采購與供應(yīng)商管理（下）講師林波

研修內(nèi)容供應(yīng)商調(diào)查供應(yīng)商選擇供應(yīng)商審核供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估供應(yīng)商關(guān)系管理示例：廣州本田如何做供應(yīng)商管理一、供應(yīng)商選擇優(yōu)先選擇日系企業(yè)廣州本田的供應(yīng)商中，日本獨(dú)資在中國生產(chǎn)的企業(yè)約占20%，與日本合資的企業(yè)約占45%以上，歐美系的企業(yè)約占15%以下，中國企業(yè)約占20%。這些不足70%的日系企業(yè)，占采購價(jià)值的90%左右，而20%的中國企業(yè)，只占采購價(jià)值的5%左右。與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系在廣州本田與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，就可以成為它的終身供應(yīng)商。本田公司也在很多方面提供支持，幫助供應(yīng)商成長(zhǎng)為世界級(jí)的供應(yīng)商。

多供貨源的策略廣州本田在供應(yīng)商數(shù)量方面，采取多供貨源的采購策略，但在同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個(gè)供應(yīng)商，以利于保證供應(yīng)商有足夠的產(chǎn)量，便于質(zhì)量與成本的控制。本地化集聚效應(yīng)廣州本田選擇的供應(yīng)商大部分都離自己比較近，這樣不但大大節(jié)省了庫存、配送等成本，更可以經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商的工作質(zhì)量進(jìn)行考察、溝通。

二、與供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與合作銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)密切合作的計(jì)劃體系需求與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)采取營(yíng)銷策略與計(jì)劃配合的方法，實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)；生產(chǎn)與供應(yīng)的協(xié)調(diào)采取采購計(jì)劃與準(zhǔn)時(shí)物流結(jié)合的方法。廣州本田將準(zhǔn)時(shí)供貨的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時(shí)向生產(chǎn)線供貨一次；小件由供應(yīng)商送到工廠的物流中心，再向生產(chǎn)線準(zhǔn)時(shí)供貨。

價(jià)格方面的協(xié)調(diào)。對(duì)于采購價(jià)格的確定，廣州本田的做法與日本企業(yè)的慣例是一致的，依據(jù)對(duì)零部件自設(shè)計(jì)階段開始的價(jià)值分析，與供應(yīng)商協(xié)商確定一個(gè)量產(chǎn)階段的基本價(jià)格，在車型持續(xù)生產(chǎn)過程中綜合考慮當(dāng)年原材料價(jià)格、產(chǎn)品銷售價(jià)格變化等因素，不斷進(jìn)行調(diào)整。并且調(diào)整是在與供應(yīng)商協(xié)商的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，每年調(diào)整下降的幅度都有所變化。個(gè)別情況如原材料價(jià)格上漲等，可以隨時(shí)協(xié)商調(diào)整，一般會(huì)由雙方共同承擔(dān)。

質(zhì)量方面的協(xié)調(diào)。廣州本田在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就開始進(jìn)行質(zhì)量控制，讓供應(yīng)商的技術(shù)人員參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)，共同協(xié)調(diào)確定所承擔(dān)的構(gòu)件質(zhì)量參數(shù)，并且生產(chǎn)過程中一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，本田便及時(shí)派遣工程技術(shù)人員幫助供應(yīng)商一起解決。本田不是通過不斷更換供應(yīng)商，選擇本身具備很高生產(chǎn)、研發(fā)能力的供應(yīng)商來合作，而是派遣技術(shù)、管理人員經(jīng)常與選定的供應(yīng)商一起協(xié)作，探討質(zhì)量、技術(shù)、管理等問題的解決方案，通過長(zhǎng)期培養(yǎng)來提高供應(yīng)商的能力。

