從格蘭仕經(jīng)驗(yàn)中

汲取成本管理的精華主要包括四大內(nèi)容……一、為什么研究格蘭仕成本管理？二、格蘭仕成本管理概貌三、格蘭仕成本管理透視四、以采購為例看格蘭仕的執(zhí)行一、為什么研究格蘭仕成本管理？戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場環(huán)境昨天率先進(jìn)入一個(gè)利潤豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢。今天結(jié)合自身的優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，選擇合適的目標(biāo)市場和定位。與競爭對手和潛在競爭對手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場”！別人已經(jīng)進(jìn)入怎么辦？美國波士頓大學(xué)10年跟蹤研究的結(jié)果

要在當(dāng)今的全球經(jīng)濟(jì)中生存，關(guān)鍵是通過世界級的運(yùn)營，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有競爭性價(jià)格的產(chǎn)品或服務(wù)。212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競爭重點(diǎn)”的調(diào)查項(xiàng)目精益生產(chǎn)的啟示貼近客戶（營銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產(chǎn)及財(cái)務(wù)管理）零缺陷（質(zhì)量管理）這已經(jīng)成為世界企業(yè)共同追求的經(jīng)營理念和價(jià)值觀經(jīng)營管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學(xué)生要學(xué)會(huì)作企業(yè)經(jīng)營（作企業(yè)）學(xué)生要學(xué)會(huì)作具T（交貨期）Q（質(zhì)量）C（成本）S（服務(wù)）競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)（作產(chǎn)品）屬于工業(yè)工程（IE）管理的內(nèi)向性屬于執(zhí)行層面偏于工程生產(chǎn)管理低成本、高質(zhì)量成為優(yōu)質(zhì)運(yùn)營追求的基本變量GE公司領(lǐng)導(dǎo)人說……吉姆·麥納尼利（GE三個(gè)董事長候選者之一，3M公司董事長）：“沒有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似‘成本控制’、‘六個(gè)西格瑪’、‘追求效能’等詞匯——這可不是老公司的那一套?！背杀靖偁幷叽笮衅涞烂绹譅柆?、戴爾持續(xù)高速增長瑞安航空公司從歐洲第三升至第一EASYGROUP的迅速崛起3COM（中國）在全行業(yè)不景氣條件下逆勢增長中國比亞迪低成本淹死日本競爭對手越是全球化、越是微利時(shí)代，越是擁有優(yōu)秀運(yùn)作能力的企業(yè)大行其道，他們不僅市場份額越來越大，而且利潤豐厚。美國沃爾瑪2002年2180億美元，增長14％；銷售毛利率21.23％，凈利率3％以上；LIFOInventoryAdjustment存貨管理系統(tǒng)降低成本6700萬元；風(fēng)格：要代表顧客，毫不手軟地砍價(jià)。人員：總裁開股東會(huì)不住酒店；采購隊(duì)伍8人住一個(gè)房間。充滿自豪感地把自己定位在制造環(huán)節(jié)任何產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段都將轉(zhuǎn)向成本競爭。接納世界成熟產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移是中國目前的一大機(jī)遇。成本和市場是中國接納產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的基本依靠，而成本要靠競爭才能降下來。在全球競爭中，我們很難期望有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，我們能做的是利用新技術(shù)降低成本，以及降低新技術(shù)應(yīng)用的成本。具有好的的成本管管理能力力，企業(yè)業(yè)能成長長為巨無無霸那些坐在在會(huì)議室室里、輕輕松地劃劃分市場場份額的的人不要要忘記了了，這塊塊蛋糕將將有一半半是要留留給中國國的。在今天的的中國，，有一些些你可能能聞所未未聞的公公司發(fā)展展迅猛，，會(huì)在未未來10年以巨無無霸的身身份出現(xiàn)現(xiàn)在我們們面前，，威脅我我們的基基本生存存。所以，中中國并不不僅僅是是個(gè)巨大大的市場場，它的的民族工工業(yè)正在在成為強(qiáng)強(qiáng)大的競競爭對手手?！