專升本（管理學）模擬試卷12（總分:118.00,做題時間：90分鐘）一、單項選擇題（總題數(shù)：40,分數(shù)：80.00）溝通網(wǎng)絡(luò)中，解決簡單問題時效率最高的是（）（分數(shù)：2.00）輪式和圓周式圓周式和鏈式鏈式和全通道式輪式和鏈式V解析：解析：解決簡單問題時，若效率高需中間環(huán)節(jié)少且單向，此時，輪式和鏈式較合適。菲德勒剝離出的影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素中不含（）（分數(shù)：2.00）職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)上下級關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者性格V解析：解析：菲德勒剝離出的影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素包括職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)以及上下級關(guān)系。一般環(huán)境又被稱為（）（分數(shù)：2.00）微觀環(huán)境具體環(huán)境宏觀環(huán)境V社會環(huán)境解析：解析：一般環(huán)境也稱宏觀環(huán)境，是指各個組織都面I臨的整個社會的環(huán)境因素。如政治法律、經(jīng)濟、社會文化、科技等。容易造成領(lǐng)導(dǎo)和下屬的對立情緒，滿意度低，缺勤率高且人員流動大的領(lǐng)導(dǎo)風格可能是（）（分數(shù)：2.00）低結(jié)構(gòu)低關(guān)懷型V高結(jié)構(gòu)低關(guān)懷型低結(jié)構(gòu)高關(guān)系型高結(jié)構(gòu)高關(guān)懷型解析：解析：根據(jù)俄亥俄州立大學的研究，領(lǐng)導(dǎo)行為可以利用兩個構(gòu)面加以描述：①關(guān)懷；②“結(jié)構(gòu)”。其中，低關(guān)懷低結(jié)構(gòu)型的領(lǐng)導(dǎo)者不注意關(guān)心愛護下屬，不與下屬交換思想、交流信息，與下屬關(guān)系不太融洽，也不注意孰行規(guī)章制度，工作無序，效率低下。保健因素會消除不滿，激勵因素會產(chǎn)生滿意，以下哪一項不是保健因素（）（分數(shù)：2.00）某工程師刻苦鉆研技術(shù)獲得了大獎V公司分給一位新近畢業(yè)的MBA學生一套100平方米的住房某公司效益好，年末員工均拿獎金10000元某公司為了網(wǎng)絡(luò)人才，答應(yīng)將在異地的“電腦大王”小李及妻子調(diào)到北京解析：解析：保健因素屬于那種與工作環(huán)境有關(guān)的因素，BCD三項都屬于此類。A項拿技術(shù)大獎屬于工作上的承認，屬于激勵因素。以下西方激勵理論中的哪些理論不屬于內(nèi)容型激勵理論（）（分數(shù)：2.00）需求層次理論期望理論V雙因素理論成就需要理論解析：解析：內(nèi)容型激勵理論包括需要層次理論、雙因索理論和成就需要理論。對于“明星”型的經(jīng)營單位，較其他經(jīng)營單位，企業(yè)需要投入的資金（）（分數(shù)：2.00）較少較多V與其他經(jīng)營單位沒有區(qū)別不進行投資解析：解析：“明星”經(jīng)營單位的特點是高市場占有率和高業(yè)務(wù)增長率，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業(yè)應(yīng)不失時機地投入必要資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作，這屬于（）（分數(shù)：2.00）集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)民主型領(lǐng)導(dǎo)V成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)解析：解析：按領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力運用方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)分為集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)、民主式領(lǐng)導(dǎo)和放任式領(lǐng)導(dǎo)。民主式領(lǐng)導(dǎo)的特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者受權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和影響力量影響下屬。當一個企業(yè)僅擁有所有權(quán)優(yōu)勢時，其國際化經(jīng)營的主要方式是（）（分數(shù)：2.00）出口非股權(quán)安排V直接投資進口解析：解析：非股權(quán)安排又被稱為合同安排。非股權(quán)安排是國際化經(jīng)營的第二階段，該種方式的主要特征是不以股權(quán)控制為目標，并且所涉及的財務(wù)風險較小。老李原為公司的總工程師，曾參與過公司許多新產(chǎn)品的研發(fā)工作，現(xiàn)巳退休；現(xiàn)公司研發(fā)部王經(jīng)理在許多產(chǎn)品研發(fā)中仍然經(jīng)常向老李請教，老李的這種權(quán)利屬于（）（分數(shù)：2.00）法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力專長性權(quán)力V解析：解析：本題考查領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分類。