中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)彭劍鋒華夏基石管理咨詢集團董事長

企業(yè)人力資源管理理論與實踐新探索管理就是實踐——杜拉克人力資源管理是一門應(yīng)用性很強的科學(xué)，它來源于實踐需求，基于實踐操作，又回歸于實踐價值。

實踐是我們最偉大的老師一、基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理問題的提出：中國企業(yè)在成長和發(fā)展過程中，所面臨的人力資源管理問題主要來自兩個層面，一個層面是治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理，另一個是人力資源專業(yè)職能管理層面的人力資源管理，而治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理往往被忽視，缺乏系統(tǒng)研究，同時，治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理問題如果得不到有效解決，人力資源專業(yè)職能體系難以真正得到確立。治理結(jié)構(gòu)層面的人力資源管理的核心在于：貨幣資本與人力資本的矛盾、高層管理團隊領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與激勵。1、企業(yè)家的自我超越與領(lǐng)導(dǎo)力提升目標(biāo)追求封頂與企業(yè)家生活品質(zhì)（國有企業(yè)家的政府官員角色與企業(yè)家角色）決策隨意浪漫（企業(yè)家的原始精神與基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考）領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型與企業(yè)家的自我批判與超越（從個人的成功到團隊的成功）以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力的提升企業(yè)家的人力資源戰(zhàn)略意識與思維經(jīng)營決策類管理者素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力組織承諾社會責(zé)任大局觀念團結(jié)協(xié)作廉潔正直自省尊重追求卓越戰(zhàn)略思考理性決策客戶導(dǎo)向?qū)W習(xí)能力計劃與組織公共關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)影響力培養(yǎng)人才團隊建設(shè)案例：

華為干部選撥的三維立體關(guān)系：由過去的業(yè)績與品德二維轉(zhuǎn)化為三維，即素質(zhì)、業(yè)績與品德，明確了遞推順序；業(yè)績是基本的門檻，是納入干部考查視線的先決必要條件，品德是排斥性條件，不好一定不行，在此情況下，素質(zhì)是提撥的依據(jù)，良好的素質(zhì)是高績效可持續(xù)保證的基礎(chǔ)。 華為干部大會要點：一要全面準(zhǔn)確認(rèn)識和評價業(yè)績，從關(guān)注短期業(yè)績轉(zhuǎn)向決定市場長期發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績，同時對管理者業(yè)績要看與前任比，與自己上年度比有多少進步，與業(yè)界最佳競爭對手比差距在哪里；二是要對品德的把握，強調(diào)主管對下屬品德的關(guān)注，主管要對下屬的工作和生活有深入的了解和掌握，要能給出具體的評價，如對公司忠誠，不僅體現(xiàn)在大的方面，而且體現(xiàn)在當(dāng)有人損害公司利益時，能否站出來反對等等。

三是干部要有培養(yǎng)下屬的責(zé)任和意識，對于中高級干部來說，培養(yǎng)下屬就是使命感具體體現(xiàn)之一。要給下屬做表率，在實踐中通過導(dǎo)師制傳幫帶。四是要養(yǎng)成自我批判的習(xí)慣，要自我糾錯，還要有反思習(xí)慣，對工作要時時反思。五是ＥＭＴ成員（經(jīng)營管理團隊）宣言主要是品德方面內(nèi)容，做為中高級干部首先要忠于公司，忠誠于公司的理念和事業(yè)，將自己的事業(yè)融入到公司的事業(yè)之中，不僅自己不參與公司以外的各種經(jīng)濟活動，而且要時刻告誡和教育下屬，見到有人損壞公司利益行為（包括信息安全、說怪話、用公司資源從事私事等行為，要勇于站出來；其次，要有強烈的使命感，這是內(nèi)在的自我驅(qū)動力。公司強調(diào)干部要自我驅(qū)動，不停地跑，特別是高級干部物質(zhì)待遇是有保證了，僅靠職位驅(qū)動是會越走越窄的。使命感雖然是精神層面的東西，但是可以通過具體行為體現(xiàn)的。第三要對關(guān)鍵事件有足夠的敏感性，要從公司整體戰(zhàn)略考慮，服從大局。實際工作中，部分主管有為難情緒，對一些關(guān)鍵事件（如專項項目等），功利成分看得重，認(rèn)為短期增不了多少銷售額，不予重視。第四作為干部要四海為家，服從組織安排，要形成共識。2、董事會成員素質(zhì)與團隊能力建設(shè)董事會的職責(zé)與決策程序董事會成員的角色與素質(zhì)模型董事會成員的構(gòu)成與績效評估3、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任與溝通期望與職業(yè)經(jīng)理人自我認(rèn)知力權(quán)利結(jié)構(gòu)的開放與理性權(quán)威的確立職業(yè)經(jīng)理人的績效承諾與激勵4、經(jīng)營者的選撥、評價、激勵與約束經(jīng)營者的選撥機制（任勝能力模型與公開競聘）高層經(jīng)營團隊的能力開發(fā)與能力建設(shè)經(jīng)營團隊的績效承諾與評估經(jīng)營者的約束機制建立（高管團隊行為規(guī)范）經(jīng)營者的激勵（年薪、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)、利潤分享計劃）經(jīng)營者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)（非貨幣收入與預(yù)期收入的激勵、全面薪酬設(shè)計與稅務(wù)籌劃）中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理困惑