產(chǎn)能方面的協(xié)調(diào)。當(dāng)廣州本田需要擴(kuò)張產(chǎn)能時(shí)，一般不會(huì)輕易改變或增加供應(yīng)商來滿足自己，而是會(huì)提前通知供應(yīng)商，要求其隨之增加產(chǎn)能。如產(chǎn)量從12萬臺(tái)擴(kuò)大到24萬臺(tái)，并不是采取增加其他供應(yīng)商的策略，而是要求供應(yīng)商追加投資、擴(kuò)大供貨能力。由于有與本田長(zhǎng)期的合作關(guān)系、雙方互信的基礎(chǔ)以及本田采購量的保證，供應(yīng)商愿意承擔(dān)增加的專用性資產(chǎn)投入的風(fēng)險(xiǎn)；反之，專用性資產(chǎn)的投入也進(jìn)一步提高了本田供應(yīng)商的能力，成為雙方長(zhǎng)期深入合作的基礎(chǔ)。

供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查、選擇、評(píng)估、關(guān)系維護(hù)的過程。供應(yīng)商改進(jìn)供應(yīng)商結(jié)構(gòu)優(yōu)化供應(yīng)商年度質(zhì)量體系審核供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估自制、采購決策物料需求下訂單/供應(yīng)商交貨供應(yīng)商協(xié)議/合同供應(yīng)商調(diào)查、初步選擇、審核供應(yīng)商管理過程示意圖供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商信息獲取的的途徑行業(yè)網(wǎng)站行業(yè)協(xié)會(huì)行業(yè)雜志企業(yè)產(chǎn)品彩頁商業(yè)電話簿電子商務(wù)平臺(tái)展覽會(huì)供應(yīng)商介紹同行介紹客戶介紹供應(yīng)商調(diào)查初步供應(yīng)商調(diào)查：對(duì)供應(yīng)商的基本情況的調(diào)查資源市場(chǎng)調(diào)查：調(diào)查資源市場(chǎng)的規(guī)模、容量、性質(zhì)；資源市場(chǎng)的環(huán)境；資源市場(chǎng)中各個(gè)供應(yīng)商的情況深入供應(yīng)商調(diào)查：對(duì)準(zhǔn)備發(fā)展為自己的供應(yīng)商的企業(yè)進(jìn)行的更加深入細(xì)致的調(diào)查。供應(yīng)商調(diào)查的內(nèi)容1、材料供應(yīng)狀況原材料的供應(yīng)來源原材料的供應(yīng)渠道是否暢通原材料的品質(zhì)是否穩(wěn)定供應(yīng)商原料來源發(fā)生困難時(shí)，其應(yīng)變能力的高低2、專業(yè)技術(shù)能力技術(shù)人員素質(zhì)的高低技術(shù)人員的研發(fā)能力支持制造部門的能力3、質(zhì)量控制能力品管組織是否健全品管人員素質(zhì)的高低品管制度是否完善檢驗(yàn)器具維護(hù)是否良好進(jìn)料、制程、成品檢驗(yàn)是否規(guī)范出現(xiàn)品質(zhì)異常時(shí)，是否可追溯品質(zhì)統(tǒng)計(jì)方法是否科學(xué)，統(tǒng)計(jì)資料是否翔實(shí)處理品質(zhì)異常的措施如何4、制造加工能力年生產(chǎn)規(guī)模主要生產(chǎn)設(shè)備的名稱規(guī)格、數(shù)量、性能、使用年限及生產(chǎn)能力生產(chǎn)設(shè)備的利用率5、管理人員水平管理人員素質(zhì)的高低管理人員的工作經(jīng)驗(yàn)是否足夠管理人員的執(zhí)行力

6、經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況每月的產(chǎn)值、銷售額主要客戶群經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及發(fā)展前景