專長性權(quán)力是知識的權(quán)力，指的是因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人的能力。某公司人力資源部門為自己創(chuàng)立了一個規(guī)矩：每當一個員工離開公司時，人力資源部經(jīng)理主動與離職員工交談。收集離職員工對公司的意見與看法，并了解其去向。如果有3個以上的員工流向同一個企業(yè)（競爭對手），人力資源部將設(shè)法了解該競爭對手的戰(zhàn)略、激勵政策，并在此基礎(chǔ)上向公司決策部門提出人力資源管理建議。人力資源部的這種做法屬于（）（分數(shù)：2.00）前饋控制反饋控制同步控制既有前饋控制，又有反饋控制V解析：解析：立“規(guī)矩”屬于前饋控制；后面表述是針對競爭對手的應(yīng)對策略，屬于反饋控制。即使發(fā)現(xiàn)財產(chǎn)丟失也不得對顧客搜身最符合（）（分數(shù)：2.00）功利主義道德觀權(quán)利至上道德觀V公平理論道德觀社會契約道德觀解析：解析：發(fā)現(xiàn)財產(chǎn)丟失也不得對顧客搜身，這是保障個人的人身權(quán)。這屬于權(quán)利至上道德觀，即能尊重和保護個人基本權(quán)利的行為才是善的。在溝通網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度及主管人員的預(yù)測程度均很低的形態(tài)是（）（分數(shù)：2.00）鏈式溝通輪式溝通環(huán)式溝通V全通道式溝通解析：解析：在環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)中，組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度都較低，暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。激勵因素與保健因素之間的區(qū)別在于（）（分數(shù)：2.00）保健因素能帶來工作滿意，激勵因素與工作本身無關(guān)V保健因素存在時會引發(fā)自我實現(xiàn)，而激勵是源于報酬與津貼的獲得而產(chǎn)生的激勵因素最關(guān)心外部工作環(huán)境中的消極因素，保健因素與個人境遇和身體健康相關(guān)激勵因素與工作本身的內(nèi)容相關(guān)，保健因素與工作環(huán)境或工作外部因素的特征相關(guān)解析：解析：雙因素理論認為，激勵因素與工作本身有關(guān)，保健因素與外部及其環(huán)境有關(guān)。古典決策理論假設(shè)（）（分數(shù)：2.00）決策者是完全理性的，只要信息充分，完全可以獲得最佳決策V決策者常常是非理性的，因此應(yīng)當灌輸科學決策方法理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程運用有限理性標準和滿意度原則才能形成科學決策解析：解析：古典決策理論假設(shè)，決策者是完全理性的，只要信息充分，完全可以獲得最佳決策。控制工作是一個信息反饋過程，它的兩個前提條件是（）（分數(shù)：2.00）控制機構(gòu)和成效衡量擬定標準和成效衡量控制標準和成效衡量控制標準和控制機構(gòu)V解析：解析：本題較簡單，控制工作的兩個前提條件是控制標準與控制機構(gòu)。溝通是保持（）一致的問題。（分數(shù)：2.00）領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵行為V績效考核和組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)方式和組織結(jié)構(gòu)績效考核和激勵行為解析：解析：溝通要解決的是領(lǐng)導(dǎo)方式和激勵行為一致的問題。如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，下列通常不是其決策重點的是（）（分數(shù)：2.00）如何改善生產(chǎn)條件如何完善營銷網(wǎng)絡(luò)V如何擴大生產(chǎn)規(guī)模如何降低生產(chǎn)成本解析：解析：如果組織面對的是壟斷程度較高的市場，則其決策重點通常在于：如何改善生產(chǎn)條件、如何擴大生產(chǎn)規(guī)模、如何降低生產(chǎn)成本等。壟斷程度高容易使組織形成以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營思想。下列關(guān)于管理方格理論的描述，正確的是（）（分數(shù)：2.00）“貧乏型管理”：領(lǐng)導(dǎo)很不關(guān)心生產(chǎn)，很少過問自己的工作，對人也不關(guān)心V“鄉(xiāng)村俱樂部型管理”：領(lǐng)導(dǎo)很少甚至不關(guān)心人“任務(wù)型管理”：領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人“團隊型管理”：領(lǐng)導(dǎo)一定程度地把握生產(chǎn)需要同個人需要的平衡解析：解析：有代表性的領(lǐng)導(dǎo)行為包括：①（1,9）型，又稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)和效率；②（1，1）型，又稱為貧乏型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者不愿努力工作，對工作績效和對人員的關(guān)心都很少，很難維持組織成員的關(guān)系，也很難有良好的工作績效；③（5,5）型，又稱為中庸之道型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；④（9,1）型，又稱為任務(wù)型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和士氣。