們?nèi)狈ぐl(fā)團隊中其他成員活力的能力。凝聚者1）對周圍環(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力；2）具有以團隊為導(dǎo)向的傾向，能夠促進(jìn)團隊成員之間的相互合作。他們常常在危急時刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當(dāng)機立斷。實干者1）他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實踐經(jīng)驗；2）他們對工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神；3）他們對自己的工作有比較嚴(yán)格的要求，表現(xiàn)出很強的自我約束力。1）他們往往對工作中遇到的事情缺乏靈活性；2）他們對自己沒有把握的意見和建議沒有太大的興趣；3）缺乏激情和想象力。完善者1）總是持之以恒，而決不會半途而廢；2）他們在工作中表現(xiàn)得勤勞；3）他們對工作認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍，是一個理想主義者，追求盡善盡美。他們在工作中，處理問題時過于注重細(xì)節(jié)問題，為人處事不夠灑脫，沒有風(fēng)度。

團隊的角色特點目錄第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個人第二單元：團隊的含義第四單元：團隊的打造第五單元：打造團隊的工具第六單元：案例分析第三單元：團隊的設(shè)計第三單元：團隊的設(shè)計設(shè)計原那么設(shè)計方法共同的目標(biāo)組織架構(gòu)、崗位職責(zé)配套的制度招聘適宜的員工第三單元：團隊的設(shè)計設(shè)計原那么團隊建立的八項原那么第三單元：團隊的設(shè)計團隊建立的八項原則要有明確的任務(wù)和較遠(yuǎn)大的目標(biāo)；要有心理狀態(tài)穩(wěn)定的核心成員；要有一個“好有度，壞有底〞價值體系；要有一個效勞那個目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)；有一套能被執(zhí)行的制度；精誠合作，彼此互補；懂得分享信息和利益；要有第二套方案〔即預(yù)警資源〕。設(shè)計方法〔一〕共同的目標(biāo)第三單元：團隊的設(shè)計1、有效的團隊必須具有一個大家共同追求的、有意義的目標(biāo)，它能夠為團隊成員指引方向和提供推動力；2、要確保全體成員對該組織、目標(biāo)和結(jié)構(gòu)有一個全面的根本的認(rèn)識，他們必須了解其最終產(chǎn)品是什么；3、要確保成員知道自己的權(quán)威等級：自己能否采取行動，如果不行的話還需要什么批準(zhǔn)程序；4、要確定成員愿意為團隊目標(biāo)做出承諾。

共同的目標(biāo)樹立共同的愿景和具體的目標(biāo)：

共同的目標(biāo)培養(yǎng)相互信任精神就團隊成員的信任而言，有五個維度，其重要程度是相對穩(wěn)定的：正直>能力>忠實>一貫>開放組織文化和管理層的行為對形成相互信任的群體氣氛很有影響。員工對團隊的“歸屬感〞強很容易到達(dá)相互信任。團隊成員個人的“壓力忍受程度〞與“成就動機〞對團隊信任有很強的正影響。設(shè)計方法〔二〕組織架構(gòu)、崗位職責(zé)第三單元：團隊的設(shè)計高績效團隊需要領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)來提供方向和焦點。在團隊中，關(guān)于角色分配、工作日程、需要開發(fā)什么技能、如何解決團隊沖突、如何作出決策等所有這些都需要團隊的領(lǐng)導(dǎo)和團隊結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。同時，沒有規(guī)矩?zé)o以成方圓，團隊中應(yīng)建立嚴(yán)格適用的組織標(biāo)準(zhǔn)，以約束團隊的行為。團隊標(biāo)準(zhǔn)是以任務(wù)為核心，以鼓勵那些高效的、全面工作的行為。大多數(shù)人都認(rèn)為,每個人都有自己的工作并且應(yīng)該獨立完成這一工作。相反，一個團隊的價值觀是：團隊有共同的任務(wù)，每個人的工作都直接對整個任務(wù)作出奉獻(xiàn)，協(xié)調(diào)或幫助其他人完成工作的行為是正常并值得贊賞的。組織架構(gòu)、崗位職責(zé)設(shè)計方法〔三〕配套的制度第三單元：團隊的設(shè)計六、