7、管理規(guī)范程度管理制度是否規(guī)范、可行工作流程是否合理執(zhí)行的狀況如何供應(yīng)商的選擇—短期標(biāo)準(zhǔn)商品質(zhì)量合適總成本低交貨及時(shí)整體服務(wù)水平好履行合同的承諾與能力供應(yīng)商的選擇—長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理狀況供應(yīng)商員工的狀況【例】假定有A、B、C、D、E五家備選供應(yīng)商，數(shù)據(jù)見下表，請(qǐng)選擇供應(yīng)商。項(xiàng)目備選供應(yīng)商ABCDE權(quán)重短期標(biāo)準(zhǔn)商品質(zhì)量1001009080900.5采購成本100807060800.2交付及時(shí)9090100100900.1整體服務(wù)水平1001009080700.1履行合同的承諾與能力9090100601000.1長(zhǎng)期標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況909010090900.5供應(yīng)商內(nèi)部組織與管理狀況90809080700.3供應(yīng)商員工狀況90909060900.2A=100x0.5+100x0.2+90x0.1+100x0.1+90x0.1+90x0.5+90x0.3+90x0.2=188B=181C=183D=157E=171計(jì)算結(jié)果，A供應(yīng)商的綜合評(píng)分最高，應(yīng)作為首選對(duì)象。由華中理工大學(xué)管理學(xué)院的一次調(diào)查顯示：目前我國企業(yè)在選擇供應(yīng)商時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)一致；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；69.7%的企業(yè)考慮了交貨期；批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一。