⑤（9,9）型，又稱為團隊型管理，表示領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與士氣。人性假設(shè)反映人們對人的本質(zhì)及其行為特征的基本認知與判斷，管理者對組織成員的人性上所做的不同假設(shè)會導(dǎo)致其不同的管理風格，并影響到員工激勵策略的設(shè)計和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是哪種人性假設(shè)（）（分數(shù)：2.00）社會人假設(shè)經(jīng)濟人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)V解析：解析：“一把鑰匙開一把鎖”屬于復(fù)雜人假設(shè)。“復(fù)雜人”有兩個方面的含義：①就個人而言，其需要和潛力會隨著年齡的增長、知識的增加、地位的改變、環(huán)境的改變以及人與人之間關(guān)系的改變而有所變化；②就群體而言，人與人是有差異的。領(lǐng)導(dǎo)行為的管理方格理論的提出者是（）（分數(shù)：2.00）斯特格迪爾盧因布萊克和穆頓V施米特解析：解析：管理方格理論是由美國德克薩斯大學的行為科學家羅伯特?布萊克和簡.穆頓在1964年出版的《管理方格》（1978年修訂再版，改名為《新管理方格》）一書中提出的。指出在對生產(chǎn)關(guān)心和對人關(guān)心的兩種領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以進行不同程度的互相結(jié)合。“計件獎勵工資制”的提出者是（）（分數(shù)：2.00）泰羅巴貝奇甘特V丹尼爾解析：解析：在這里需區(qū)分泰羅的“差別計件工資制”和甘特的“計件獎勵工資制”。公司產(chǎn)品設(shè)計部接受了一項緊急任務(wù)，該任務(wù)的完成需要進行嚴密的控制，同時又要爭取時間和速度。在這種情況下，最適合采用哪種溝通（）（分數(shù)：2.00）Y式溝通V全通道式溝通輪式溝通環(huán)式溝通解析：解析：高速度和嚴密控制是Y式溝通的特點。下列（）是由波士頓咨詢公司提出來的。經(jīng)營單位組合分析法V頭腦風暴法政策指導(dǎo)矩陣法德爾菲技術(shù)解析：解析：經(jīng)營單位組合分析法，是由波士頓咨詢公司提出的。故經(jīng)營單位綜合分析法，又稱為波士頓法。聯(lián)想集團提出：“為客戶提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為社會文明進步服務(wù)，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間；為股東回報長遠利益?！边@體現(xiàn)了（）（分數(shù)：2.00）企業(yè)的社會責任企業(yè)的使命V企業(yè)的戰(zhàn)略企業(yè)的目標解析：解析：使命又稱目的，指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。它決定組織的性質(zhì)，是決定此組織區(qū)別于彼組織的標志。美國管理大師彼得.德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術(shù)員。這句話說明（）（分數(shù)：2.00）有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力V是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論解析：解析：這段話強調(diào)的是管理的科學性和藝術(shù)性。在下述（）情況下，管理幅度可以適當加大。（分數(shù)：2.00）工作環(huán)境不穩(wěn)定所處管理層次較高的主管人員計劃完善V不同下屬工作崗位的分布比較分散解析：解析：本題考查管理幅度的影響因素。包括主管和下屬的工作能力、工作的內(nèi)容和性質(zhì)、工作的條件、工作環(huán)境。C項，計劃制定得越完善，主管對下屬指導(dǎo)所屬的時間就不多，從而增大管理幅度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每一個下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織目標而付出加倍努力，這樣的領(lǐng)導(dǎo)是（）（分數(shù)：2.00）民主型領(lǐng)導(dǎo)魅力型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)V事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)解析：解析：本題考查領(lǐng)導(dǎo)的類型。變革型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每個下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。把控制分為反饋控制和前饋控制的根據(jù)是（）（分數(shù)：2.00）控制的環(huán)節(jié)V控制的性質(zhì)實施控制的來源信息的性質(zhì)解析：解析：按照控制的環(huán)節(jié)分類，可分為前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制。