理解與溝通是生命線1、

期望與失望并存（期望過高與自我認(rèn)知偏差）2.信任與溝通的困惑（信任關(guān)系難以確立，溝通不暢）3.文化沖突與融合（理念難以達成共識、行為難以融入企業(yè)）4、理性與人治的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的理性與專業(yè)精神在人治色彩濃、人際關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)環(huán)境中難以有所建樹，雙方游戲規(guī)則的缺乏）5.放權(quán)與監(jiān)督的困惑（目標(biāo)責(zé)任信息監(jiān)控體系沒有建立，過度放權(quán)導(dǎo)致失控）6.企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人角色的錯位（企業(yè)家事無巨細(xì)，尚未轉(zhuǎn)型為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的角色錯位）7.職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠的矛盾（職業(yè)經(jīng)理人的頻繁跳槽與打工心態(tài)、行為的短期化）5、集團化人力資源管控與整合１、集團總部定位模糊，總部人力資源職能難以有效發(fā)揮，集團化人力資源整合優(yōu)勢難以確立。２、總部人力資源部門與下屬公司職責(zé)不清，權(quán)限不明，管控失效。３、總部人力資源部門不能創(chuàng)造價值，難于被下屬公司認(rèn)同，僅僅成為管控和成本消耗者。４、集團內(nèi)部人才難以流動，集團內(nèi)部干部的職級難以對應(yīng)，難以從集團的角度對產(chǎn)業(yè)之間工資水平進行有效調(diào)節(jié)與控制。５、集團對兼并、收購的企業(yè)不能進行人力資源的有效整合。問題的提出：１、建立基于價值創(chuàng)造的集團人力資源管理與整合模式（總部要成為價值創(chuàng)造者，而不僅僅是管控者、成本消耗者）

2、確立總部人力資源的價值貢獻角色與價值創(chuàng)造方式（戰(zhàn)略價值、人力資源協(xié)同價值、專業(yè)服務(wù)價值、資源共享價值、整合價值）；

3、分層分類的集團人力資源戰(zhàn)略體系的建立（企業(yè)發(fā)展階段不一樣、產(chǎn)業(yè)不同、對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻度不同）

4、集團總部的人力資源定位與下屬分子公司的人力資源定位（集團總部與下屬公司分權(quán)手冊與業(yè)務(wù)責(zé)任手冊）

5、集團共享的知識與信息平臺的建立（集團化的知識管理體系）

6、集團總部的人力資源整合機制與平臺建設(shè)（內(nèi)部人才流動與市場機制）解決思路：根據(jù)對全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團管控模式一般劃分為三種基本方式：運營管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型，但也可以裂變出多種模式財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型分權(quán)集權(quán)以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化財務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管控模式對比公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式而集團管理模式的選擇主要根據(jù)集團各業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、管理能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理風(fēng)格等五大要素來進行評價財務(wù)控制型業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)運營控制型戰(zhàn)略控制型相同的核心資源與能力，在價值鏈上的相關(guān)程度高管理能力可預(yù)期的市場變化，競爭程度平和總部強大，充分發(fā)展，業(yè)務(wù)單元弱，發(fā)展中多種經(jīng)營化程度低，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在本地市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度低管理風(fēng)格中等程度廣泛征求意見，集體決策，集權(quán)文化差異的核心資源與能力，在價值鏈上的相關(guān)程度低不確定的市場變化，競爭程度激烈總部弱，發(fā)展中，業(yè)務(wù)單元強大，充分發(fā)展多種經(jīng)營化程度高，業(yè)務(wù)競爭區(qū)域在全球市場，業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度高授權(quán)，分權(quán)文化華夏基石將根據(jù)國際通行的五項基本尺度，衡量集團目前及未來幾年需選擇的管理模型在價值鏈上的相關(guān)程度市場變化特征總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顟B(tài)競爭激烈程度多種經(jīng)營化程度核心資源與能力運營控制型戰(zhàn)略控制型財務(wù)控制型控制類型影響因素業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求業(yè)務(wù)競爭區(qū)域企業(yè)文化業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境管理能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理風(fēng)格相同性高可預(yù)期平和強大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場低廣泛征求意見,集體決策集權(quán)文化差異性低不確定性強激烈弱的，發(fā)展中的強的，充分發(fā)展的高全球市場高授權(quán)分權(quán)文化資源經(jīng)營生產(chǎn)運營戰(zhàn)略制定文化與內(nèi)控技術(shù)支持與供應(yīng)工程建設(shè)項目開發(fā)配套服務(wù)電力營銷常規(guī)電力與風(fēng)電13個價值活動XXX集團價值創(chuàng)造的基本活動研發(fā)設(shè)計中低放射性固體廢物處置財務(wù)管理核電研發(fā)設(shè)計工程建設(shè)生產(chǎn)運營電力營銷項目開發(fā)常規(guī)電力和風(fēng)電生產(chǎn)運營新能源中低放固體廢物處理戰(zhàn)略管理經(jīng)營反饋集團公司支持服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略制定資源經(jīng)營文化與內(nèi)控戰(zhàn)略制定資源經(jīng)營文化與內(nèi)控20102020年戰(zhàn)略目標(biāo)年戰(zhàn)略目標(biāo)價值鏈中的戰(zhàn)略定位圖技術(shù)支持與供應(yīng)資金運作核燃料儲備乏燃料處理配套與服務(wù)集團及各成員公司業(yè)務(wù)管理與支持職能系統(tǒng)集團及各成員公司業(yè)務(wù)管理與支持職能系統(tǒng)核心企業(yè)決策價值鏈主價值鏈支持價值鏈構(gòu)建任職資格管理體系的關(guān)鍵事項戰(zhàn)略性事項事務(wù)性事項組織建立集團任職資格管理體系；明確集團核心人才職業(yè)發(fā)展通道；組織集團核心職種任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)，建立核心人才職業(yè)發(fā)展里程碑；（集團主辦、成員企業(yè)承辦）成立集團核心人才任職資格管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在集團統(tǒng)一的職類職種職層框架內(nèi)建立本企業(yè)任職資格管理體系；建立本企業(yè)各類人員職業(yè)發(fā)展通道；開發(fā)本企業(yè)各類人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)，建立職業(yè)發(fā)展里程碑；成立本企業(yè)任職資格管理領(lǐng)導(dǎo)小組。組織集團核心職種高級以上任職資格的評定與調(diào)整工作；（集團主辦、成員企業(yè)承辦）進行集團員工職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r評估。組織本企業(yè)員工任職資格的評定與調(diào)整工作；組織本企業(yè)員工開展職業(yè)生涯設(shè)計；進行本企業(yè)員工年度職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r評估。發(fā)布集團員工年度職業(yè)發(fā)展報告。向集團遞交本企業(yè)員工年度職業(yè)發(fā)展報告信息類事項集團總部成員企業(yè)事務(wù)性事項開發(fā)集團高層管理職種素質(zhì)模型；組織成員企業(yè)職業(yè)心理咨詢與輔導(dǎo)員的培訓(xùn)；組織各成員公司開發(fā)相關(guān)職種的素質(zhì)模型，并在集團備案。（集團主辦、成員企業(yè)承辦）依據(jù)各職種素質(zhì)模型開展員工職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，包括職業(yè)心理咨詢與輔導(dǎo)；開發(fā)本企業(yè)相關(guān)職種的素質(zhì)模型構(gòu)建潛能評價管理體系的關(guān)鍵事項建立集團基于各職種素質(zhì)模型統(tǒng)一的人才測評系統(tǒng)；使用集團統(tǒng)一的人才測評系統(tǒng)；信息類事項集團總部成員企業(yè)二、基于職位+能力的