1、改變傳統(tǒng)的以個人導(dǎo)向為根底的評估與獎酬體系，結(jié)合以群體為根底的績效評估、利潤分享等，強化團隊的奮進(jìn)精神和承諾，使團隊成員在集體和個人兩個層次上都具有責(zé)任心；2、改變將績效評價作為一種兌現(xiàn)獎懲的“測量手段〞，而變?yōu)橐环N改進(jìn)績效的“管理手段〞，由過去導(dǎo)向轉(zhuǎn)為未來導(dǎo)向；3、評價方式上將更多地采取360度績效評價，即全方位績效評價；4、評價維度也多元化，不僅重視個人工作結(jié)果，在對團隊和他人的支持、溝通行為和結(jié)果方面將占更大權(quán)重。配套的管理制度合理的績效評估和獎酬體系：設(shè)計方法〔四〕招聘適宜的員工第三單元：團隊的設(shè)計人力凈需求招聘方案工作分析應(yīng)聘者申請發(fā)布招聘信息方案審批體檢資料核實預(yù)審發(fā)面試通知考試面試評估正式錄用試用安排甄選------招募------選拔------錄用------評估員工招聘的程序目錄第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個第二單元：團隊的含義第三單元：團隊的設(shè)計第五單元：打造團隊的工具第六單元：案例分析第四單元：團隊的打造第四單元：團隊的打造理想團隊的特點優(yōu)秀團隊的打造過程培訓(xùn)讓員工適應(yīng)制度恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)是打造團隊的核心第四單元團隊的打造理想團隊的特點達(dá)成共識〔知道“為什么〞〕明確期望〔知道“做什么〞〕承諾〔“愿意做〞〕能力〔知道“如何做〞〕團隊文化理想團隊的特點明確的團隊目標(biāo)清晰的團隊角色強有力的團隊領(lǐng)導(dǎo)高度的團隊信任充分的團隊授權(quán)強大的團隊凝聚力順暢的溝通渠道積極向上的學(xué)習(xí)氣氛良好的組織支持和外部環(huán)境硬鼓勵和軟鼓勵的有機結(jié)合優(yōu)秀團隊的核心文化——以人為本理想團隊的特點優(yōu)秀團隊的打造過程培訓(xùn)讓員工適應(yīng)制度恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)是打造團隊的核心第四單元：團隊的打造優(yōu)秀團隊的打造過程系統(tǒng)優(yōu)化過程主動性協(xié)調(diào)溝通、理解、合作個體團隊第一次組成優(yōu)秀的團隊較優(yōu)秀的團隊融合的團隊個體個體個體主動選擇主動選擇強迫性選擇強迫性選擇再一次系統(tǒng)優(yōu)化整體性決策優(yōu)秀團隊的打造過程團隊建立六大步驟：核心領(lǐng)導(dǎo)2共同目標(biāo)1過程控制6周密計劃3分工協(xié)作2總結(jié)經(jīng)驗2理想團隊的特點優(yōu)秀團隊的打造過程培訓(xùn)讓員工適應(yīng)制度恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)是打造團隊的核心第四單元團隊的打造解決培訓(xùn)有效性前因、后果能力、設(shè)計、執(zhí)行—經(jīng)營指標(biāo)的壓力，缺乏學(xué)習(xí)環(huán)境—缺乏培訓(xùn)組織責(zé)任體系—不符合組織學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)化—缺乏有效的后果管理（轉(zhuǎn)化與效果管理）—缺乏培訓(xùn)目標(biāo)導(dǎo)向—培訓(xùn)對象選擇（指鹿為馬）—缺乏培訓(xùn)需求分析能力—缺乏全員化—缺乏個性化—缺乏系統(tǒng)化—缺乏全程化—缺乏形式多樣性（資源與內(nèi)容）—缺乏足夠力度我們的現(xiàn)實溝通不充分培訓(xùn)需求假設(shè)培訓(xùn)計劃/課程—職業(yè)技能—銷售技能—管理者培訓(xùn)——外語培訓(xùn)——電腦培訓(xùn)培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)效果評估為什么培訓(xùn)效果不佳理想團隊的特點優(yōu)秀團隊的打造過程培訓(xùn)讓員工適應(yīng)制度恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)是打造團隊的核心第四單元團隊的打造讓員工適應(yīng)制度信奉依從認(rèn)同1、特征：員工對制度有抵觸情緒2、對策：強制的培訓(xùn)和強化制度的執(zhí)行1、特征：員工能自覺的執(zhí)行制度2、對策：保持現(xiàn)有鼓勵制度并有所創(chuàng)新1、特征：員工對制度開始理解2、對策：用持續(xù)強化的手段理想團隊的特點優(yōu)秀團隊的打造過程培訓(xùn)讓員工適應(yīng)制度恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)是打造團隊的核心第四單元團隊的打造領(lǐng)導(dǎo)是打造團隊的核心如何管理好一個團隊〔領(lǐng)導(dǎo)的作用〕第一、要管理好自己第二、要在團隊中建立好培訓(xùn)工作第三、在團隊中培養(yǎng)良好嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)第四、人性化的管理第五、要讓每個成員明白團隊工作的目標(biāo)第六、做好團隊的幕后總指揮第七、協(xié)調(diào)好上層關(guān)系測試一下你的領(lǐng)導(dǎo)能力孤島求生游戲背景：私人飛機墜落在荒島上，只有各位存活。這時逃生工具只有一個只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。游戲方法：針對由誰乘坐氣球先行離島的問題，各自陳訴3個理由。先復(fù)述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根據(jù)復(fù)述別人逃生理由的完整與陳述自身理由充分的人，舉手投票決定可先行離島的人。孤島求生角色分配：1、孕婦：懷胎八月2、創(chuàng)造家：正在研究新能源〔可再生、無污染〕汽車3、醫(yī)學(xué)家：經(jīng)年研究愛滋病的治療方案，已取得突破性進(jìn)展4、宇航員：即將遠(yuǎn)征火星，尋找適合人類居住的新星球5、生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組6、流浪漢7、數(shù)學(xué)家：研究天體數(shù)學(xué)8、文學(xué)家：散文作家9、運發(fā)動：鉛球工程10--15教師：計算機專業(yè)自知力知道自己能做什么，更知道自己不能做什么（了解一下我們自己的誤區(qū)）理解與執(zhí)行政策和制度執(zhí)行力的主要表達(dá)看一看什么叫用心做事——識人與用人激活下屬內(nèi)在的力量溝通開會授權(quán)激勵績效考核溝通開會授權(quán)激勵績效考核必備的管理技能腦力激蕩法兩個根本原那么延遲判斷量變引起質(zhì)變四條根本規(guī)那么不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價歡送‘自由奔放’追求設(shè)想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設(shè)想〔搭順風(fēng)車〕開會是團隊溝通的重要方式主題會議前兩天主持者嚴(yán)格遵循四條規(guī)那么保持會議的熱烈氣氛鼓勵全體參加者的參與記錄員1至2人參加者5至10人不同背景；不是“專家〞或“領(lǐng)導(dǎo)〞時間1至2小時設(shè)想/點子評價“冷卻〞后腦力激蕩法開會是團隊溝通的重要方式授權(quán)的原則與要領(lǐng)授權(quán)權(quán)力是組織中重要而稀缺的資源，對權(quán)力的配置不僅影響到組織其它資源的配置效率，而且權(quán)力本身也是一種可以進(jìn)行分配并能改善組織運行的特殊資源。授權(quán)是組織管理者對權(quán)力進(jìn)行分配的一種方式：授權(quán)是指組織的管理者將原來由自己執(zhí)行的某一局部權(quán)力委托給組織的其他成員代為執(zhí)行的行為。授權(quán)的概念授權(quán)的交換模型授權(quán)者組織授權(quán)者行為利用權(quán)利，業(yè)績實現(xiàn)分權(quán)授權(quán)、激勵組織運行效率與效果