督芸恕ろf爾奇自自傳》……格蘭仕成成本管理理是難得得案例“在中國家家電行業(yè)業(yè)里，格格蘭仕在在成本管管理方面面是非常常優(yōu)秀的的?！保ǎ持译娖笃髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人）“企業(yè)應(yīng)該該追求象象格蘭仕仕那樣，，把成本本做得低低到無人人企及。?！保ㄋ嗡涡掠睿I(yè)內(nèi)企業(yè)業(yè)評價(jià)咨詢專家家評價(jià)關(guān)鍵是格格蘭仕的的成本管管理與它它的總成成本領(lǐng)先先戰(zhàn)略具具有高度度的內(nèi)在在一致性性。由于于具有了了成本管管理的優(yōu)優(yōu)勢，使使格蘭仕仕才能真真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了“物物美價(jià)廉廉”。降低成本本的不同同思路削減員工工、克扣扣員工工工資壓榨供應(yīng)應(yīng)商偷工減料料，降低低質(zhì)量逃避應(yīng)盡盡的義務(wù)務(wù)，例如如必須的的售后服服務(wù)員工保持持本地區(qū)區(qū)中上的的收入水水平與供應(yīng)商穩(wěn)定定合作，準(zhǔn)時(shí)時(shí)付款，給經(jīng)經(jīng)銷商全額補(bǔ)補(bǔ)水，誠信經(jīng)經(jīng)營質(zhì)量一流，消消費(fèi)者滿意全球市場40％份額業(yè)內(nèi)某些企業(yè)業(yè)格蘭仕的做法法格蘭仕成本管管理的戰(zhàn)略價(jià)價(jià)值：——規(guī)模、成本與與價(jià)格的良性性循環(huán)從1萬臺(tái)到1500萬臺(tái)。充分發(fā)發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)的力量。產(chǎn)量每達(dá)到一一個(gè)新高度，，就把保本點(diǎn)點(diǎn)調(diào)整到遠(yuǎn)高高于競爭對手手產(chǎn)量的規(guī)模模，使競爭對對手長期處于于虧損狀態(tài)，，而自己的優(yōu)優(yōu)勢得到擴(kuò)大大。二、格蘭仕成成本管理概貌貌格蘭仕成本的的基本構(gòu)成生產(chǎn)成本設(shè)備、材料、、消耗、人工工財(cái)務(wù)成本資金利用效率率銷售成本銷售隊(duì)伍及其其支出管理成本管理人員及其其開支……（一）八大成成本管理早期的“五定定五包”成本管理的基基本功（1997年4月28日）五定針對生產(chǎn)工人人定產(chǎn)、定質(zhì)、、定耗、定安安全生產(chǎn)及勞勞動(dòng)紀(jì)律、定定零件加工單單價(jià)五包針對管理人員員包產(chǎn)、包質(zhì)、、包安全及設(shè)設(shè)備保養(yǎng)、包包物耗、包費(fèi)費(fèi)用格蘭仕的八大大成本管理采購成本最主要的成本本項(xiàng)最難降的成本本技術(shù)成本從設(shè)計(jì)開始主要是提高通通用件的比例例格蘭仕的八大大成本管理質(zhì)量成本1％的不合格率率對成本的影影響也是巨大大的。目前合格率在在99％以上消耗成本1％也是驚人的的表格記錄能源成本自辦發(fā)電廠儀表格蘭仕八大成成本管理管理費(fèi)用資金成本高質(zhì)量銷售，，現(xiàn)款現(xiàn)貨，，沒有一筆壞壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊(duì)伍穩(wěn)定定vs.一般工人流動(dòng)動(dòng)計(jì)件制報(bào)酬采購成本“質(zhì)量、價(jià)格、、服務(wù)”的三三大標(biāo)準(zhǔn)穩(wěn)定的質(zhì)量同行最低的價(jià)價(jià)格在格蘭仕附近近設(shè)倉庫，靈靈活應(yīng)變（VMI）連續(xù)數(shù)年，每每年采購成本本均能在已有有的基礎(chǔ)上再再降低10％。采購成本行業(yè)地位決定定強(qiáng)侃價(jià)能力力成為格蘭仕的的供應(yīng)商就成成為了“世界界制造”的合合作伙伴對供應(yīng)商的配配合準(zhǔn)時(shí)付款管理輔導(dǎo)沒有額外要求求穩(wěn)定合作關(guān)系系自配套問題自配套主要從從質(zhì)量保證角角度考慮零部件電力部分零部件自自配套較大程程度降低成本本定時(shí)器從30多元降到10元以下不提倡自配套套，但是迫于于形勢，自配配套比重還是是較高。按訂單生產(chǎn)和和采購很早開始推行行“零庫存、、大流水，產(chǎn)產(chǎn)供銷平衡””；對三種庫存均均按訂單進(jìn)行行管理，責(zé)任任到人；外購零部件自制零部件產(chǎn)成品在內(nèi)銷和外銷銷之間調(diào)節(jié)生生產(chǎn)能力設(shè)備成本設(shè)備全部采用用一流設(shè)備，，保證生產(chǎn)效效率；整合，低成本本搬來跨國公公司的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備；全員生產(chǎn)保全全（TPM）。