復(fù)合式人力資源管理模式

問題的提出：企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)是基于職位，還是基于能力？企業(yè)是因崗設(shè)人還是因人設(shè)崗？傳統(tǒng)的職位分析與職務(wù)評估對以知識型工作與知識型員工為主的組織為什么作用漸微？企業(yè)核心人才的隊伍建設(shè)與能力建設(shè)如何在現(xiàn)實的人力資源操作系統(tǒng)上找到內(nèi)在支撐體系？如何通過以能力為核心的人力資源的機制創(chuàng)新與制度創(chuàng)新驅(qū)動企業(yè)的能力建設(shè)？企業(yè)要打破“官本位”和開放職業(yè)通道，如何通過基于能力的人力資源系統(tǒng)來實現(xiàn)？實踐探索：建立基于職位＋能力的復(fù)合式人力資源管理模式人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)職位評價職類職種...功能定位與職責(zé)界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標(biāo)各項管理目標(biāo)使命與追求成為國際一流的公司組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展核心人才核心能力能力建設(shè)核心技能...核心人才與素質(zhì)職位管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)要點：企業(yè)人力資源管理的兩個基點：職位管理系統(tǒng)與基于能力的任職資格系統(tǒng)；職類職種的劃分與職位評價，職位說明書與角色說明書；核心人才隊伍建設(shè)與開放職業(yè)發(fā)展通道；建立以職業(yè)發(fā)展通道及能力建設(shè)為核心的任職資格管理系統(tǒng)，基于特定職位的任職資格與基于職業(yè)發(fā)展通道的任職資格；1、基于職位的人力資源管理系統(tǒng)

核心要點：基于職位來確定人在組織中的地位和價值、以職位價值為核心的薪酬體系因崗設(shè)人，以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關(guān)系以職位所賦予的行政權(quán)利來處理上、下級關(guān)系及組織成員之間的協(xié)同，基于職位基礎(chǔ)上的合理、合法權(quán)威。權(quán)力是協(xié)調(diào)組織與成員以及組織成員之間相互關(guān)系的基本準(zhǔn)則。職位分析信息與職位價值成為人力資源各項職能活動的基礎(chǔ)與依據(jù)關(guān)鍵點：職務(wù)分析與職務(wù)價值評估確定薪酬因崗設(shè)人，嚴(yán)格的定編、定員、定崗2、基于能力的人力資源管理系統(tǒng)

核心要點：人力資源的管理哲學(xué)關(guān)注人、尊重人、承認(rèn)人的價值（承認(rèn)人力資本的價值，關(guān)注貨幣資本與人力資本的關(guān)系）人力資源管理研究視野拓寬：人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力對接，人力資源是企業(yè)核心能力的源泉（人與戰(zhàn)略配置、人與崗位配置、人與人的配置）用責(zé)任關(guān)系代替權(quán)力關(guān)系，構(gòu)建責(zé)任與能力導(dǎo)向的人力資源系統(tǒng)能力所賦予的專家權(quán)威與知識權(quán)威，權(quán)力是建立在能力與知識基礎(chǔ)上，而不是職位基礎(chǔ)上，建立基于能力的任職資格體系基于能力的薪酬體系，關(guān)注人與人的配置（互補型人才團隊）因人設(shè)崗，為未來戰(zhàn)略需求儲備人才，為員工的能力提升和職業(yè)發(fā)展提供多種職業(yè)通道個人知識公司化、個人能力組織化、知識管理平臺與能力放大效應(yīng)關(guān)鍵點：貨幣資本與人力資本的矛盾處理，承認(rèn)人力資本的剩余價值索取權(quán)員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）員工發(fā)展通道與基于能力的任職資格系統(tǒng)互補型人才團隊、核心人才隊伍建設(shè)、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)的核心能力來源于企業(yè)的核心人才與員工的核心專長與技能（核心人才界定）戰(zhàn)略價值稀缺性低高高核心人才根據(jù)核心專長招募關(guān)注對公司戰(zhàn)略貢獻的評價

