課程介紹牛奶產(chǎn)業(yè)鏈供應商（奶農(nóng)）----生產(chǎn)商（蒙牛、伊利）----代理商-----零售商----消費者PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產(chǎn)包裝上托盤成品進入企業(yè)倉庫上托盤二次運輸原材料標準件輔材通用件三次運輸貨架陳列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨一次運輸搬運提貨生產(chǎn)物流顧客廢棄回收廢棄物物流社會物流銷售物流REWE商品進入商店全球經(jīng)濟一體化下的福特汽車20世紀的20年代，福特汽車公司開始打造其龐大的汽車帝國，通過大量的并購交易，沿產(chǎn)品價值鏈向上、下游不斷縱向一體化。向上游延伸到基礎材料工業(yè)，不僅擁有自己的鐵礦、鋼廠，甚至擁有自己的牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊。--------縱向一體化模式推行“縱向一體化”的目的，是加強核心企業(yè)對原材料供應、產(chǎn)品制造、銷售過程的控制，使企業(yè)在競爭中掌握主動。1919年，通用汽車公司與費雪公司簽訂了為期十年的提供封閉型車身的協(xié)議。協(xié)議規(guī)定通用汽車公司所需的所有封閉型車身必須在費雪公司購買，供貨價格為成本加上17.6%的盈利；同時，給通用汽車公司車身的價格變化幅度不能超過費雪給其他汽車制造商同類車身價格的變化幅度，也不能超過除費雪公司以外的其他公司生產(chǎn)同類車身的市場平均價格。這種合同安排的主要宗旨在于鼓勵費雪公司專用性投資，同時防范雙方的機會主義行為。由于價格的變化主要來自于成本，因而費雪公司采用高度勞動密集型技術，同時拒絕將車身生產(chǎn)工廠建立在毗鄰通用汽車公司的裝配工廠附近。1962年，通用最終吞并了費雪公司。通用汽車與費雪的縱向一體化福特的橫向一體化Festiva是1980-2002年由福特公司銷售的微型車福特公司在推出其新車Festiva時，則采取了新車在美國設計，在日本的馬自達生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售。Festiva從設計、制造、運輸、銷售，采用了“橫向一體化”的全球制造戰(zhàn)略。福特由“縱向一體化”模式轉(zhuǎn)向“橫向一體化”模式的原因？以往企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要依賴于直接研發(fā)和擁有的生產(chǎn)能力，而現(xiàn)在競爭優(yōu)勢主要由企業(yè)自身能夠延伸到外部的能力來決定。要有效地整合這些外部資源，企業(yè)就需要有一種新的能力----供應鏈管理能力供應鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業(yè)務流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵業(yè)務工作，不僅提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業(yè)獲利。2012年7月12日，沃爾瑪石家莊第一家店樂匯城店開業(yè)。這些企業(yè)之間的競爭始于何處？門店？沃爾瑪石家莊店所在的三角區(qū)內(nèi)，家樂福勒泰店于2013年1月份開業(yè)，相隔僅幾百米，另一家是北國超市。石家莊已經(jīng)擁有大型縮合性超市40多家，其中北國超市20家，家樂福保龍倉超市7家，永輝超市4家，此外還有沃爾瑪、新世隆、天客隆、華潤萬家、惠友等超市。網(wǎng)絡中，不可能孤立地視一家公司為競爭對手在顧客進入商店之前，基于優(yōu)勢供應鏈的游戲就已經(jīng)結束決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場上的競爭核心競爭力和供應鏈的競爭冰山馬丁.克里斯托夫：21世紀的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。戰(zhàn)略層供應鏈管理要解決的問題供應鏈設計（資源集成模式組織戰(zhàn)略）供應網(wǎng)絡優(yōu)化與選擇合作機制供應鏈績效評價合作與協(xié)調(diào)模式…….戰(zhàn)術層供應鏈管理要解決的問題供應商的選擇與管理經(jīng)銷商的選擇與管理信息系統(tǒng)設計信息分享模式利益分享模式Make-buydecisions…..本課程主要內(nèi)容供應鏈管理概述供應鏈的構建供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應鏈合作伙伴評價與選擇供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制供應鏈管理環(huán)境下的采購管理推薦參考書目RonaldH.Ballou著.企業(yè)物流管理----供應鏈的規(guī)劃、組織與控制斯科特.韋伯斯特著，供應鏈管理原理與工具供應鏈管理：香港利豐集團的實踐.利豐研究中心在平的世界中競爭.馮國經(jīng)、馮國綸、溫德,中國人民大學出版社相關期刊與網(wǎng)站第一章供應鏈管理概述第一節(jié)供應鏈與供應鏈管理示例：HP打印機的供應鏈系統(tǒng)

分銷中心(歐洲代理商)總機裝配(通用打印機)（FAT）印刷電路板組裝與測試（PCAT）集成電路制造消費者供應商消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)美洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商亞洲經(jīng)銷商打印機箱制造供應商供應商供應商在溫哥華完成一、供應鏈（supplychain）的含義生產(chǎn)和流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結構。

____《物流術語》

國家標準（GB／T18354-2001）Stevens:通過增值過程和分銷渠道控制，從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結構。

我們我們的客戶我們客戶的客戶我們只按他們的要求做這不是我們的問題我們?nèi)绾螏椭覀兊目蛻舫晒Χ?、基于核心企業(yè)的供應鏈結構模型供應鏈的特征復雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性三、供應鏈的特點四、供應鏈管理（SupplyChainManagement）供應鏈管理:利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。