相對于錐型式組織結(jié)構(gòu)，扁平式組織結(jié)構(gòu)不具備的優(yōu)點是（）（分數(shù)：2.00）宜于主管對下屬的監(jiān)督V信息傳遞比較準確信息傳遞比較迅速管理費用較低解析：解析：A項，易于主管對下屬的監(jiān)督是錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。（）不屬于領(lǐng)導(dǎo)情景論。（分數(shù)：2.00）權(quán)變理論路徑一目標理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論管理方格論V解析：解析：領(lǐng)導(dǎo)的情景理論包括權(quán)變理論、生命周期理論和路徑一目標理論。管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是（）（分數(shù)：2.00）縮短上下級距離信息縱向流通快，管理費用低管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)V被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感解析：解析：錐型結(jié)構(gòu)特點是管理層次多，管理幅度小。由此帶來的優(yōu)點是管理嚴密、分工明確、上下級易于協(xié)調(diào)。長期計劃往往是（）（分數(shù)：2.00）戰(zhàn)略性計劃V戰(zhàn)術(shù)性計劃年度計劃綜合計劃解析：解析：長期計劃一般是對企業(yè)整體的前景的把握和規(guī)劃，屬于戰(zhàn)略性計劃。短期計劃對應(yīng)的是戰(zhàn)術(shù)性計劃。某企業(yè)的總經(jīng)理說：“我的管理方法就是，對于能力比較強又愿意干活的人，我只告訴他我最后想要什么結(jié)果，至于他怎么做，我不管；對于能力一般但愿意干活的人，我不但會告訴他我想要什么結(jié)果，而且還會告訴他應(yīng)該如何做。對于那些不好好干活的人，我要么讓他走人，要么采取嚴格的監(jiān)督和控制。”由此可以推出該企業(yè)總經(jīng)理的管理風格比較適合何種領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點（）（分數(shù)：2.00）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論V最難共事者模型管理方格理論“雙中心”領(lǐng)導(dǎo)理論解析：解析：本題考查領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論中的領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的觀點。這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功。當全球化的壓力和當?shù)鼗膲毫Χ急容^低時，跨國企業(yè)采?。ǎ┑母偁帒?zhàn)略。（分數(shù)：2.00）多國模式國際模式V跨國模式全球模式解析：解析：本題考查全球化經(jīng)營的組織模式。國際組織模式適宜在全球化壓力低，當?shù)鼗瘔毫Φ蜁r，利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展。早晨8點30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到成品庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況……整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領(lǐng)導(dǎo)者（）（分數(shù)：2.00）（1，1）型（5,5）型（9，1）型V（1，9）型解析：解析：根據(jù)管理方格理論，存在五種比較典型的領(lǐng)導(dǎo)方式，分別是：①1.1型，領(lǐng)導(dǎo)者既不關(guān)心工作任務(wù)，也不關(guān)心人員，因而是不良的貧乏式，類似于自由放任式；②5.5型，領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和對人員的關(guān)心程度都適中，是中庸式的領(lǐng)導(dǎo)方式；③9.9型，領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)和人員的關(guān)心都有高標準的要求，稱為團隊式；④1.9型，領(lǐng)導(dǎo)者對人員高度關(guān)心，而對工作任務(wù)不關(guān)心，稱為鄉(xiāng)村俱樂部式；⑤9.1型，領(lǐng)導(dǎo)者對工作任務(wù)高度關(guān)心，而對人員不關(guān)心，稱為任務(wù)式。題中，老杜整個上午在不停地接電話、打電話，可見其對工作任務(wù)高度關(guān)心，D項最為符合。捕捉發(fā)展機會能力，進行戰(zhàn)略決策，并承擔責任的管理者，屬于（）角色。（分數(shù)：2.00）資源分配者領(lǐng)導(dǎo)者談判者企業(yè)家V解析：解析：管理者在這里承擔是企業(yè)家角色。企業(yè)家的職能是發(fā)現(xiàn)機會并進行投資。組織設(shè)計最為重要的基礎(chǔ)工作是（）（分數(shù)：2.00）部門劃分與結(jié)構(gòu)形成職務(wù)設(shè)計與人員調(diào)配管理人員的素質(zhì)和能力職能與職務(wù)的設(shè)計與分析V解析：解析：職能與職務(wù)的設(shè)計和分析是組織設(shè)計最基礎(chǔ)，也是最重要的工作。