（三）銷售成成本經(jīng)銷商合作廠商合作，共共同降價(jià)在大降價(jià)的過過程中要求經(jīng)經(jīng)銷商配合，，降低毛利率率利益回報(bào)現(xiàn)款現(xiàn)貨降價(jià)完全補(bǔ)水水銷售隊(duì)伍格蘭仕80多億元的銷售售額由160名銷售人員完完成；內(nèi)銷100人，外銷60人國內(nèi)同行TCL；海爾。辦事處定位銷售辦事處條條件為家電行行業(yè)內(nèi)最簡陋陋；誠信、理念基基礎(chǔ)上建立與與商家的合作作關(guān)系；銷售辦事處的的定位是為商商家服務(wù)，而而不是“公關(guān)關(guān)”。營銷成成本文化營營銷幾乎不不做電電視廣廣告剛性營營銷與媒體體保持持良好好合作作格蘭仕仕的廣廣告費(fèi)費(fèi)用相相當(dāng)于于同樣樣銷售售額的的其他他家電電企業(yè)業(yè)十分分之一一（四））管理理成本本管理人人員管理人人員占占公司司人員員比例例很低低；管理骨骨干隊(duì)隊(duì)伍保保持穩(wěn)穩(wěn)定；；堅(jiān)持自自己培培養(yǎng)為為主。。管理機(jī)機(jī)構(gòu)整個(gè)公公司只只有三三個(gè)層層次，，一竿竿子到到底；；反應(yīng)快快；“不拜拜這個(gè)個(gè)神，，到不不了第第二個(gè)個(gè)廟””。董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)副總總經(jīng)辦技術(shù)副總外貿(mào)副總內(nèi)銷副總常務(wù)副總企劃副總行政副總?cè)尜|(zhì)量管理辦技術(shù)部計(jì)算機(jī)中心秘書科行政科知識(shí)產(chǎn)權(quán)辦國內(nèi)銷售部家電外貿(mào)部材料供應(yīng)科企管辦（財(cái)務(wù)、成本核算）財(cái)務(wù)科（資金流動(dòng)）企劃部老梁總總每天工工作15到16個(gè)小時(shí)時(shí)不追求求當(dāng)官官從不接接待記記者陸工“我們很很少參參與各各種外外部會(huì)會(huì)議””推不掉掉的會(huì)會(huì)議，，派人人在預(yù)預(yù)定日日程前前到達(dá)達(dá)，結(jié)結(jié)束后后立刻刻離開開。廉潔沒有““自留留地””不講私私情（五））評論論：關(guān)關(guān)于格格蘭仕仕的規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)的的基本本規(guī)律律總固定定成本本總變動(dòng)動(dòng)成本本平均單單位成成本規(guī)模成本最難是是拋棄棄固定定成本本——IBM電子商商務(wù)的的一則則廣告告搖搖欲欲墜的的熱氣氣球。。如何才才能阻阻止熱熱氣球球墜落落？所有的的東西西都被被固定定住了了！可憐的的PHIL………廣告主主題：：拋棄棄固定定成本本，不不是PHIL！幾個(gè)規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)（（固定定成本本）的的案例例半導(dǎo)體體制造造中芯國國際高科技技制造造（半半導(dǎo)體體代工工企業(yè)業(yè)）基臺(tái)，，每個(gè)個(gè)200－1000萬美元元上海華華虹2001年虧損損8億元無錫華華晶封裝合合格率率不到到80％無言的的結(jié)局局造船8萬噸散散裝貨貨船，，日本本企業(yè)業(yè)需要要19萬工時(shí)時(shí)，中中日合合資企企業(yè)需需要39萬工時(shí)時(shí)，國國內(nèi)船船廠平平均80萬工時(shí)時(shí)。SWS世界一一流的的硬件件裝備備,與日本本、韓韓國船船廠一一樣，，但是是每年年造船船噸位位數(shù)能能力，，韓國國600萬噸，，SWS100萬噸。。汽車：：廣州本本田神龍龍富富康康微波波爐爐的的規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)“世界界經(jīng)經(jīng)理理人人””：：格格蘭蘭仕仕新新的的營營銷銷策策略略在在哪哪里里？？“從生生產(chǎn)產(chǎn)這這個(gè)個(gè)角角度度來來看看，，年年產(chǎn)產(chǎn)1萬臺(tái)臺(tái)—10萬臺(tái)臺(tái)之之間間規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)最最為為明明顯顯，，單單臺(tái)臺(tái)成成本本可可以以降降低低20%以上上，，從從10萬臺(tái)臺(tái)到到50萬臺(tái)臺(tái)單單臺(tái)臺(tái)生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本可可以以降降低低15%左右右，，從從50—100萬臺(tái)臺(tái)，，單單臺(tái)臺(tái)生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本可可以以降降低低10%左右右，，規(guī)規(guī)模模達(dá)達(dá)到到100萬臺(tái)臺(tái)之之后后，，規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)就就不不太太明明顯顯了了。?！