1管理學(xué)第五章領(lǐng)導(dǎo)Leading第五章領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目的第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)第二節(jié)激勵第三節(jié)溝通典型案例分析2第五章領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目的學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠：1.明確領(lǐng)導(dǎo)、激勵和溝通的含義。2.區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，明確領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源，掌握常見的領(lǐng)導(dǎo)理論，并會運用。3.明確激勵的本質(zhì)、了解激勵的基本過程

，掌握常見的激勵理論，并會運用。4.了解溝通的全過程、言語溝通與非言語溝通的不同、正式溝通與非正式溝通的作用與類型、有效溝通障礙產(chǎn)生的原因及克服辦法。3第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)概述

（一）領(lǐng)導(dǎo)的定義

（二）領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源

（三）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

二、領(lǐng)導(dǎo)理論

（一）特質(zhì)理論

（二）行為理論

（三）權(quán)變理論

4一、領(lǐng)導(dǎo)概述1、領(lǐng)導(dǎo)的定義名詞（leaders）：領(lǐng)導(dǎo)者，即擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人。或指利用影響力帶領(lǐng)人們或群體達到組織目標(biāo)的人。動詞（leading）：領(lǐng)導(dǎo)（Leading）——是指揮或帶領(lǐng)、引導(dǎo)或鼓勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。

5

廣義的領(lǐng)導(dǎo)職能，就是通過建立組織內(nèi)外通暢的溝通渠道，采用適宜的激勵措施和辦法，以及不斷改進和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等方面的工作，以營造出一個人人愿意作出貢獻的工作環(huán)境和氛圍，使組織目標(biāo)得到順利的實現(xiàn)?！巴ㄟ^三個方面，達到一個目的”領(lǐng)導(dǎo)職能包含的內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)的工作內(nèi)容營造一個人人愿意作出貢獻的工作環(huán)境氛圍領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮影響力

運用權(quán)力或

激勵溝通“通過三個方面，達到一個目的”指揮/指導(dǎo)營造組織氣氛建設(shè)組織文化領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：

領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)上而言是一種影響力，或者說是對他人施加影響的過程，通過這一過程，可以使下屬自覺地為實現(xiàn)共同目標(biāo)而努力。因此：

影響力——是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是組織成員的追隨與服從。82、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力（影響力）的來源法定權(quán)（Legitimatepower）:是代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。即通過職權(quán)獲得的權(quán)力。如下達指令、聘用或解聘員工的權(quán)力。

用于對員工行為施加影響，使其按照組織的要求工作。獎賞權(quán)（Rewardpower）:是帶來正面的、有利的結(jié)果的權(quán)力。如：提高工資、獎金或者口頭表揚

。有效的管理者會利用獎賞的權(quán)力，表彰做好本職工作的人。

強制權(quán)（Coercivepower）：是一種依賴于懼怕的力量，懲戒員工的權(quán)力（懲罰權(quán)）。如：口頭批評、降低工資水平、解雇。強制權(quán)力的應(yīng)用會導(dǎo)致一些嚴(yán)重的負(fù)面效果。專長權(quán)（Expertpower）：來自專長、特殊技能或知識的一種影響力?；鶎雍椭袑宇I(lǐng)導(dǎo)尤其需要掌握較多的專業(yè)技能。在技術(shù)領(lǐng)域，這一能力對領(lǐng)導(dǎo)者尤其重要。

感召權(quán)（Referentpower）：個人所擁有的獨特智謀或個人特質(zhì)，產(chǎn)生的傾向性影響力。即因領(lǐng)袖魅力（Charisma）而獲得的影響力

。領(lǐng)袖魅力：領(lǐng)導(dǎo)者具有受員工愛戴、敬仰和崇拜、保持較高員工忠誠度的個人特征。高度的感召能力可以凌駕并超越正式權(quán)力（甚至暴力鎮(zhèn)壓）的影響。

3、

領(lǐng)導(dǎo)者與管理者管理者領(lǐng)導(dǎo)者呢？領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別

領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運用正式權(quán)力來影響他人的活動。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力主要來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者≠管理者領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理者，但管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)者。管理學(xué)探討的是：管理者如何成為領(lǐng)導(dǎo)者？14To1930s1940-mid1960smid1960s-1980s1990son

特質(zhì)理論……領(lǐng)導(dǎo)者選拔

15行為理論……領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)