提供定制化的培訓(xùn)，重點培養(yǎng)，關(guān)注長期投入采取傾斜性的以團隊為基礎(chǔ)的、分享薪酬政策，為能力付薪a通用人才根據(jù)經(jīng)驗外部招募根據(jù)職責(zé)進行考核

提供滿足工作要求的短期培訓(xùn)采取有針對性的薪酬政策，為績效付薪b輔助人才采取外包方式或者根據(jù)特別任務(wù)招募根據(jù)目標(biāo)完成情況考核，關(guān)注差錯率

提供限于流程、規(guī)章的操作性培訓(xùn)為工作結(jié)果（計件/計時）付薪c稀缺人才以任務(wù)和項目為核心，短期雇傭。采用市場談判工資制人才的策略聯(lián)盟與合作，不求人才為我所有但求人才為我所用。d核心人才需要內(nèi)部選拔與培養(yǎng)，并通過與其的交流、溝通，不斷深化關(guān)系，以形成企業(yè)獨特的核心競爭力；通用人才主要通過勞動契約確立雙方的交易關(guān)系；輔助人才主要以外包或短期合同的方式確立交易關(guān)系；稀缺人才則盡量外包，以減少企業(yè)的成本。abcd職類職種資格級別管理類管理支持類營銷類技術(shù)類作業(yè)類行政管理管理工程財經(jīng)人力資源IT技術(shù)采購事務(wù)產(chǎn)品銷售營銷策劃研發(fā)檢驗工藝技術(shù)工程技術(shù)維修技工操作技工通用技工輔助工5級4級3級2級1級XXX個職位職類、職種的劃分

江蘇電力職類職種劃分報告（節(jié)選）.ppt為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道

首席專家崗位說明書.doc

一線主管合格員工專家中層管理者高層管理者高級專家首席專家首席技師高級技師技師初做者行政晉升通道技能晉升通道專家晉升通道建立基于職業(yè)發(fā)展通道的任職資格管理系統(tǒng)任職資格管理體系框架職類職種劃分任職資格標(biāo)準(zhǔn)開辟職業(yè)發(fā)展跑道確定職業(yè)發(fā)展起跑線明確職業(yè)發(fā)展規(guī)則實施職業(yè)發(fā)展激勵設(shè)計職業(yè)發(fā)展里程碑任職資格定級任職資格調(diào)整人力資源系統(tǒng)改進任職資格定級任職資格調(diào)整知識管理－企業(yè)人力資源價值重塑原動力知識管理通過對組織及其成員的顯型、隱性知識的數(shù)字化產(chǎn)生、管理、增值與再利用，改善組織運行效率，提高企業(yè)人才整體競爭能力，同時，借助知識管理平臺，使每個員工的價值創(chuàng)造能力放大。三、基于機制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式

問題的提出：中國企業(yè)越來越多地在從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向，這就需要制定科學(xué)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但企業(yè)所面臨的現(xiàn)實是：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這就需要企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。但在人力資源規(guī)劃理論研究與實踐中，人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實際價值。在實踐中，人力資源的規(guī)劃沿著兩種思路來進行：一種是側(cè)重于通過企業(yè)人力資源機制和與制度創(chuàng)新的角度來制定人力資源的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的策略與行動方案，來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。另一種是側(cè)重于通過能力建設(shè)來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。其要點是：強調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系；強調(diào)將企業(yè)能力落實到人力資源個體的核心專長與技能。其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和升級。模式一：經(jīng)典模式（基于供給與需求的預(yù)測與平衡）?；陬A(yù)測來進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在這種思想的指導(dǎo)下，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的思考重點集中于如何進行有效的準(zhǔn)確預(yù)測需求、預(yù)測供給，對于預(yù)測方法和數(shù)量的強調(diào)是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中心。這種模式適合于進行一些數(shù)量層面上的專項規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預(yù)測HR供給預(yù)測HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、提前退休、縮減工作時間HR短缺加班、補充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素

現(xiàn)有HR

預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策模式一模式二：基于現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的趨近模式。基于企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源的理想與最優(yōu)狀態(tài)，比較人力資源現(xiàn)實與理想的差距，為縮小差距而采取的策略與行動計劃的過程：