眲e人人需需要要昂昂貴貴的的代代價(jià)價(jià)才才能能得得到到的的設(shè)設(shè)備備，，格格蘭蘭仕仕只只要要很很少少的的資資金金；；別別的的企企業(yè)業(yè)幾幾個(gè)個(gè)人人做做一一個(gè)個(gè)人人的的事事，，而而格格蘭蘭仕仕體體制制的的優(yōu)優(yōu)勢勢下下，，一一個(gè)個(gè)人人能能做做幾幾個(gè)個(gè)人人的的事事。。這這就就是是格格蘭蘭仕仕的的規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)格蘭蘭仕仕拋拋棄棄固固定定成成本本妙妙計(jì)計(jì)通常常認(rèn)認(rèn)為為的的固固定定成成本本被被非非固固定定化化設(shè)備備通常常認(rèn)認(rèn)為為的的非非固固定定成成本本其其實(shí)實(shí)具具有有很很大大的的固固定定性性。。管理理人人員員在中中國國，，規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)只只是是理理論論上上的的可可能能………管理理成成本本的的上上升升抵抵消消了了大大部部分分生生產(chǎn)產(chǎn)方方面面的的規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)收收益益。。隨著著企企業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)模模成成長長，，各各種種生生產(chǎn)產(chǎn)、、服服務(wù)務(wù)以以外外的的成成本本迅迅速速增增長長格蘭蘭仕仕的的模模式式“拿來來主主義義””模模式式“超OEM””模式式“濕OEM””模式式格蘭仕““拿來主主義”模模式拋棄棄了三大大風(fēng)險(xiǎn)。?！⒑榭鐕舅镜脑O(shè)備備、市場場與研發(fā)發(fā)格蘭仕的的管理能能力中國的勞勞動(dòng)力成成本優(yōu)勢勢格蘭仕的的低成本本來源對價(jià)值鏈鏈進(jìn)行的的精心分分析和定定位——策略成本本以苦行僧僧精神全全力以赴赴執(zhí)行總總成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略科學(xué)的方方法菲利普·科特勒：：競爭對對手4％的降價(jià)價(jià)應(yīng)該如如何應(yīng)對對？20％的降價(jià)價(jià)如何實(shí)實(shí)現(xiàn)？戴爾電腦腦人民捷運(yùn)運(yùn)EASYGROUP絕大部分分降價(jià)成成功的企企業(yè)都是是基于對對價(jià)值鏈鏈的精心心構(gòu)思（（商業(yè)模模式）美國電影影院以賣賣爆米花花為主要要盈利來來源！深圳航空空公司學(xué)習(xí)美國國西南航航空公司司，成為為優(yōu)質(zhì)服服務(wù)、低低成本的的航空公公司。單一機(jī)型型飛機(jī)利用用率高簡化機(jī)艙艙服務(wù)不設(shè)立中中樞低銷售成成本電子化運(yùn)運(yùn)作使用二線線機(jī)場正點(diǎn)率高高中國東方方航空公公司剛剛剛購買了世世界最大大的飛機(jī)機(jī)空中客車車，載客客580人！三、格蘭蘭仕成本本管理透透視（一）供供應(yīng)鏈管管理的良良好實(shí)踐踐什么是供供應(yīng)鏈？？供應(yīng)鏈與與價(jià)值鏈鏈鏈條上的的每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)存在在的理由由都是為為了創(chuàng)造造價(jià)值既然構(gòu)成成了鏈條條，那么么每個(gè)企企業(yè)雖然然只是一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)，但是是都要對對整個(gè)鏈鏈條負(fù)責(zé)責(zé)，承擔(dān)擔(dān)其他企企業(yè)錯(cuò)誤誤導(dǎo)致的的損失。?！肮?yīng)鏈鏈聯(lián)盟不不是慈善善事業(yè)，，你必須須有本錢錢加入這這一游戲戲?！保ǎ↖T經(jīng)理世界界）合作伙伴伴非常重重要企業(yè)的發(fā)發(fā)展實(shí)際際上是企企業(yè)生態(tài)態(tài)系統(tǒng)的的發(fā)展，，而最直直接的就就是供應(yīng)應(yīng)商等合合作伙伴伴！漂亮的房房子磁懸浮列列車采購越來來越重要要！采購占整整個(gè)企業(yè)業(yè)的收入入比例越越來越高高，IBM公司1988年度只有有28％的年度度收入投投入在其其外部供供應(yīng)商身身上，1999年，幾乎乎54％的年度度收入被被消耗在在一些非非IBM的公司——比如說外外部供應(yīng)應(yīng)商身上上?。↖BM前任首席席采購官官、主管管全球采采購副總總裁R·吉恩·里克特））產(chǎn)品生命命周期越越來越短短！從季度縮縮減到月月，從天天縮減到到小時(shí)?。。s翰翰·迪爾公司司全球采采購副總總裁戴夫夫·納爾遜））20世紀(jì)90年代美國國管理的的主流就就是“外外包你能能外包的的一切，，集中力力量發(fā)展展自己的的核心業(yè)業(yè)務(wù)！””