權(quán)變理論……領(lǐng)導(dǎo)情境的匹配

更新的領(lǐng)導(dǎo)理論……領(lǐng)導(dǎo)者魅力理論，等等

領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展時間序列二、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)有效性理論各種領(lǐng)導(dǎo)行為權(quán)變模型在怎樣的情況下，哪一種領(lǐng)導(dǎo)方式是最好的？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的影響各種最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格怎樣的領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格是最好的？領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為和風(fēng)格

各種優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的圖像好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)的有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者個人特性

領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論

領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論研究結(jié)果研究基本出發(fā)點基本觀點領(lǐng)導(dǎo)理論

二、領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)有效性理論（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論Traittheories

從古至今，一些學(xué)者研究得出領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)力的大小與領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、品質(zhì)或個性特征密切相關(guān)?！疤刭|(zhì)論”的研究主要集中在領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者，以及有效的領(lǐng)導(dǎo)者與無效的領(lǐng)導(dǎo)者之間的素質(zhì)差別上。

研究認(rèn)為，偉大的人物和普通的人有很大的差異，正是這些與眾不同的特質(zhì)才使偉人們發(fā)揮杰出的領(lǐng)導(dǎo)作用。

有人將有效的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)歸納為：身體特質(zhì)：如外貌、身高、精力背景特質(zhì)：如教育、經(jīng)歷、社會地位、社會關(guān)系智力特質(zhì)：如判斷能力、語言能力

性格特質(zhì)：如熱情、開朗、自信、機敏

工作相關(guān)特質(zhì)：如進取心、忍耐性、創(chuàng)造性

社交特質(zhì)：如合作性、人際技巧、聲望、老練程度等。

中國傳統(tǒng)也有這樣一種認(rèn)識：領(lǐng)導(dǎo)者必須大智(有謀略)、大勇(有魄力、敢干)、大度(氣量大、寬以待人)。

對有效領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的歸納，不同的國家、不同的學(xué)者各不相同。但都堅持認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者是先天賦予的，而不是后天培養(yǎng)的，即便某些特質(zhì)可以通過“學(xué)習(xí)”得來，但人們學(xué)習(xí)能力的差異也是與生俱來的。

評價：領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論對領(lǐng)導(dǎo)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。這表現(xiàn)在：1、對有效領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具備特質(zhì)的內(nèi)容及相對重要性的認(rèn)識很不一致；2、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是先天的，這有片面性；3、忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者及其他情境因素對領(lǐng)導(dǎo)效能的影響；4、有這樣特質(zhì)的人不一定會產(chǎn)生相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)行為。19

基本觀點：個人可以通過合適的、最優(yōu)的領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，而使他們更加有效地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。領(lǐng)導(dǎo)行為可以有不同的方式、風(fēng)格或形態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差異，不僅因為領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)存在著不同，更由于他們對權(quán)力運用方式，以及對任務(wù)和人員之間關(guān)系有不同的理解、態(tài)度和實踐。早期研究領(lǐng)導(dǎo)行為的學(xué)者主要是以領(lǐng)導(dǎo)者如何運用其職權(quán)的角度來劃分領(lǐng)導(dǎo)方式、風(fēng)格或形態(tài)的。20（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論Behavioraltheory1、領(lǐng)導(dǎo)方式理論：三極端理論

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者影響組織成員方式的不同，將領(lǐng)導(dǎo)方式分為：民主型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力定位于群體，員工工作有一定的自主權(quán)。獨裁型領(lǐng)導(dǎo)：權(quán)力掌握在領(lǐng)導(dǎo)者個人手中，下屬只能執(zhí)行。放任型領(lǐng)導(dǎo):權(quán)力定位于每個成員個人，且放任自流。結(jié)論：大多數(shù)人都認(rèn)同民主型領(lǐng)導(dǎo)，但實際上無論哪種領(lǐng)導(dǎo)方式在不同的環(huán)境條件下都有成功的事例。不能簡單地說哪種方法更有效，應(yīng)根據(jù)具體情況選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論將領(lǐng)導(dǎo)行為的差異概括為兩個方面（維度）：