供應(yīng)商審核供應(yīng)商審核的目的：確認(rèn)、篩選出最佳供應(yīng)商，以及優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商審核的方法與層次工藝過程層次的審核質(zhì)量保證體系層次的審核產(chǎn)品層次的審核公司層次的評(píng)審調(diào)查法現(xiàn)場(chǎng)打分評(píng)比法供應(yīng)商績(jī)效考評(píng)供應(yīng)商綜合評(píng)審總體成本法供應(yīng)商認(rèn)證：就是對(duì)供應(yīng)商進(jìn)入采購方供應(yīng)商名單的資質(zhì)認(rèn)定。供應(yīng)商的資質(zhì)認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證流程認(rèn)證計(jì)劃物料項(xiàng)目技術(shù)資料認(rèn)證準(zhǔn)備初選供應(yīng)商初次試制認(rèn)證再次試制認(rèn)證批量認(rèn)證認(rèn)證合同供應(yīng)計(jì)劃戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)群體認(rèn)證供應(yīng)商評(píng)估和選擇1、認(rèn)證準(zhǔn)備過程認(rèn)證計(jì)劃物料項(xiàng)目書技術(shù)資料熟悉物料項(xiàng)目?jī)r(jià)格預(yù)算質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)了解項(xiàng)目的需求量制訂說明書認(rèn)證說明書2、初選供應(yīng)商過程研究資料發(fā)放問卷確定供應(yīng)商群體了解供應(yīng)商初步談判發(fā)放認(rèn)證說明書向其他人員了解實(shí)地考察收集資料供應(yīng)商提出供應(yīng)報(bào)告選出競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商3、初次試制過程競(jìng)標(biāo)供應(yīng)商簽訂初次試制合同提供試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備樣本過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術(shù)方案供應(yīng)商提供樣本樣本評(píng)估確定樣本供應(yīng)商4、再次試制過程樣本供應(yīng)商簽訂再次試制合同提供再次試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備小批件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術(shù)方案供應(yīng)商提供小批件再次試制評(píng)估確定再次試制供應(yīng)商5、批量試制過程再次試制供應(yīng)商簽訂批量試制合同提供批量試制資料供應(yīng)商準(zhǔn)備批量件過程協(xié)調(diào)監(jiān)控調(diào)整技術(shù)方案供應(yīng)商提供批量件批量試制評(píng)估確定批量試制供應(yīng)商供應(yīng)商評(píng)估過程初次試制供應(yīng)商再次試制供應(yīng)商批量試制供應(yīng)商制定供應(yīng)商評(píng)估計(jì)劃供應(yīng)商綜合評(píng)估供應(yīng)商甄選確定供應(yīng)商物料項(xiàng)目供應(yīng)商合作態(tài)度評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估合同管理采購策略采購計(jì)劃供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估：是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的日常表現(xiàn)進(jìn)行定期監(jiān)控和評(píng)價(jià)。供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系樣品的質(zhì)量，來料批次合格率，來料在線報(bào)廢率，對(duì)品質(zhì)問題的處理應(yīng)對(duì)能力品質(zhì)水平供貨表現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨率，供貨周期，擴(kuò)大供貨的彈性，提交樣品的及時(shí)性對(duì)本公司的優(yōu)惠程度，消化原材料漲價(jià)的能力，降低成本的態(tài)度及行動(dòng)價(jià)格水平售后服務(wù)表現(xiàn)對(duì)客戶投訴的反應(yīng)是否及時(shí)，合作態(tài)度，改進(jìn)行動(dòng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系供應(yīng)商關(guān)系管理供需之間的“競(jìng)爭(zhēng)模式”（一方所贏則是另一方所失）供需之間的“合作模式”（雙方保持長(zhǎng)期互惠的關(guān)系）供應(yīng)商細(xì)分指在供應(yīng)市場(chǎng)上，采購方依據(jù)采購物品的金額、采購商品的重要性以及供應(yīng)商對(duì)采購方的重視程度和依賴度等因素，將供應(yīng)商劃分成若干個(gè)群體。分類一：供應(yīng)商分類模塊法重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型商業(yè)型優(yōu)先型采購業(yè)務(wù)對(duì)供應(yīng)商的重要性采購業(yè)務(wù)對(duì)本企業(yè)的重要性強(qiáng)強(qiáng)弱商業(yè)型或優(yōu)先型重點(diǎn)商業(yè)型伙伴型供應(yīng)伙伴設(shè)計(jì)伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮時(shí)間跨度1年以下1年左右1-3年1-5年質(zhì)量客戶要求客戶要求；客戶與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量供應(yīng)商保證；客戶審核供應(yīng)商保證；供應(yīng)商早期參與設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；客戶審核供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議+訂單訂貨客戶定期向供應(yīng)商提供采購計(jì)劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)合約訂單年度協(xié)議年度協(xié)議；質(zhì)量保證協(xié)議設(shè)計(jì)合同；質(zhì)量保證協(xié)議價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格+折扣價(jià)格+降價(jià)目標(biāo)公開成本構(gòu)成對(duì)不同類型的供應(yīng)商采取不同的策略如何構(gòu)建伙伴型的供應(yīng)商？從改變你的觀念開始從現(xiàn)有的交易伙伴開始從支持你的供應(yīng)商開始從培訓(xùn)你的供應(yīng)商開始從新產(chǎn)品的上市開始將采購物品分為重點(diǎn)采購品（采購數(shù)量只占總數(shù)量的20%、采購價(jià)值卻占總價(jià)值的80%）和普通采購品（采購數(shù)量占總數(shù)量的80%、采購價(jià)值卻只占總價(jià)值的20%），相應(yīng)地，將供應(yīng)商劃分為重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。分類二：二八法則法對(duì)重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商采取不同的策略，如對(duì)于重點(diǎn)供應(yīng)商應(yīng)投入80%的時(shí)間和精力進(jìn)行管理和改進(jìn)。二八法則法一、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的要求沃爾瑪一般樂于與具備以下特征的供應(yīng)商進(jìn)行合作：有強(qiáng)烈的決心致力于提高效率和降低成本愿意公開自己的財(cái)務(wù)狀況愿意在與沃爾瑪業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域投資向沃爾瑪提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有創(chuàng)造性和排他性能給沃爾瑪帶來增值服務(wù)