這是國際上目前最為流行的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模式，是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢之一，也是比較完整和系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思考和研究模式。這種模式更常用于企業(yè)系統(tǒng)的、整體的、戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。案例1:首都08發(fā)展人才規(guī)劃（一）愿景完善現(xiàn)代人才資源管理基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建首都現(xiàn)代人才資源開發(fā)與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設(shè)成為智力歸心、人力資本持續(xù)增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。（二）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1建立專業(yè)化的人才管理體系子目標(biāo)1·1建立職責(zé)分工明確、管理流程順暢的人才管理組織架構(gòu)子目標(biāo)1·2提升首都人才管理機構(gòu)的專業(yè)化水平，實現(xiàn)首都人才管理與服務(wù)的高效運行子目標(biāo)1·3完善首都人才管理的政策、法規(guī)體系，實現(xiàn)首都人才管理的規(guī)范化運行子目標(biāo)1·4樹立首都大人才觀，發(fā)揮地域優(yōu)勢，構(gòu)筑多樣化的用人渠道子目標(biāo)1·5充分利用現(xiàn)代科技，打造數(shù)字化的首都人才管理平臺戰(zhàn)略目標(biāo)2健全現(xiàn)代化的人力資源管理運行機制子目標(biāo)2·1干部管理實現(xiàn)由職務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐月氊?zé)管理為中心子目標(biāo)2·2建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化和職業(yè)化的組織、人事管理隊伍子目標(biāo)2·3搭建現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)支撐系統(tǒng)子目標(biāo)2·4伴隨國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，使國有企業(yè)切實履行自身的人力資源開發(fā)和管理職能子目標(biāo)2·5建立以市場為基準(zhǔn)、以能力和績效為導(dǎo)向的薪酬體系子目標(biāo)2·6建立面向未來的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)機制戰(zhàn)略目標(biāo)3完善社會化的人力資源管理研發(fā)與服務(wù)體系子目標(biāo)3·1整合現(xiàn)有信息資源，建立動態(tài)、集中的人才信息網(wǎng)絡(luò)子目標(biāo)3·2提升首都人力資源管理研發(fā)水平子目標(biāo)3·3發(fā)揮首都教育、培訓(xùn)資源優(yōu)勢、最大化地實現(xiàn)首都教育、培訓(xùn)資源的共享子目標(biāo)3·4完善人才市場體系建設(shè)、提高人才資源的市場化配置程度戰(zhàn)略目標(biāo)4創(chuàng)建人性化的工作生活環(huán)境（三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1成立人才工作指導(dǎo)委員會政策建議

通過吸納科研院所、咨詢機構(gòu)的專家學(xué)者、以及中央單位、企事業(yè)單位的高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導(dǎo)委員會。該委員會為非常設(shè)性的咨詢顧問機構(gòu)，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作的智囊團，為北京市重大人才管理決策提供咨詢意見。直接支持：戰(zhàn)略目標(biāo)1·2、戰(zhàn)略目標(biāo)1·4、戰(zhàn)略目標(biāo)1·5。行動計劃（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指導(dǎo)委員會組建方案。（2）2004年6月前，完成委員會成員的挑選，成立北京市人才工作指導(dǎo)委員會，召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會第一次會議。（3）每年年底召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會年會。戰(zhàn)略選擇2規(guī)范人才管理工作職責(zé)和流程政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇3建立廣泛的人力資源交流與合作機制政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇4建立規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理運行機制政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇5加強高技能人才和農(nóng)村實用人才隊伍建設(shè)政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇6構(gòu)建社會化的人力資源教育培訓(xùn)體系政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇7搭建首都人力資源信息網(wǎng)絡(luò)平臺政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇8完善社會化人力資源中介服務(wù)體系政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇9完善人才管理政策法規(guī)體系政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇10實施人力資源專業(yè)人員能力提升計劃政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇11加大人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)投入政策建議直接支持行動計劃（四）實施與監(jiān)控

1、績效管理的主體和職能2、年度績效計劃的制定3、年度績效計劃的監(jiān)控4、年度績效評估案例2：某某醫(yī)藥集團“十一五”人力資源規(guī)劃報告模式三：基于企業(yè)核心競爭能力的人力資源規(guī)劃模式要點：強調(diào)企業(yè)核心能力與人力資源能力的一體關(guān)系強調(diào)將企業(yè)能力落實到人力資源個體的核心專長與技能 其基本邏輯是：企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)與升級，需要企業(yè)核心能力的支撐與驅(qū)動，企業(yè)核心能力的根本載體是核心人力資源，對核心人力資源進行識別、保有和提升就是獲取、保持和提升企業(yè)核心能力，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和升級。高級管理人才中高級客戶經(jīng)理金融產(chǎn)品研發(fā)人才市場策劃人才高級風(fēng)險管理人才投資業(yè)務(wù)管理人才IT項目管理人才高級財務(wù)分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關(guān)注3-5年內(nèi)成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5％左右業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)改善資產(chǎn)質(zhì)量市場份額提高到13%左右資本運營目標(biāo)海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標(biāo)建設(shè)八大系統(tǒng)建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系建立高效的內(nèi)控體系創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式客戶細(xì)分和特有的價值定位持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務(wù)強大的風(fēng)險管理關(guān)鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經(jīng)營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統(tǒng)案例我們在咨詢實踐中深刻認(rèn)識到，基于能力的規(guī)劃模式強調(diào)能力的先導(dǎo)性，基于機制的模式是對能力的支撐。即：戰(zhàn)略首先落實于“能力”要求然后“機制”的設(shè)計是為了支撐和實現(xiàn)“能力”。在實踐操作過程中，要實現(xiàn)兩者的有效整合與匹配。為此我們提出人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式。