反應(yīng)性性采購購與主主動(dòng)性性采購購采購是是成本本中心心采購接接受產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)規(guī)格采購拒拒絕不不合格格材料料采購匯匯報(bào)到到財(cái)務(wù)務(wù)或生生產(chǎn)部部門買方對對市場場情況況作出出反應(yīng)應(yīng)解決問問題是是供應(yīng)應(yīng)商的的責(zé)任任價(jià)格是是關(guān)鍵鍵變量量強(qiáng)調(diào)目目前采購可可以增增加價(jià)價(jià)值采購（（和供供應(yīng)商商）提提出規(guī)規(guī)格采購避避免不不合格格供貨貨采購是是主要要的管管理功功能采購有有助于于形成成市場場解決問問題是是共同同的責(zé)責(zé)任總成本本和價(jià)價(jià)值是是關(guān)鍵鍵變量量強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略性性反應(yīng)性性采購購與主主動(dòng)性性采購購（二二）系統(tǒng)獨(dú)獨(dú)立于于供應(yīng)應(yīng)商規(guī)格由由用戶戶或設(shè)設(shè)計(jì)者者指定定談判是是成功功/失敗型型大量的的供應(yīng)應(yīng)商＝＝安全全大量的的存貨貨＝安安全信息就就是力力量系統(tǒng)可可以同同供應(yīng)應(yīng)商的的系統(tǒng)統(tǒng)集成成買方和和供應(yīng)應(yīng)商共共同提提出規(guī)規(guī)格談判是是雙贏贏的（（或者者更好好）大量的的供應(yīng)應(yīng)商＝＝失去去機(jī)會(huì)會(huì)大量的的存貨貨＝浪浪費(fèi)分享信信息是是非常常有價(jià)價(jià)值的的采購定定位：：沒有對對各種種情況況都適適用的的方法法危險(xiǎn)利潤潛潛力瓶頸：：如一個(gè)個(gè)專利利零件件或一一個(gè)專專業(yè)化化的咨咨詢需需求關(guān)鍵：：如汽車車制造造商的的關(guān)鍵鍵零部部件、、航空空公司司的發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)機(jī)常規(guī)：：如一般般文具具、商商業(yè)登登記的的工業(yè)業(yè)緊固固件杠桿：：如印刷刷廠的的紙張張或普普通化化學(xué)用用品的的供應(yīng)應(yīng)商越接近近常規(guī)規(guī)，越越接近近交易易性采采購，，越接接近關(guān)關(guān)鍵，，越接接近戰(zhàn)戰(zhàn)略性性采購購。采購的的一些些目標(biāo)標(biāo)提高利利潤/效率降低采采購成成本最小支支出降低成成本訂單合合并改進(jìn)談?wù)勁写笠?guī)模模購買買簽訂長長期合同同信息共享采用““互惠”方方式減少供供應(yīng)商數(shù)數(shù)量改進(jìn)系系統(tǒng)提高員員工效率率貫徹TQM貫徹JIT采用EDI為什么能連連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)10％？采購成本：：平均每臺(tái)微微波爐的原原材料成本本。單單靠壓供供應(yīng)商是做做不到的。。核心是供應(yīng)應(yīng)鏈管理問問題。成本管理：：從設(shè)計(jì)開開始產(chǎn)品開發(fā)不不是研發(fā)部部門一個(gè)部部門的事，，而是全公公司的大事事。供應(yīng)部門參參與設(shè)計(jì)階階段的工作作，對是否否能采購到到合格的通通用部件很很有意義?。」?yīng)商早期期參與日本式成本本計(jì)劃通用件（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化）的的重要性減少庫存的的項(xiàng)目數(shù)和和數(shù)量；可供選擇的的供應(yīng)商增增多，談判判范圍增大大；獲得大訂單單且價(jià)格有有望降低；；設(shè)計(jì)和采購購部分工作作簡化成一一些例行工工作；減少了用信信件、電話話或會(huì)見進(jìn)進(jìn)行特別解解釋的需要要。供應(yīng)商開發(fā)發(fā)管理水平優(yōu)優(yōu)秀的新本本地供應(yīng)商商加入公司司的供應(yīng)商商體系價(jià)格成本冰冰山：總購購置成本價(jià)格交貨、支持持、不合格格品、易損損件、培訓(xùn)訓(xùn)、存貨成成本、延遲遲、檢測、、搬運(yùn)費(fèi)建議的供應(yīng)應(yīng)商評定標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)以前的業(yè)績績聲譽(yù)走訪和認(rèn)證證第三方認(rèn)證證樣品鑒定價(jià)值分析與與價(jià)值工程程（VA/VE）價(jià)值分析決決不能關(guān)門門進(jìn)行：供應(yīng)商參與與競爭對手標(biāo)標(biāo)竿比較兩大問題：：第一，“它它為什么？？”第二，“它它做什么？？”