示例：沃爾瑪?shù)墓?yīng)商管理在中國，要想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商，必須要滿足以下條件：所提供的商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合中國政府的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求所提供的商品必須是市場(chǎng)最低價(jià)必須提供全部的企業(yè)及商品資料首次洽談或新品必須帶樣品有銷售記錄的增值稅發(fā)票復(fù)印件能夠滿足大批量訂單的要求供應(yīng)商應(yīng)提供以下的折扣：a.年度傭金：商品銷售總額的1.5%；b.倉庫傭金：商品銷售總額的3%~5%；c.新店贊助費(fèi)：新店開張時(shí)首單商品免費(fèi)贊助；d.新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)：新品進(jìn)場(chǎng)首單商品免費(fèi)贊助二、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核1、供應(yīng)商的績(jī)效考核指標(biāo)陳列單位銷售資金回報(bào)率營(yíng)業(yè)外收入財(cái)務(wù)收益促進(jìn)支持頻率促銷力度產(chǎn)品的質(zhì)量投訴送貨的少缺次數(shù)退貨期限另外，沃爾瑪還制定了《供應(yīng)商守則》，對(duì)合格供應(yīng)商資格進(jìn)行界定。只要在工廠發(fā)現(xiàn)雇傭童工、強(qiáng)制使用勞動(dòng)力、體罰毆打員工等六大問題的任何一個(gè)，該工廠的供應(yīng)商資格就會(huì)被一票否決。哪怕是某些企業(yè)宣稱的暑期工、臨時(shí)工，只要年齡未滿16周歲，同樣免不了“出局”命運(yùn)。2、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效管理對(duì)于A類（業(yè)績(jī)優(yōu)秀）供應(yīng)商，沃爾瑪提供一系列優(yōu)惠的政策，比如：優(yōu)先考慮產(chǎn)品擺放的位置；對(duì)產(chǎn)品擺放通道的費(fèi)用進(jìn)行減免；適當(dāng)開放數(shù)據(jù)；增加訂單數(shù)量；收退換貨優(yōu)先考慮。對(duì)于B類（業(yè)績(jī)合格）供應(yīng)商，按照原先的正常程序進(jìn)行對(duì)于C類（業(yè)績(jī)需要改進(jìn)）供應(yīng)商，通道費(fèi)用可能是加收的，訂單也可能比較少，位置也不會(huì)特別好。但是，為了提高他們的業(yè)績(jī)，沃爾瑪還會(huì)為他們組織專門的培訓(xùn)。對(duì)于D類（業(yè)績(jī)不合格）供應(yīng)商，很有可能被淘汰。三、沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商的關(guān)系管理一方面供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金，而且程序簡(jiǎn)單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)營(yíng)造更吸引人、更專業(yè)化的購物環(huán)境；另外，沃爾瑪還會(huì)免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對(duì)供應(yīng)商制訂一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則（1）尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應(yīng)商,在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領(lǐng)先；所選定的供應(yīng)商必須把西門子列為最重要的顧客之一，這樣才能保證服務(wù)水平和原材料的可獲得性；供應(yīng)商必須有足夠的資金能力保持快速增長(zhǎng)；每個(gè)產(chǎn)品至少由2-3個(gè)供應(yīng)商供貨，避免供貨風(fēng)險(xiǎn)，保持良性競(jìng)爭(zhēng)；每個(gè)原材料的供應(yīng)商數(shù)目，不宜超過3個(gè)，避免過度競(jìng)爭(zhēng)；供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)成本每年必須有一定幅度的降低，并為此制度化；供應(yīng)商的訂貨份額取決于總成本分析（價(jià)格+質(zhì)量+物流）,成本越高，訂單份額就越少；

西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則（2）新供應(yīng)商可以在平等條件下加入西門子的e-biding系統(tǒng),以得到成為合格供應(yīng)商的機(jī)會(huì)；

當(dāng)需要尋找新的供應(yīng)商時(shí)，西門子會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)研究以找到合適的備選供應(yīng)商；對(duì)潛在供應(yīng)商要考察的是其財(cái)務(wù)能力、技術(shù)背景、質(zhì)量體系、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)能力等綜合因素；合格的供應(yīng)商將參與研發(fā)或加入高級(jí)采購工程部門的設(shè)計(jì)；

西門子供應(yīng)商關(guān)系15條原則（3）先通過試生產(chǎn)流程的審核，來證明供應(yīng)商能否按西門子的流程要求，來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品；然后再通過較大規(guī)模的試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)到6個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性；

如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利，就進(jìn)一步設(shè)立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務(wù)表現(xiàn))；如果不能達(dá)到關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo)，西門子就會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行“再教育”；