它直接決定組織的架構(gòu)和每個人員的職責職權(quán)。企業(yè)向其銷售商品系統(tǒng)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)銷一體化，說明它采取的戰(zhàn)略是（）（分數(shù)：2.00）前向一體化V后向一體化水平一體化前后向一體化解析：解析：前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化。（）要求企業(yè)根據(jù)市場需要的變化，根據(jù)消費者偏好的轉(zhuǎn)移，及時地調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)出用戶歡迎的適銷對路的產(chǎn)品。（分數(shù)：2.00）產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新品種創(chuàng)新V解析：解析：本題考查品種創(chuàng)新的概念。品種創(chuàng)新要求企業(yè)根據(jù)市場需要的變化，根據(jù)消費者的轉(zhuǎn)移，及時地調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)方向和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)出用戶歡迎的適銷對路的產(chǎn)品。二、簡答題（總題數(shù)：5,分數(shù)：10.00）簡述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的主要區(qū)別。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標實現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構(gòu)。把那些為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機構(gòu)。）解析：根據(jù)明茨伯格的理論，管理者應(yīng)扮演哪些角色？（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：亨利.明茨伯格研究發(fā)現(xiàn)管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸人三大類：人際角色、信息角色和決策角色。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色；管理者所扮演的三種信息角色是監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；管理者所扮演的四種信息角色是企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色和談判者角色。）解析：合乎道德管理的特征有哪些？（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作組織的一項責任。（2）不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會整體角度看問題。（3）尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關(guān)系。（4）不僅把人看作手段，更把人看作目的。（5）超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。（6）具有自律的特征。（7）以組織的價值觀為行為導(dǎo)向。）解析：簡述有效授權(quán)的原則。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：有效的授權(quán)必須掌握以下原則：①重要性原則；②適度原則；③權(quán)責一致原則；④級差授權(quán)原則。）解析：簡述戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要內(nèi)容。（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：戰(zhàn)略環(huán)境分析是為完成企業(yè)使命和戰(zhàn)略選擇服務(wù)的。企業(yè)競爭的最終目的是為給顧客創(chuàng)造價值而去創(chuàng)造和獲取顧客。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)必須能為顧客創(chuàng)造價值，與顧客相匹配。戰(zhàn)略制定的原則是：揚長避短、趨利避害和滿足顧客。（1）外部一般環(huán)境。外部一般環(huán)境又稱總體環(huán)境，是在一定時空內(nèi)社會中各類組織均面對的環(huán)境，又稱之為“天”。其大致可歸納為政治、社會、經(jīng)濟、技術(shù)、自然等五個方面。（2）行業(yè)環(huán)境。制定競爭戰(zhàn)略的實質(zhì)就是將一個公司與其環(huán)境建立聯(lián)系，但公司環(huán)境的最關(guān)鍵部分是公司所投入競爭的一個或幾個行業(yè)，我們稱之為“地”。根據(jù)美國學者波特的研究，行業(yè)環(huán)境研究主要包括行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略分析等內(nèi)容。（3）競爭對手。