定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者以工作為中心，領(lǐng)導(dǎo)者主要通過設(shè)計組織機構(gòu)，明確職責(zé)權(quán)力和相互關(guān)系，確定工作目標(biāo)和要求，規(guī)定工作程序、方法和制度來引導(dǎo)和控制組織成員的行為。關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者以人為中心，關(guān)心和強調(diào)組織成員的需要，尊重下屬的意見，給下屬更多的工作自主權(quán)，注意建立成員之間、領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的融洽和信任氛圍。按照上述兩個維度組合，得出四分圖理論。結(jié)論有效的領(lǐng)導(dǎo)方式：高定規(guī)、高關(guān)懷。高定規(guī)、低關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。

23低定規(guī)高關(guān)懷B高定規(guī)高關(guān)懷A低定規(guī)低關(guān)懷C高定規(guī)低關(guān)懷D高關(guān)懷低低定規(guī)高領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論3.“工作中心”與“員工中心”理論

將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為2種類型：（1）工作導(dǎo)向型（Productionoriented）——以工作為中心的領(lǐng)導(dǎo)正式。強調(diào)工作任務(wù)的完成，強調(diào)技術(shù)、規(guī)范，嚴(yán)格監(jiān)督。缺乏人情味，以工作為重。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通?？梢詭磔^高的工作效率，但會降低組織成員的滿意程度和影響群體團結(jié)。（2）員工導(dǎo)向型（Employeeoriented）——以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。重視人際關(guān)系，關(guān)心下屬的需要（滿意度），注重調(diào)動人員的主觀能動性去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強群體的團結(jié)，但對工作效率的作用并不總是成正比的。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者多關(guān)心體諒下屬未必就能保證提高工作的效率。

結(jié)論：

兩種領(lǐng)導(dǎo)方式比較，員工導(dǎo)向型為優(yōu)。

244.管理方格論（Managerialgria）代表人物：布萊克（RobetBlake）穆頓（TareS.Mouton）基本觀點：有效的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)既關(guān)心人，又關(guān)心工作，二者必須兼顧。

詳見：管理方格圖結(jié)論：9.9的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效。

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管理方格彼此上圖，五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式1.1貧乏型（impoverishedmanagement）：對人和工作都極不關(guān)心，即這種領(lǐng)導(dǎo)者以最少的努力來完成任務(wù)和維持人際關(guān)系。9.1任務(wù)型（taskmanagement）：只重視任務(wù)的完成，

不關(guān)心人1.9鄉(xiāng)村俱樂部型（countryclubmanagement）：對人

極其關(guān)心，對員工的需要關(guān)懷備至，注重建立良好的上

下級關(guān)系，而不關(guān)心任務(wù)效率。5.5中庸之道型（middle－of－the－roadmanagement）：對人和工作都有適度的關(guān)心，力求找到二者的平衡點。9.9團隊型（teammanagement）：對人和工作的關(guān)心都

達到了最高點。

27（三）權(quán)變理論Contingencytheories認(rèn)為沒有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過程。

這個觀點可用公式表示如下：

領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)

因此，沒有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實質(zhì)。28情境領(lǐng)導(dǎo)理論

——依下屬的素質(zhì)而權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式基本觀點：要提高下屬的工作績效，就必須根據(jù)下屬不同的成熟度采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。成熟度：人們對自已的行為承擔(dān)責(zé)任的能力和愿望的大小。它取決于兩個方面：任務(wù)成熟度和心理成熟度。基本推論：每一個人的成熟度是不同的（意愿、能力都不同）。下屬的成熟度下屬的類型下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。

下屬愿意承擔(dān)任務(wù)但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務(wù)所需的技能；

下屬具有完成管理者所交給任務(wù)的能力，但沒有足夠的積極性。

下屬能夠而且愿意去做管理者要他們?nèi)プ龅氖隆?/p>

不成熟(不愿做－不會做)稍成熟（愿意做－不會做)較成熟(不愿做－會做)成熟(愿意做－會做)管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為四種管理者領(lǐng)導(dǎo)行為方式管理者對下屬進行分工并具體指點下屬應(yīng)當(dāng)干什么、如何干、何時干等，它強調(diào)直接指揮；

管理者既給下屬以一定的指導(dǎo)，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；

管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通；

管理者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作、完成任務(wù)。

命令式(高工作－低關(guān)系)

說服式(高工作－高關(guān)系)參與式(低工作－高關(guān)系)授權(quán)式(低工作－低關(guān)系)應(yīng)材施教的方法不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成熟：愿意做，會做下屬的類型命令式：高工作，低關(guān)系說服式：高工作，高關(guān)系參與式：低工作，高關(guān)系授權(quán)式：低工作，低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)行為方式在實際工作中，管理者往往習(xí)慣于采用某一種領(lǐng)導(dǎo)方式，在這種情況下，會出現(xiàn)什么情況？第三節(jié)激勵員工一、激勵的概念與過程