四個支持系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)概括人力資源戰(zhàn)略=戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)解決方案企業(yè)使命企業(yè)愿景企業(yè)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略外部產(chǎn)業(yè)因素內(nèi)部資源與能力因素機制線能力線匹配1匹配2匹配3人力資源管理模塊人力資源管理模式人力資源管理專題性運行機制能力特征標(biāo)準(zhǔn)能力內(nèi)容結(jié)構(gòu)基于能力的人力結(jié)構(gòu)能力運作專題人力資源戰(zhàn)略測度系統(tǒng)行動計劃系統(tǒng)人力資源管理功能平臺系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)自上而下落實與執(zhí)行戰(zhàn)略提升能力優(yōu)勢構(gòu)建機制優(yōu)勢自下而上引導(dǎo)驅(qū)動戰(zhàn)略升級兩條主線（雙向互動）三個匹配一個基調(diào)四個支持系統(tǒng)問題+問題解決目標(biāo)+實現(xiàn)手段

基于機制與能力的人力資源規(guī)劃的系統(tǒng)整合模式華夏基石在人力資源規(guī)劃方面的研究和思考華夏基石人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、三項基礎(chǔ)分析工作：企業(yè)戰(zhàn)略的解讀與分析；企業(yè)內(nèi)部人力資源管理問題和現(xiàn)狀分析（包括人力資源盤點——人力資源數(shù)量、素質(zhì)與能力、配置結(jié)構(gòu)、產(chǎn)出與心理狀態(tài)）；人力資源管理與最佳企業(yè)實踐的的差異性分析；標(biāo)竿研究和設(shè)定。2、宏觀方向和原則的確定：企業(yè)人力資源管理使命、愿景、戰(zhàn)略、原則和政策的研討、提煉和確定。3、組織基礎(chǔ)建設(shè)規(guī)劃：人力資源部門職能轉(zhuǎn)化路徑的確立；人力資源管理人員隊伍的培養(yǎng)和開發(fā)路徑規(guī)劃；非人力資源管理人員的人力資源管理能力開發(fā)路徑規(guī)劃。4、人才隊伍規(guī)劃：職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃；核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃（比如：管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）；人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃；人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃。5、人力資源管理機制變革規(guī)劃：人力資源管理機制創(chuàng)新和變革規(guī)劃；人力資源管理信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃。四、員工素質(zhì)模型（勝任能力）四維設(shè)計模型

問題的提出：如何構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的素質(zhì)模型，傳統(tǒng)的方法主要是，關(guān)鍵事件訪談法，通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，建立素質(zhì)模型。但僅憑這種方法在企業(yè)應(yīng)用時有兩個局限，一是在對大樣本進行訪談時（如訪談人數(shù)達到幾十人），所涉及的信息數(shù)據(jù)十分龐雜，工作量非常大，難以進行數(shù)據(jù)處理。同時，訪談質(zhì)量完全取決于訪談?wù)叩乃健Ｈ绻L談?wù)咧g水平差異大，會影響訪談的成效與信息的質(zhì)量。二是關(guān)鍵事件訪談主要是通過對成功者進行訪談來挖掘其個人的特質(zhì)，但在不確定的市場環(huán)境下，尤其是中國國有企業(yè)，正處于一個體制變革時期，在現(xiàn)有體制下成功的員工未必能夠適應(yīng)未來。因此對現(xiàn)有成功者的特質(zhì)進行研究，缺乏前瞻性，不能反映企業(yè)戰(zhàn)略和未來對企業(yè)員工素質(zhì)的要求。我們在咨詢實踐中提出企業(yè)素質(zhì)模型設(shè)計的四層次模型，即以關(guān)鍵事件訪談法為基礎(chǔ)，輔之以戰(zhàn)略文化演繹法、標(biāo)桿企業(yè)素質(zhì)模型參照法及業(yè)務(wù)流程和崗位特征分析法，對素質(zhì)基準(zhǔn)模型進行修正。定性方法定量方法12133546華夏基石勝任能力模型構(gòu)建系統(tǒng)圖表示團隊結(jié)構(gòu)素質(zhì)的研究路徑。它與所在團隊的職能與任務(wù)直接聯(lián)系，是面向跨職能、跨部門團隊的一群人基于某個特定時期的特殊任務(wù)所要求的素質(zhì)，采取以“團隊職能任務(wù)分析”為主，輔以“團隊員工行為事件訪談”、“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”以及“標(biāo)桿機構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。該素質(zhì)適合于那些崗位不固定，強調(diào)角色與團隊協(xié)作及任務(wù)執(zhí)行的網(wǎng)絡(luò)型組織。例如高科技公司、高管團隊即為典型。表示關(guān)鍵崗位結(jié)構(gòu)素質(zhì)的研究路徑。它與所從事的具體工作相聯(lián)系，是在專業(yè)素質(zhì)的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)某職類/職種中具體崗位特點的素質(zhì)，更多強調(diào)基于崗位要求的素質(zhì)要素的結(jié)構(gòu)化匹配。采取以“優(yōu)秀員工行為事件訪談”為主，輔以“關(guān)鍵崗位職責(zé)分析”、“標(biāo)桿機構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。該素質(zhì)適合于那些崗位相對固定的流程型組織。表示全員核心素質(zhì)的研究路徑。它是與公司所在行業(yè)、核心價值觀直接聯(lián)系的素質(zhì)，采取以“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”為主，輔以“關(guān)鍵職能與核心流程分析”、“優(yōu)秀員工行為事件訪談”、“標(biāo)桿機構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。表示專業(yè)素質(zhì)的研究路徑。它與所從事的工作領(lǐng)域直接聯(lián)系，是面向職類/職種的，針對一類人職業(yè)發(fā)展的要求所提煉的素質(zhì)，采取以“關(guān)鍵職能與核心流程分析”為主，輔以“優(yōu)秀員工行為事件訪談”、“戰(zhàn)略與企業(yè)文化演繹”以及“標(biāo)桿機構(gòu)素質(zhì)模型研究”的方法。五、全面績效管理系統(tǒng)模型