當(dāng)西門子的采購策略有變化時(shí)，供應(yīng)商的總成本或服務(wù)水平低于西門子要求的時(shí)候，供應(yīng)商的供應(yīng)資格就可能被取消。

供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容1、加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通與供應(yīng)商經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。讓供應(yīng)商參與有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)等活動(dòng)建立任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題雙方經(jīng)常進(jìn)行互訪利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸，增加雙方業(yè)務(wù)的透明度和信息交流的有效性。

2、對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制價(jià)格激勵(lì)訂單激勵(lì)信息激勵(lì)新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)供應(yīng)商早期參與研發(fā)始于20世紀(jì)40年代的日本汽車制造業(yè)。1949年Nipondenso公司成為豐田最重要的電子元件供應(yīng)商，豐田工程師直接加入Nipondenso公司，開啟了供應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河。80年代末，克萊斯勒成為美國汽車廠首次開展“供應(yīng)商早期參與研發(fā)”的企業(yè)。

90年代在歐美等地的各行各業(yè)蓬勃發(fā)展起來。好處縮短產(chǎn)品開發(fā)周期有效降低開發(fā)成本改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量大大提高了研發(fā)的有效性供應(yīng)商關(guān)系正在發(fā)生什么變化？在新的采購環(huán)境下，供應(yīng)商關(guān)系發(fā)生了根本性變化，供應(yīng)商正從單純的貨物/服務(wù)的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)椴少彿降膽?zhàn)略性商業(yè)伙伴。采購方更多地從雙贏的目的出發(fā)，幫助供應(yīng)商改進(jìn)流程，降低營(yíng)運(yùn)成本；同時(shí)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，增加單個(gè)供應(yīng)商的采購量，以提高供應(yīng)商的依賴度。在中興通訊，供應(yīng)商管理庫存分為兩種模式：一種是在中興工廠內(nèi)或者旁邊設(shè)立倉庫，讓供應(yīng)商存放零部件，需要時(shí)直接從倉庫提取，然后及時(shí)補(bǔ)貨；另一種是在供應(yīng)商自己的地盤上設(shè)立專門供應(yīng)中興通訊的倉庫，雖然地點(diǎn)可能在千里之外，但是庫存信息對(duì)中興通訊完全透明，并且未經(jīng)許可，貨物只能供應(yīng)中興，不能作為他用。標(biāo)桿企業(yè)的做法—中興通訊在中興通訊，供應(yīng)商之間的采購份額分配主要通過E化的招標(biāo)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)公正、公開、公平的原則，通過合格供應(yīng)商之間的在線競(jìng)爭(zhēng)來降低成本中興通訊認(rèn)為，成本雖然重要，但并不是唯一的，公司的招標(biāo)并不是單純的比價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商之間綜合實(shí)力的比較。公司的競(jìng)價(jià)基于這樣的前提，即供應(yīng)商的產(chǎn)能、實(shí)力、貨期、質(zhì)量、服務(wù)等必須滿足公司的發(fā)展要求。中興通訊根據(jù)供應(yīng)商的配合度、規(guī)模和產(chǎn)品重要性等指標(biāo)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)級(jí)，將其分為三個(gè)等級(jí)：戰(zhàn)略供應(yīng)商、重點(diǎn)供應(yīng)商和普通供應(yīng)商。與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，進(jìn)行全方位、更緊密的合作。中興通訊有專職的供應(yīng)商關(guān)系管理工程師，負(fù)責(zé)維護(hù)與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間的合作關(guān)系。從研發(fā)開始，中興通訊要求戰(zhàn)略供應(yīng)商能參與進(jìn)來。公司會(huì)優(yōu)先考慮其產(chǎn)品，但也要求對(duì)方提供技術(shù)支持，比如培訓(xùn)、方案推廣甚至和研發(fā)小組一起解決技術(shù)難題，這就要求彼此互相的開放。同時(shí)，對(duì)那些中興尚未用到的產(chǎn)品，材料工程師將主動(dòng)推薦給項(xiàng)目組，和戰(zhàn)略供應(yīng)商盡量擴(kuò)大合作范圍。中興通訊實(shí)施“提高采購集中度”的項(xiàng)目，目標(biāo)是80%的采購量集中到前50位核心供應(yīng)商身上，減少供應(yīng)商數(shù)量，提高質(zhì)量。供應(yīng)商數(shù)量的減少，意味著管理成本的下降，彼此關(guān)系更加牢固。在數(shù)量削減的同時(shí)，供應(yīng)商的評(píng)級(jí)是一個(gè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的過程。中興通訊每年進(jìn)行采購招標(biāo)，在同等的價(jià)格基礎(chǔ)上，會(huì)優(yōu)先考慮戰(zhàn)略供應(yīng)商，當(dāng)然也給對(duì)方提出更高要求，比如設(shè)有專門為中興通訊服務(wù)的客戶經(jīng)理和質(zhì)量代表，并要求彼此進(jìn)行在線的信息交流。中興通訊已建設(shè)了專門的采購網(wǎng)站，并實(shí)施與戰(zhàn)略供應(yīng)商的系統(tǒng)對(duì)接項(xiàng)目，通過EDI或RosettaNet的方式，將彼此ERP系統(tǒng)進(jìn)行連接，避免中間的人為干預(yù)，實(shí)現(xiàn)訂單執(zhí)行情況、庫存信息等的自動(dòng)交換標(biāo)桿企業(yè)的做法—上海通用汽車一、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP）1、定義：為確保產(chǎn)品能滿足客戶的要求而建立一套完整的質(zhì)量計(jì)劃。2、目的：此程序要求供應(yīng)商開發(fā)并實(shí)施產(chǎn)品質(zhì)量計(jì)劃來：利用資源，滿足客戶要求盡早發(fā)現(xiàn)所需的更改保證全部必要步驟按期完成促進(jìn)雙方信息交流以具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格按時(shí)提供合格產(chǎn)品