價(jià)值工程案案例：深航與東航航客艙餐飲飲比較東航（早晨晨）濕紙巾一條條飲料一份餐巾紙一張張開胃點(diǎn)心一一份（花生生米、杏仁仁）飲料一份一塑料餐盒盒的食品塑料盒的內(nèi)內(nèi)容濕紙巾一條條塑料餐具一一套餐巾紙一張張熱狗一份蛋糕一份午餐肉兩片片花生米（散散裝）泰國香蕉片片一袋蘿卜干一袋袋深航與東航航的客艙餐餐飲比較深航（中午午）濕紙巾一條條飲料一份午飯開胃品塑料餐具米飯或面條條水果飲料一份（（如果需要要的話）糖果結(jié)果：東航餐飲，，即使是很很饑餓的人人，努力多多吃一點(diǎn)，，仍然浪費(fèi)費(fèi)很多。濕紙巾部分人沒有有吃，全部部變成垃圾圾深航餐飲，，全部吃完完，胃剛好好舒服！大多數(shù)人都都如此如果不夠，，還可以再再要一份午午飯?zhí)枪苡袔蛶椭莻鹘y(tǒng)產(chǎn)品品的采購消耗品、間間接原材料料、服務(wù)的的采購和使使用企業(yè)的薄弱弱環(huán)節(jié)供應(yīng)商輔導(dǎo)導(dǎo)小供應(yīng)商的的質(zhì)量水平平往往與主主機(jī)廠有較較大的差距距：企業(yè)在規(guī)模模成長過程程中，經(jīng)營營理念還停停留在老的的階段。借調(diào)管理人人員供應(yīng)商人員員培訓(xùn)YC供應(yīng)商會(huì)議議供應(yīng)商信息息共享供應(yīng)商業(yè)績績匯報(bào)供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)會(huì)議采購戰(zhàn)略和和采購組織織管理采購戰(zhàn)略采購組織管管理物資供應(yīng)部部學(xué)習(xí)海外外市場部的的裂解（二）QCD協(xié)調(diào)的運(yùn)營營系統(tǒng)建立了高水水準(zhǔn)運(yùn)營管管理系統(tǒng)類似JIT嚴(yán)格按訂單單生產(chǎn)、采采購持續(xù)改進(jìn)QCD協(xié)調(diào)下的低低成本才是是真正有競競爭力的低低成本。越是創(chuàng)新產(chǎn)產(chǎn)品、差異異化產(chǎn)品、、高科技，，越是需要要跨越成本本關(guān)。質(zhì)量不只是是產(chǎn)品質(zhì)量量麥當(dāng)勞，顧顧客對快餐餐店的滿意意程度：約40％取決于食食品本身，，20％取決于食食品的清潔潔程度，約15％取決于員員工的本身身服務(wù)態(tài)度度。三者構(gòu)成““質(zhì)量整體體”的要素素。以質(zhì)量為基基礎(chǔ)的成本本競爭“如果質(zhì)量不不比別人高高，價(jià)格就就得低一點(diǎn)點(diǎn)；”高質(zhì)量也可可以低成本本四個(gè)質(zhì)量管管理等級一級“檢驗(yàn)驗(yàn)”通過檢查保保證質(zhì)量，，幾乎沒有有質(zhì)量意識(shí)識(shí)和專門知知識(shí)；廢品率超過5％，返工率超超過3％工藝、服務(wù)和和設(shè)計(jì)質(zhì)量未未經(jīng)檢驗(yàn)研發(fā)與生產(chǎn)幾幾乎完全脫節(jié)節(jié)二級“保證””廢品率3.1%，返工率2.7%；開始檢測工藝藝的穩(wěn)定性，，服務(wù)質(zhì)量已已經(jīng)明確，設(shè)設(shè)計(jì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)還沒有出來來工人開始參與與三級“預(yù)防””—————————（格蘭仕）廢品率和返工工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零零次品率經(jīng)常常；為最佳質(zhì)量和和最低成本，，實(shí)行供應(yīng)商商一體化。四級“完美””頂尖企業(yè)、零零缺陷面向直接客戶戶，產(chǎn)品質(zhì)量量優(yōu)越企業(yè)文化重組組質(zhì)量管理等級級提高對利潤潤的回報(bào)質(zhì)量管理各等級的利潤與銷售增長率（1987－1991）銷售利潤率銷售增長率第一級質(zhì)量檢查0.65.4第二級質(zhì)量保證4.67.1第三級預(yù)防次品6.78.2第四級完美無缺9.116.0平均4.08.0高質(zhì)量、低成成本、高利潤潤兩個(gè)跳躍：質(zhì)量達(dá)到二級級，銷售利潤潤接近平均數(shù)數(shù)；由二到三級，，銷售利潤率率提高1倍。工藝程序穩(wěn)定定的企業(yè)與程程序不穩(wěn)定的的競爭對手相相比，成本低低6－8%。其中：質(zhì)量成本占3－4％；勞動(dòng)力和機(jī)器器的生產(chǎn)率較較高。質(zhì)量管理水平平的克勞斯比比檢驗(yàn)特征我們一向如此部分符合事實(shí)我們不是這樣我們的服務(wù)和產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)廢棄、偏差以及其他不符合要求的現(xiàn)象我們有以“修補(bǔ)”為導(dǎo)向的售后服務(wù)和經(jīng)銷組織我們的員工并不清楚在質(zhì)量管理方面管理者向他們要求些什么管理者不了解質(zhì)量不符合要求的真正代價(jià)管理者深信質(zhì)量出問題另有原因，而不是管理不當(dāng)所致5分3分1分統(tǒng)計(jì)得分診斷結(jié)果建議21－25危險(xiǎn)應(yīng)立即進(jìn)行急救16－20當(dāng)心應(yīng)預(yù)備好急救系統(tǒng)11－15須休養(yǎng)應(yīng)當(dāng)想辦法治療，細(xì)加看護(hù)6－10痊愈中應(yīng)當(dāng)做定期檢查5健全尚須咨詢輔導(dǎo)質(zhì)量與成本的的關(guān)系中國市場上主主要消費(fèi)品的的平均合格率率只有70％。