問題的提出：組織的績效不是事后考核出來的，而是對員工價值創(chuàng)造過程的有效管理?？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋€環(huán)節(jié)，它不單單是人力資源部門的事情，需要全體管理者和全體員工共同參與和責(zé)任擔(dān)當(dāng)。我們在咨詢實踐中，不是將績效考核作為一個孤立的管理環(huán)節(jié)來看待，而是對整個企業(yè)績效產(chǎn)生的人力資源投入、績效產(chǎn)生的過程以及績效最終結(jié)果的衡量進行全面系統(tǒng)的管理。為此我們在實踐中致力于幫助企業(yè)構(gòu)建全面績效管理體系。全面績效管理體系包括三縱三橫兩個維度九個核心要素。所謂三橫，即將組織績效、團隊績效、個體績效實現(xiàn)有效銜接；所謂三縱，就是將潛在績效、行為績效、結(jié)果績效三個績效價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)進行一體化整合。文化整合使命愿景戰(zhàn)略目標(biāo)績效責(zé)任核心能力建設(shè)設(shè)設(shè)組織績效的承諾與評估團隊（部門）績效的承諾與評估文化理念的整合與管理團隊（部門）工作與協(xié)同模式互補型人才團隊建設(shè)核心人才隊伍建設(shè)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化個人績效的承諾與評估員工行為的職業(yè)化尋找產(chǎn)生高績效的人才人力資源管理系統(tǒng)人力資源管理流程與技術(shù)人力資源管理責(zé)任與能力全面績效管理的要點是：1、尋找產(chǎn)生高績效的人組織要產(chǎn)生高績效，首先要選對人，要把人安排在合適的崗位上，實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配。因此要通過科學(xué)的測評方法，選拔評價企業(yè)所需要的人，并通過人與崗位的動態(tài)匹配提高員工的適崗率。2、互補型人才團隊建設(shè)團隊績效的產(chǎn)生不僅決定于個體的能力與績效水平，更決定于互補型人才團隊的組合。組織首先要發(fā)揮每一個個體的優(yōu)勢，個體的劣勢（短板）要靠別人的優(yōu)勢來彌補，而不是將個體的劣勢改造成優(yōu)勢。因此，要基于發(fā)揮優(yōu)勢的“大拇指”理論，而不是“短板理論”來組建互補型人才團隊，使團隊產(chǎn)生1+1〉2的績效。3、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化企業(yè)整體績效的產(chǎn)生源于整個組織的人才結(jié)構(gòu)與企業(yè)核心競爭力之間的相關(guān)程度，即組織的核心人才隊伍及人才結(jié)構(gòu)能否支撐企業(yè)核心競爭能力的形成，能否與組織的整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相匹配。因此要依據(jù)組織的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求不斷優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)人才的整體競爭能力。4、員工的職業(yè)化行為員工的潛能要轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的能力，員工必須掌握正確做事的方式方法。因此，全面績效管理的一項核心任務(wù)就是如何使得每一個員工的行為標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、職業(yè)化。5、有效的團隊工作與協(xié)同模式組織的整體績效來源于有效的團隊工作模式以及團隊之間行為的協(xié)同與合作。全面績效管理要求依據(jù)組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式的需求研究有效的團隊工作模式，以及團隊之間的合作協(xié)同關(guān)系，強化組織的溝通與組織的知識與經(jīng)驗的共享，打破部門隔閡，實現(xiàn)部門之間、團隊之間無障礙的信息溝通。6、文化理念的系統(tǒng)整合與管理組織的績效決定于組織成員能否有共同的目標(biāo)追求與共享的核心價值體系，因此組織通過文化理念的系統(tǒng)整合與管理，使上下之間達成共識，目標(biāo)一致，減少內(nèi)部交易成本，提高組織的整體運行速度。7、組織績效、團隊績效、個體績效的有機融合組織績效目標(biāo)是團隊績效目標(biāo)的依據(jù)，團隊績效目標(biāo)是個體績效目標(biāo)的依據(jù)，因此在績效管理體系中，首先要確定組織績效標(biāo)準(zhǔn)，并對組織績效進行評估。在組織績效進行評估的基礎(chǔ)上，對團隊績效結(jié)果進行評估。在團隊績效評估的基礎(chǔ)上再對個人績效進行評估。同時在考核機制與制度的設(shè)計上，既要驅(qū)使個體不斷創(chuàng)造高績效，同時也要使個體績效能夠符合組織績效的要求六、人才退出機制與管理六步模型