3、范圍：所有為GM供貨的供應(yīng)商都必須針對(duì)每一個(gè)新零部件執(zhí)行“產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃”程序。4、程序：根據(jù)客戶的要求和意見，按以下各階段進(jìn)行：計(jì)劃并制定步驟產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)產(chǎn)品及工藝驗(yàn)證反饋、評(píng)估及整改措施二、投產(chǎn)前會(huì)議1、定義：與供應(yīng)商進(jìn)行交流以明確零件質(zhì)量合格及持續(xù)改進(jìn)的要求。2、目的：確保所有質(zhì)量要求在供應(yīng)商及客戶負(fù)責(zé)供應(yīng)商的部門之間得到確切的交流。3、范圍：建議對(duì)所有需要進(jìn)行PPAP（生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序）的新部件或新材料行使本程序，依照其風(fēng)險(xiǎn)程度之不同來確定先后（這是質(zhì)量先期策劃的一部分）4、程序：通過供應(yīng)商與客戶有關(guān)人員在產(chǎn)品開發(fā)小組會(huì)議上進(jìn)行密切交流，對(duì)以下方面的要求進(jìn)行研討并取得認(rèn)同：質(zhì)量生產(chǎn)能力進(jìn)度…三、樣件審批1、定義：通用汽車公司規(guī)定的樣件審批程序。2、目的：提供通用汽車公司統(tǒng)一的對(duì)樣件及其附帶文件的最低要求，協(xié)助識(shí)別并糾正部件上的問題以減少部件差異對(duì)設(shè)計(jì)評(píng)估、制造和組裝可能產(chǎn)生的影響，加速“正式生產(chǎn)件批準(zhǔn)”程序的執(zhí)行。3、范圍：適用于需提供新樣件的所有供應(yīng)商。4、程序：由客戶提供對(duì)樣件的檢驗(yàn)清單供應(yīng)商得到有關(guān)提供樣件要求的通知供應(yīng)商達(dá)到GP-11中提出的要求供應(yīng)商提交樣件和