（一）激勵的概念

（二）激勵的過程

二、當(dāng)代激勵理論

（一）三種需要理論（二）目標(biāo)設(shè)置理論

（三）強化理論（四）公平理論（五）期望理論

33一、激勵的概念與過程（一）激勵的概念

通過采取使人們的需要、愿望、欲望等得到滿足的措施，來引導(dǎo)人們以組織或領(lǐng)導(dǎo)者所希望的方式行事。管理者對下屬進行激勵，意味著通過滿足下屬的需要來引導(dǎo)他們的行為。

34（二）激勵的過程35需要動機結(jié)果行為引起產(chǎn)生導(dǎo)致需要（Need)：是個體缺乏某種東西時產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需求的反應(yīng)。動機（Motive）：引起個人行為、維持該行為并將此行為導(dǎo)向滿足某種需要的欲望、愿望等心理因素。動機與需要的關(guān)系動機源于需要，人的行為都是為了滿足一種或多種需要。需要不一定轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C。轉(zhuǎn)變的條件有：需要達到一定程度，產(chǎn)生滿足的愿望；需要對象（目標(biāo)）的確定。二、當(dāng)代激勵理論（一）三種需要理論——內(nèi)容型激勵理論（二）目標(biāo)設(shè)置理論

（三）期望理論過程型激勵理論（四）公平理論（五）強化理論——行為修正型激勵理論37內(nèi)容型激勵理論是指領(lǐng)導(dǎo)者在激勵員工時，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當(dāng)?shù)拇碳せ蛘T因以激勵員工努力工作。過程型激勵理論研究從動機產(chǎn)生到采取行動滿足需要的內(nèi)在心理和行為過程(人是如何產(chǎn)生特定的行為)。行為修正型激勵理論是把個人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復(fù)雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結(jié)果對以后行為的影響。38（一）三種需要理論

認(rèn)為個體在工作情境中有三種主要的動機或需要：成就需要：追求卓越，爭取成功的愿望。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制

的欲望。歸屬需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望。

基本推斷：

高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹。高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)它的成就需要。39（二）目標(biāo)設(shè)置激勵理論基本觀點：

人的任何行為都是受某種目標(biāo)的驅(qū)使，行為是有意識的目標(biāo)和意圖的結(jié)果。指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。因此，通過給組織中的人設(shè)定目標(biāo)，管理者可以影響員工的行為。具體的困難的目標(biāo)比籠統(tǒng)的“盡最大努力”效果更好。目標(biāo)設(shè)置理論的組成目標(biāo)難度（goaldifficulty）-目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和達到目標(biāo)所需要的努力程度。-有難度但又可實現(xiàn)的目標(biāo)是最有效的。目標(biāo)的具體性（goalspecificity）-目標(biāo)的清晰度和準(zhǔn)確度。-具體的目標(biāo)是最有效的。員工對目標(biāo)的接受度（goalacceptance）:員工接受目標(biāo)（認(rèn)為是自己的）的程度。員工對目標(biāo)的承諾（goalcommitment）:-員工個人對達到目標(biāo)的興趣和責(zé)任感。目標(biāo)設(shè)置激勵理論的運用管理者要善于給員工設(shè)定目標(biāo)，籠統(tǒng)地講“盡最大努力”是沒有意義的，因為它無法衡量。給員工確定目標(biāo)必須是可以衡量的、具體的、可操作的，并落實到具體的人。給員工及時的工作績效考核和反饋。建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系。（三）期望理論基本觀點：人們只有在預(yù)期其行為有可能達到某種目標(biāo)的情況下才會被充分激勵起來，產(chǎn)生內(nèi)在的激發(fā)力量，從而產(chǎn)生真正的行為。

該理論試圖從個人對組織所提供報酬(或誘因)的價值的判斷，以及對取得該報酬的可能性預(yù)期來解釋人的行為，前者稱為效價(或取價)，后者稱為期望值（或期望率)。一個人受激勵的程度，就取決于效價和期望值這兩個因素的共同作用。