競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質(zhì)、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)、競爭對手對行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化能做出的反應(yīng)。（4）企業(yè)自身。企業(yè)自身應(yīng)與競爭對手相對應(yīng)地進行研究，其目的是“識長短”，即與對手相比，認清企業(yè)自身的實力與不足。（5）顧客（目標市場）。企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)是為顧客服務(wù)的，但是企業(yè)不能在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來后才考慮顧客的需求，而應(yīng)在戰(zhàn)略制定階段就分析企業(yè)所服務(wù)的顧客及其需求。主要研究內(nèi)容包括總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產(chǎn)品定位。）解析：三、論述題（總題數(shù)：2,分數(shù)：4.00）公平理論的主要內(nèi)容有哪些?員工自我消除不公平感的方式有哪些?（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）公平理論的內(nèi)容：公平理論是美國心理學家亞當斯在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們的工作中的努力程度有影響。這種理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。它指出，人們將通過橫向和縱向兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性。員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種，分別是“其他人”、“制度”和“自我”。亞當斯提出“貢獻率”的公式（Qp/Ip=Qx/Ix），描述員工在橫向和縱向兩方面對所獲報酬的比較以及對工作態(tài)度的影響。公平理論認為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進行比較，做出判斷。如果發(fā)現(xiàn)這種比率和其他人相比不平衡，就會感到緊張，這種心理進一步驅(qū)使員工追求公平和平等的動機基礎(chǔ)。（2）消除不公平感的方式：當一個人發(fā)現(xiàn)自己受到不公平（利己或損己）待遇時，他往往采取以下幾種方式消除心理上的不公平感：①力求改變自己的報酬。②要求改變他人的報酬。③設(shè)法改變自己的投入。④要求改變他人的投入。⑤自我消除不公平感，具體的辦法是改變比較對象或知覺方式。前者如換一個投入與報酬比值低于自己的人和自己作比較。后者如重新分析自己的投入，使自己的投入和報酬之比接近比較對象。）解析：怎樣理解管理幅度與組織層級之間的關(guān)系?請聯(lián)系實際說明如何協(xié)調(diào)好兩者之間的關(guān)系？（分數(shù)：2.00）正確答案：（正確答案：（1）組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級數(shù)目的最基本因素。（2）所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔上級主管的管理工作，并將組織任務(wù)進行層層分解，然后付諸實施。顯然，組織幅度應(yīng)該是有限的，因為一定幅度的下屬數(shù)量固然能夠減少上級必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時也增加了上級協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量。（3）由于組織任務(wù)存在遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級。組織層級受到組織規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則層級也就越多；在組織規(guī)模巳確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級就越少，反之則越多。（4）組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐形的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。在組織規(guī)模一定時，管理幅度越寬，層次越少，其管理組織結(jié)構(gòu)的形狀呈扁平型。相反，管理幅度越窄，管理層次就越多，其管理組織結(jié)構(gòu)的形狀是錐形。）解析：四、案例分析題（總題數(shù)：1，分數(shù)：4.00）謝經(jīng)理的決策之道謝偉是一家大型企業(yè)的銷售部經(jīng)理，他聰明機靈，為人誠懇，富有民主意識和進取精神，喜歡聽取下屬的意見。一天，企業(yè)經(jīng)理把他叫到辦公室，對他說，企業(yè)準備推出一個新產(chǎn)品，希望他們能盡快拿出一個切實可行的推廣方案。謝經(jīng)理明確任務(wù)之后，馬上召集銷售部的全體人員開會。他把大家分成三個小組，要求每個小組認真調(diào)查研究，各自設(shè)計一個方案。方案設(shè)計出來后，謝經(jīng)理并沒有自作主張，從中選出一個自己認為最佳的方案，而是要求每一個小組將其方案交給其他兩個小組傳閱，這樣每個小組都有機會了解其他小組的方案。隨后，謝經(jīng)理又召集全體人員開會，三個小組的代表在會上詳細介紹了本組方案的情況和對其他小組方