問題的提出：從人力資源管理的職能來看，人力資源管理包括人力資源的選、用、育、留、出五個環(huán)節(jié)。但在人力資源的理論研究和實踐中，人們往往關(guān)注人員的選、用、育、留，而忽視了出這一重要環(huán)節(jié)。隨著組織變革的加速，人與組織結(jié)構(gòu)性矛盾的日益突出，組織內(nèi)部人才競爭機制的引入，組織與外部人力資源市場相互交融的需求更加強烈，人才退出的機制與管理問題顯得日益重要。人才如果只關(guān)注進，而忽視了出，就會堵塞人才渠道，不能實現(xiàn)人才的有序置換。尤其是中國的國有企業(yè)，冗員與短缺并存。在國有企業(yè)的人力資源機制與制度變革與創(chuàng)新之中，日過不能對人才的退出進行有效的管理，改革很難真正深入和推行。為此，我們在實踐中，提出了人才退出管理的六維模型。（如下圖所示）人才退出機制與管理六步模型6、人員退出補充機制在職員工2、人員退出的氛圍營造3、科學(xué)的選拔與評價人才上崗或二次上崗階通道一梯通道二式通道三退通道四出通道五退出5、人員退出拉動機制4、人員退出通道設(shè)計：多通道、分層分類、逐步退出1、人員退出動因和依據(jù)研究企業(yè)人員退出機制運行模型共包括六大要素1、人員退出動因與依據(jù)研究：基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展與組織結(jié)構(gòu)需求確定組織的人才需求（定崗定編）及任職資格條件，為人才的配置和人才的退出提供科學(xué)依據(jù)。2、人員退出的氛圍營造：通過企業(yè)文化的有力宣導(dǎo)，培育健康的企業(yè)文化；調(diào)整員工心態(tài)，營造退出的良好輿論環(huán)境并對非正式組織進行有效掌控。3、科學(xué)的選拔與評價人才：人員退出機制的一個重點就是如何甄別員工合不合適某一個崗位，這個技術(shù)的準(zhǔn)確性非常重要，它是保證結(jié)果公平的重要因素。只有將合適的員工放到合適的崗位上，企業(yè)的效率才能提高，同時退出的員工也才能認(rèn)同。這就需要企業(yè)借助科學(xué)的人員測評工具對現(xiàn)有員工進行測評，確定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求的員工。同時要有針對性地開發(fā)企業(yè)的崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)，選拔企業(yè)所需要的人才。4、人員退出通道：企業(yè)人員退出一定要才采取多龍治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。對現(xiàn)有人員的狀況（組織層級、年齡、學(xué)歷、工作業(yè)績等等）進行分析，進行相應(yīng)的分類，針對每一類人員的共同特點，可能的預(yù)期反應(yīng)，制定相應(yīng)政策。同時預(yù)測每一項政策適應(yīng)的人群，可能產(chǎn)生的反應(yīng)，并建立應(yīng)急預(yù)案。企業(yè)應(yīng)采取相應(yīng)的措施使企業(yè)員工階梯式地調(diào)整預(yù)期。給員工提供多次機會，多次選擇，逐步將退出人員的預(yù)期降低，逐步將退出人員的關(guān)注重點集中到自身是不是適合新的崗位要求上來，轉(zhuǎn)移原有的裁員矛盾。其途徑包括：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、自愿離職計劃、提前退休計劃等5、人員退出拉動機制：企業(yè)可以建立有吸引力的拉動機制，極大地降低退出人員的抵觸情緒，解決在崗和退出差距過大，心理不平衡等矛盾。包括：①建立符合企業(yè)實際情況的，具有一定彈性的利益拉動機制；②建立有效、簡潔的成就補償機制，即予以退出人員一定的榮譽或職級追認(rèn)等；③人性化的人員退出運作方式，降低退出人員的抵觸情緒；④通過靈活的內(nèi)部分流，避免退出人員的心理障礙，從而有效拉動其退出行為。6、人員退出補充機制：為保證人員退出的公平公正，防止由于人才的退出而對企業(yè)帶來的資源流失，應(yīng)建立相應(yīng)的人員退出補充機制。包括：監(jiān)督機制，防止“暗箱”操作；競業(yè)禁止機制；離職面談機制；保密協(xié)議機制；核心人才培育補充機制。七、企業(yè)員工職場壓力、工作倦怠中國企業(yè)目前所面臨的員工心理健康問題，主要來自兩個方面：一是職場壓力所帶來的員工心理失衡；二是職場倦怠所帶來的員工人生價值迷茫，工作激情不足。表現(xiàn)：１、企業(yè)家目標(biāo)追求封頂；２、中基層員工情感衰竭，沒有活力，缺乏工作熱情，對工作充滿了厭倦情緒，提不起興趣，對工作敷衍了事，個人發(fā)展停滯，安于現(xiàn)狀，不求進取。

解決思路：重視員工所面臨的職場壓力并進行壓力管理，在企業(yè)內(nèi)部實施職業(yè)壓力管理方案（OccupationalStressManagementProgram），包括：１、科學(xué)的評估企業(yè)的壓力狀態(tài)，制定相應(yīng)的壓力管理措施；２、導(dǎo)入壓力管理培訓(xùn)，幫助員工改變不合理的信念、行為模式和生活方式；３、開展壓力咨詢，幫助員工緩解和疏導(dǎo)壓力。重視企業(yè)面臨的職業(yè)倦怠危機，對職業(yè)倦怠進行有效的調(diào)節(jié)和管理，重激員工的激情，包括：１、企業(yè)愿景與目標(biāo)創(chuàng)新；２、提升組織成員的境界、抱負(fù)與追求；３、領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型，對員工進行有效授權(quán)，提高員工的自主工作熱情與成就感；４、強化內(nèi)部溝通與交流，建立共享的知識與信息交流平臺，使員工之間建立積極的人際聯(lián)系，消除人際隔膜；５、建立公正、公平、公開的人力資源機制，消除員工由于工作量或報酬的不公平，評價與升遷的不公平所帶來的情感衰竭；６、輔導(dǎo)員工正確認(rèn)識自我與改變認(rèn)知，更清楚的認(rèn)識自己的能力和機會，消除員工由于不恰當(dāng)?shù)钠谕团κ∷鶐淼穆殬I(yè)倦??；７、建立員工工作與生活平衡計劃（諾基亞的員工健康生活項