（國家質(zhì)質(zhì)檢總局抽查查結(jié)果）生產(chǎn)時(shí)的合格格率是多少？？？？？克勞斯比：制制造公司的不不符合要求的的代價(jià)占營運(yùn)運(yùn)成本的20％－25％，而服務(wù)公公司的則占營營運(yùn)成本的30％－40％。（三）低成本本的改進(jìn)方法法解決問題的兩兩種思路美國創(chuàng)新，也就是是應(yīng)用最新、、最高成本的的科技，例如如：發(fā)展中的的電腦和其他他工具，以及及投資大筆金金錢。日本改善。利用常常識(shí)性的工具具、檢查表及及技巧，不須須花費(fèi)多少金金錢。改善涉及每一一個(gè)人的工作作。它所取得得的進(jìn)步是奠奠定公司最重重要的基礎(chǔ)，，是公司獲利利的真正來源源。格蘭仕以改善善的思維做工工作裝備要用先進(jìn)進(jìn)的，思想要要用實(shí)用的，，但是不要時(shí)時(shí)髦的。沒有ERP/SCM/CRM，沒有電子商商務(wù)。戰(zhàn)略性采購、、供應(yīng)鏈管理理、戰(zhàn)略聯(lián)盟盟、超分工整整合等實(shí)在提提高競爭力的的思想都用了了。從點(diǎn)點(diǎn)滴滴入入手，獲得累累積的巨大成成果：各項(xiàng)成本均有有儀表測量、、數(shù)據(jù)記錄，，不斷調(diào)整指指標(biāo)，使管理理越來越優(yōu)秀秀。改善的三項(xiàng)基基本原則環(huán)境維持5S(整理、整頓、、清掃、清潔潔、教養(yǎng))目的是從學(xué)習(xí)習(xí)、實(shí)踐到自自律。沒有自自律的員工不不可能提供良良好的產(chǎn)品和和服務(wù)給顧客客。消除MUDA致力于把一切切不產(chǎn)生附加加價(jià)值的活動(dòng)動(dòng)都消除，而而不是投資新新設(shè)備等。標(biāo)準(zhǔn)化PDCA/SDCA均是關(guān)于過程程的標(biāo)準(zhǔn)化,過程保證結(jié)果果。前者致力力于改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，后者致力力于維持標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。改善的回報(bào)今井正明：““據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)估計(jì)，在現(xiàn)現(xiàn)場導(dǎo)入良好好的‘環(huán)境維維持’，可以以降低50％的不合格率率。再加上標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化，又可可以降低新數(shù)數(shù)字一半的不不合格率。””一切減少消耗耗、提高勞動(dòng)動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)機(jī)器利用率的的管理行為都都是消除MUDA，是改善。四、以采購為為例看格蘭仕仕的執(zhí)行各種改進(jìn)的不不同效果幾乎沒有作用用效果不能持續(xù)續(xù)改進(jìn)不能持續(xù)續(xù)各種研究框架架麥肯錫公司的的7S構(gòu)架戰(zhàn)略（Strategy）技能（skill）共享的價(jià)值值觀（sharedvalue）組織結(jié)構(gòu)（（structure）系統(tǒng)（system）人員（staff）風(fēng)格（style）安達(dá)信公司的的業(yè)務(wù)整合模模式戰(zhàn)略技術(shù)人員業(yè)務(wù)過程（一）管理成成功的三大要要素領(lǐng)導(dǎo)層的重視視核心流程改進(jìn)進(jìn)員工的積極參參與領(lǐng)導(dǎo)者的觀念念——一般企業(yè)光核算，不管管理，不改進(jìn)進(jìn)成本300元/臺(tái)質(zhì)量合格率96％某建筑公司兩兩個(gè)工地的比比較表面低成本，，實(shí)際高成本本領(lǐng)導(dǎo)層——格蘭仕竭盡全力使消消費(fèi)者的勞動(dòng)動(dòng)成果更富有有價(jià)值；最可靠的利潤潤是從牙縫里里擠出來的；；無效、無質(zhì)是是最大的浪費(fèi)費(fèi)；失去成本優(yōu)勢勢，我們就要要被擠出局。。只要我們產(chǎn)品品質(zhì)量最好，，價(jià)格最合理理，不怕那些些跨國公司客客戶不跟我們們合作！