組織對其成員的授權(quán)的過程，以及受權(quán)者運用組織所授權(quán)利實現(xiàn)業(yè)績、創(chuàng)造價值的過程，實際上是組織與受權(quán)者之間的一個“交換”過程?！敖粨Q”的過程就是受權(quán)者接受授權(quán)后的行為過程。理想/價值精神情感基本需要一般水平具有競爭力水平行業(yè)領(lǐng)先水平基本工資健康保險學(xué)習(xí)機會團隊工作/生活平衡獎金/價值承認(rèn)績效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績效激勵有效的管理積極向上的企業(yè)文化個人參與多元化價值觀事業(yè)吸引力感情吸引力待遇吸引力

激勵——如何保持公司的吸引力

激勵：

用外部形式激活內(nèi)在潛力

激勵短期長期浮動固定現(xiàn)金非現(xiàn)金根本工資法定福利業(yè)績獎金獎勵/分紅崗位津貼公司福利能力職責(zé)結(jié)果成就感平安感歸屬感

激勵

方式

要素

考慮因素

榮譽與晉升

培訓(xùn)與開展薪酬福利激勵構(gòu)成

績效管理績效管理明察秋毫持續(xù)改進(jìn)

績效管理體制員工監(jiān)督者Failure目標(biāo)不清，不重視評分失誤、時機不好特權(quán)階級干預(yù)內(nèi)部人際關(guān)系不良對被評估人有偏見、溝通不良等情緒〔冷漠〕對標(biāo)準(zhǔn)或監(jiān)督者有偏見理解程度關(guān)心度擔(dān)憂自身開展等文化和理念的背離標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良或已經(jīng)過時焦點偏差，有失公正方法不好，無法衡量等績效考核失敗的原因組織績效流程績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效高級管理層流程負(fù)責(zé)人各個崗位決策層高級管理層流程負(fù)責(zé)人

績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成考核內(nèi)容被考核者考核者績效方案及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強化績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任績效管理系統(tǒng)溝通

績效管理系統(tǒng)目錄第一單元：我們?yōu)槭裁匆蛟靾F隊而不是個第二單元：團隊的含義第三單元：團隊的設(shè)計第四單元：團隊的打造第六單元：案例分析第五單元：打造團隊的工具第五單元：打造團隊的工具第五單元：打造團隊的工