激勵力==效價期望值×激勵過程*效價和期望值都是個人的一種主觀判斷。期望理論的管理意義據(jù)員工需要設(shè)定報酬和獎勵措施（提高效價）；給員工創(chuàng)造良好的工作條件，增強其達到目標(biāo)的信心（提高期望值）；建立有功必賞的獎罰分明的制度，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的關(guān)系更為緊密。產(chǎn)出（自身）投入（自身）產(chǎn)出（他人）投入（他人）比較公平理論說明了按投入—產(chǎn)出比進行公平比較的過程（四）公平理論基本觀點：員工對在組織中是否受到公平對待是極其敏感的，他們更關(guān)注的不是所得報酬的絕對值，而是與他人比較的相對值。亞當(dāng)斯模型比較結(jié)果

OpOr公平

IpIr（公平感）

OpOr不

公平

IpIr（吃虧感）

OpOr不

公平

IpIr（負(fù)疚感）對公平和不公平的反應(yīng)和行為是對減少不公平的激勵是對保持現(xiàn)狀的激勵1、心理挫折和失衡2、改變投入3、改變產(chǎn)出（增加所得）4、改變對自身的看法5、改變對他人的看法6、改變比較對象

（自我撫慰：與自己的過去、與更差的人）7、離開這個環(huán)境不公平公平對自己和他人進行比較如何消除員工的不公平感分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分配程序自身的公正性與合理性：建立賞罰分明的制度（擯棄組織中的政治現(xiàn)象和行為）；實行量化管理，增加透明度（問題：對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的挑戰(zhàn)，不能再暗箱操作、主觀人治）。分配形式：采用“信封”發(fā)工資（負(fù)面影響：因為不透明所導(dǎo)致的不信任）。分配政策：要讓組織中每個人都明白獎勵的依據(jù)。例如，如果質(zhì)量高的工作將比數(shù)量多的工作得到更多的獎勵，那么這一事實應(yīng)該清楚的傳達給員工。分配環(huán)境：通過企業(yè)文化影響組織成員的價值觀；通過教育、培訓(xùn)和有效溝通消除“不公平”所造成的負(fù)面影響。。（五）強化理論ReinforcementTheory著重研究個體外在的行為表現(xiàn)，強調(diào)人的行為結(jié)果對其行為的反作用。當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時，行為可能重復(fù)出現(xiàn)；反之，消退、終止。這種狀況心理學(xué)家稱之為“強化”。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強化物。

基于這樣的思想：行為是其結(jié)果的函數(shù)。

能帶來良好結(jié)果的行為很可能被重復(fù)。通過控制強化物來控制行為，求得員工行為的改造。

（1）正強化

就是提供令人滿意的結(jié)果，如獎勵、提薪、表揚、晉升和給予進修機會等，這些措施無疑會使人努力表現(xiàn)出所希望的行為，如按時上下班，按要求保質(zhì)、保量完成任務(wù)等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結(jié)果，如扣薪金和獎金、批評處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續(xù)發(fā)生下去。強化的類型

（3）負(fù)強化就是通過建立一種對員工來說是令人不愉快的環(huán)境，使員工產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結(jié)果(如處罰規(guī)定：遲到就扣工資)。

（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會時，要是管理者不希望下屬提出無關(guān)的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當(dāng)這些員工舉手要發(fā)言時，無視他們的表現(xiàn)，那么舉手行為必然因得不到強化而自行消失。53強化理論的啟示強化方式的正確選擇正確選擇強化物正確選擇強化的時間第五節(jié)溝通一、溝通的概念

二、溝通方式三、溝通渠道四、有效溝通的障礙及克服方法5556一、溝通的概念與作用概念溝通就是信息的交流，它是指信息憑借一定符號載體，在個人或群體之間從發(fā)送者到接收者進行傳遞，并獲得理解的過程。內(nèi)涵信息的傳遞（包括事實、感情、價值觀、意見和觀點等）信息的理解（理解不一致導(dǎo)致溝通障礙和信息失真）有效溝通≠達成共識（妥協(xié)、認(rèn)同）57溝通的作用Functionsof

Communication溝通功能Control控制Motivation激勵Emotional

Expression情緒表達Information信息58人際溝通過程59人際溝通定義：指人與人之間的信息和情感相互傳遞的過程。它是群體溝通、組織溝通、乃至管理溝通的基礎(chǔ)，從某種程度上來講，組織溝通是人際溝通的一種表現(xiàn)和應(yīng)用形式，有效的管理溝通都是以人際溝通為保障的。60語言溝通和非語言溝通語言溝通：語言、文字等口頭溝通