一個(gè)真實(shí)的流流程例子：保保定市招商引引資的一站式式服務(wù)原來各部門都在招招商服務(wù)中心心設(shè)立窗口投資者在一個(gè)個(gè)大廳可以辦辦完全部手續(xù)續(xù)但是，效率非非常低各部門并不在在現(xiàn)場處理報(bào)報(bào)告部門對辦事沒沒有積極性和和緊迫感一件事一個(gè)月月也辦不好后來各部門必須在在現(xiàn)場處理報(bào)報(bào)告限時(shí)批準(zhǔn)，否否則默認(rèn)投資者只需在在一個(gè)窗口提提交材料，后后面的事交給給招商中心由紀(jì)委督促，，對辦事不力力的部門負(fù)責(zé)責(zé)人和直接人人員嚴(yán)厲處理理核心流程——一般企業(yè)管理理體制障礙最大的體制問問題是產(chǎn)權(quán)體體制科龍民營化實(shí)實(shí)現(xiàn)咸魚翻身身主要配套零部部件采購，二二級管理、三三權(quán)分離，降降低15％營銷體系費(fèi)用用通過裁撤機(jī)機(jī)構(gòu)和人員，，減成本1000多萬元傳播系統(tǒng)物料料采購6000萬元，降低20％以上價(jià)值工程每臺(tái)臺(tái)冰箱降成本本70－80元。流程：是價(jià)值值創(chuàng)造還是官官僚？杰克·韋爾奇接任（（1981年）以前的GE公司，已經(jīng)是是多年美國資資本市場最受受追捧的公司司之一。但是是是典型的官官僚機(jī)構(gòu)：管理層及從工工廠班長到公公司董事長有有12級（整個(gè)公司司多達(dá)23級），130多個(gè)副總裁級級管理人員。。韋爾奇就任期期間，GE從班長到董事事長之間減少少到7級，在業(yè)務(wù)增增長四倍的情情況下，副總總裁級管理人人員增加25％。海爾的內(nèi)部市市場鏈制度改改革任何時(shí)候，牢牢記最終目的的！核科學(xué)家：肩肩負(fù)世界和平平的重任環(huán)境科學(xué)家：：肩負(fù)可持續(xù)續(xù)發(fā)展重任農(nóng)業(yè)科學(xué)家：：肩負(fù)全世界界人吃飯問題題。還記得搖搖欲欲墜的熱氣球球嗎？故事主題：誰誰應(yīng)該被丟下下去？企業(yè)一大，組組織一大，就就陷入官僚化化狀態(tài)，人們們只知道自己己的工作內(nèi)容容，不知道自自己工作的最最終目的。這這也是海爾要要搞內(nèi)部市場場鏈的重要原原因。為什么格格蘭仕很很簡單的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，那那么少的的人，就就可以做做那么多多的事情情？格蘭仕干干任何事事情都追追求以簡簡單的方方式進(jìn)行行，關(guān)鍵鍵是效果果，能達(dá)達(dá)到目的的，而不不是形式式?！皬?fù)雜”很很難，卻卻不意味味著高水水平。人為、沒沒有必要要的復(fù)雜雜核心流程程改進(jìn)——格蘭仕用數(shù)據(jù)說說話（衡衡量、標(biāo)標(biāo)竿比較較、改進(jìn)進(jìn)）對成本管管理的各各個(gè)方面面，均保保存有數(shù)數(shù)據(jù)記錄錄；在數(shù)據(jù)的的基礎(chǔ)上上，不斷斷調(diào)整指指標(biāo)值，，以在已已經(jīng)達(dá)到到的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)上更進(jìn)進(jìn)一步。。樹立樣樣板，，要它它達(dá)到到，它它就一一定能能達(dá)到到。員工沒沒有積積極參參與員工是是朋友友還是是敵人人？削減成成本？？不是是要砍砍我工工資吧吧？關(guān)于超超市商商品失失竊的的原因因分析析，最最大的的原因因是內(nèi)內(nèi)部職職工偷偷竊（（60％），，高于于小偷偷（7％）管理者者才是是責(zé)任任的主主要方方面。。松下公公司制制造產(chǎn)產(chǎn)品，，但更更主要要是制制造人人。老梁總總：““讓每每個(gè)從從格蘭蘭仕出出去的的人都都說格格蘭仕仕好才才行。?！备裉m仕仕激勵(lì)勵(lì)員工工參與與通過成成本管管理指指標(biāo)的的層層層分解解，使使員工工明白白對自自己的的要求求；日常的的激勵(lì)勵(lì)制度度使員員工行行為與與要求求相一一致；；員工意意見反反映；；管理層層與員員工在在長期期相處處中建建立信信任，，是執(zhí)執(zhí)行力力的基基本來來源。。格蘭仕仕的采采購從采購購規(guī)模模和采采購工工作完完成的的質(zhì)量量，堪堪稱中中國最最優(yōu)秀秀的采采購組組織之之一。。采購金金額巨巨大，，對公公司具具有至至關(guān)重重要的的意義義！過程：：談判判、執(zhí)執(zhí)行、、決策策和檢檢驗(yàn)等等的分分開。。格蘭仕仕的老老采購購組織織高層核核心小小組物資供供應(yīng)部部部門核核心小小組采購檢驗(yàn)業(yè)務(wù)單證微波爐爐空調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理＋＋跟單單格蘭仕仕物資資供應(yīng)應(yīng)部的的分裂裂繁殖殖從5月份開開始，，進(jìn)行行部門門變革革，實(shí)實(shí)行分分裂繁繁殖機(jī)機(jī)制；；于6月份在在全部部門發(fā)發(fā)起““創(chuàng)一一流服服務(wù)，，樹文文明新新風(fēng)””的活活動(dòng)，，制定定了部部門““爭做做服務(wù)務(wù)標(biāo)兵兵”的的競賽賽制度度。通過變變革，，5、6月份物物資供供應(yīng)部部業(yè)績績顯著著，短短短兩兩個(gè)月月共節(jié)節(jié)約采采購成成本一