面談、會議、討論、演講、小道消息等書面溝通

備忘錄、報告、文件、通知、內(nèi)部刊物、公司手冊、信函等溝通方式61口頭溝通優(yōu)點：靈活快速、自由彈性、隨機應(yīng)變；可輔以非語言溝通增強溝通效果；易實現(xiàn)雙向溝通；溝通效果深刻，信息豐富。缺點：口頭表達能力要求高；時效性強；信息失真可能性高。書面溝通優(yōu)點：信息易長期保存/核查；權(quán)威性高（白紙黑字）;信息失真可能性低;便于控制閱讀速度.缺點：呆板、不能隨機應(yīng)變;費時較多;反饋不及時;溝通效果受接收者水平制約。62非語言溝通：動作、表情、聲調(diào)等（察顏觀色）身體語言溝通面部表情、手部動作（動態(tài)無聲）空間位置、衣著打扮（靜態(tài)無聲）副語言溝通（非詞語的聲音）重音、聲音的變化、苦笑、停頓物體的操縱辦公場所布置淺層溝通和深層溝通

淺層溝通

管理工作中必要的行為信息的傳遞和交換，如上情下達和下情上傳。

企業(yè)內(nèi)部信息傳遞工作的重要內(nèi)容；

僅限于管理工作表面上的溝通；

一般較容易進行，已成為員工工作的一部分。

深層溝通

管理者和下屬對個人情感、態(tài)度、價值觀等方面深入的相互交流。

有助于管理者更有效管理員工；

一般在兩人之間進行；

較淺層溝通更難于進行。63雙向溝通和單向溝通

雙向溝通：有反饋的信息溝通（如：討論、面談）

單向溝通：無反饋的信息溝通（如：電話通知、書面通知）

在企業(yè)管理中，雙向溝通和單向溝通各有不同的作用。

一般情況下，在要求接受者接受的信息準(zhǔn)確無誤時，或處理重大問題時，或作重要的決策時，宜用雙向溝通。

雙向溝通較優(yōu)于單向溝通，因而現(xiàn)代企業(yè)的溝通，也越來越多地從單向溝通轉(zhuǎn)為雙向溝通。

雙向溝通應(yīng)注意：平衡心理差異、增加容忍度。

64人際溝通、群體溝通、組織溝通、跨文化溝通

人際溝通

人和人之間信息和情感的相互傳遞過程。

群體溝通

發(fā)生在特定關(guān)系人群間的溝通。

組織溝通

涉及組織特質(zhì)的各種溝通，可分為組織內(nèi)部和組織外部溝通。

跨文化溝通

發(fā)生在不同文化背景下人們之間的信息和情感的相互傳遞過程。

65正式溝通渠道（正式溝通）

定義

按組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進行信息傳遞和交流，它與組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。

舉例（官方消息）

按正式組織系統(tǒng)發(fā)布的命令、指示、文件；正式會議；組織內(nèi)部上下級間或同事間因工作需要而進行的正式接觸等。

分類（按照信息流向的不同）

縱向溝通、橫向溝通、斜向溝通、外向溝通等

特點（是組織管理中的溝通主渠道）

優(yōu)點：帶有強制性，比較規(guī)范，井然有序，約束力強，溝通效果較好。

弱點：傳播線路固定、呆板，溝通速度較慢；中間環(huán)節(jié)較多，信息易損耗；對人的素質(zhì)要求較高，信息易失真

66溝通渠道67五種正式溝通模式鏈型：只能向上或向下進行逐級傳遞信息。Y型：兩位領(lǐng)導(dǎo)者通過一個人或一個部門進行溝通。輪盤型：一個管理者與四個下級溝通，四個下級之間沒有相互溝通。環(huán)型：管理者對兩個下級進行溝通，而兩個下級又分別與各自的下級再溝通，基層又相互溝通。全通道型：允許每一個成員自由地與其他四位成員交流，交流是平等的，并無明顯的中心人物。鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型68模式鏈?zhǔn)結(jié)型輪盤型環(huán)型全通道型集中性適中較高高低很低速度適中快快(簡單任務(wù))慢(復(fù)雜任務(wù))慢快正確性高較高高(簡單任務(wù))低(復(fù)雜任務(wù))低適中領(lǐng)導(dǎo)能力適中高很高低很低成員滿意適中較低低高很高示例命令鏈鎖領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)繁重主管對四個部屬工作