——《物流術語》供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時、準確地送達消費者。供應鏈是人類生產(chǎn)活動中的一種客觀存在。過去這種客觀存在的供應鏈系統(tǒng)一直處于一種自發(fā)的、松散的運動狀態(tài)，供應鏈上的各個企業(yè)都是各自為戰(zhàn)，缺乏共同的目標。供應鏈管理就是要對傳統(tǒng)的、自發(fā)運行的供應鏈進行人為的干預，它所反映的是一種集成的(integrated)管理思想和方法。其目的是：提高服務水平、降低交易成本。供應鏈管理的基本內(nèi)涵2.資源外用(Outsourcing)非核心業(yè)務都采取外包的方式分散給業(yè)務伙伴與業(yè)務伙伴結成戰(zhàn)略聯(lián)盟關系1.強調(diào)核心競爭力體現(xiàn)“橫向一體化”。清楚地辨別本企業(yè)的核心業(yè)務抓核心資源3.合作性競爭過去的競爭對手相互結盟，共同開發(fā)新技術，成果共享將過去由本企業(yè)生產(chǎn)的非核心零部件外包給供應商，雙方合作共同參與競爭(WIN-WIN)5.物流、信息流、資金流等的集成強調(diào)這幾個流必須集成起來，只有跨企業(yè)流程實現(xiàn)集成化，才能實現(xiàn)供應鏈企業(yè)協(xié)調(diào)運作的目標(強調(diào)共同目標)是信息化管理的先決條件(信息平臺是基礎)

4.視顧客滿意度為目標的服務化管理對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務

7.更加關注物流企業(yè)的參與強調(diào)物流的作用，因為縮短物流周期比縮短制造周期更關鍵。(看到了第三利潤源泉)6.借助信息技術實現(xiàn)管理目標供應鏈管理的基本內(nèi)涵國外供應鏈管理的實踐快速反應（QuickResponse）有效顧客反應（EfficientCustomerResponse）協(xié)同規(guī)劃、預測和連續(xù)補貨（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment）案例：家電制造商的物流系統(tǒng)TCL北京RDC海爾北京RDC美的北京RDC西單商場門店西單商場門店西單商場門店國美電器門店國美電器門店國美電器門店?TCL北京RDC海爾北京RDC美的北京RDC西單商場北京RDC西單商場門店西單商場門店西單商場門店國美電器北京RDC國美電器門店國美電器門店國美電器門店家電制造商的物流系統(tǒng)TCL的物流系統(tǒng)

TCL惠州工廠TCL北京RDC西單商場北京RDC國美北京RDC蘇寧北京RDCTCL與西單的物流系統(tǒng)

TCL惠州工廠TCL北京RDC西單商場北京RDC西單商場門店TCL與西單的物流系統(tǒng)TCL惠州工廠TCL北京RDC西單商場北京RDC西單商場門店外包TCL與西單的物流系統(tǒng)TCL惠州工廠TCL北京RDC西單商場北京RDC西單商場門店第三方物流公司整合的關鍵問題

1.西單商場和TCL是否互相信任？供應鏈物流整合需要的信息是否能夠共享？2.西單商場和TCL在對方的銷售額中所占的比重是否足夠大？行業(yè)是否一致？網(wǎng)絡覆蓋范圍是否吻合？3.西單商場和TCL原有物流資源如何處理？4.西單商場和TCL如何分配降低成本所帶來的好處？5.是否存在合格的第三方物流服務提供商？第三方是否能夠節(jié)省成本？6.是否存在高效的公共物流基礎設施網(wǎng)絡？第一章供應鏈管理概述第二節(jié)供應鏈管理產(chǎn)生的背景2.企業(yè)面臨的壓力和挑戰(zhàn)1.全球競爭環(huán)境的變化3.傳統(tǒng)管理模式的弊端

SCM產(chǎn)生的背景

信息技術飛速發(fā)展和信息資源利用要求的提高產(chǎn)品研發(fā)提升到企業(yè)核心競爭力的重要地位全球化市場的建立和無國界競爭的加劇用戶個性化、多樣化、快速變化的需求的出現(xiàn)大力提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費（資源的合理配置）一、全球競爭環(huán)境的變化

二、企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)縮短產(chǎn)品研發(fā)周期——產(chǎn)品壽命周期越來越短降低庫存水平（成本）——產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹縮短交貨期—對交貨期的要求越來越高（近于“苛刻”）提供定制化服務產(chǎn)品和服務——用戶對產(chǎn)品和服務的期望越來越高從管理模式上看，企業(yè)出于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上常采用的策略是自身投資建廠，或參股到供應商企業(yè)，一個產(chǎn)品所需要的各種零部件基本上都是在自己企業(yè)內(nèi)由各個工廠加工生產(chǎn)出來，直接控制著各個零部件的生產(chǎn)過程，這就是所謂的“縱向一體化”模式（VerticalIntegration）。三、傳統(tǒng)管理模式的弊端增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動4.在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手5.增大企業(yè)的行業(yè)風險

“縱向一體化”管理模式的主要弊端基于單個企業(yè)的管理模式:管理模式的設計以某一個企業(yè)的資源利用為核心,資源的概念僅限于本企業(yè)。相應的典型管理模式:成組技術（GroupTechnology，GT）柔性制造系統(tǒng)（FlexibleManufacturingSystemFMS）(FMC)減少零件變化（VarietyReductionProgram，VRP）計算機集成制造系統(tǒng)（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）

了解為了適應競爭環(huán)境的變化，實踐中也采取了多種方法關于GT、FMS、VRP&CIMS成組技術：始于20世紀50年代的蘇聯(lián)，由米特羅凡諾夫首先提出。當時稱為成組工藝，目的是解決零件品種多、批量小帶來的問題，他把結構、工藝路線相似的零件構成一個零件組，在零件組中選擇一個典型的零件，并根據(jù)典型零件選擇配套的設備和工藝裝備，通過擴大零件組的“組批量”來降低單件小批量生產(chǎn)的成本。經(jīng)過德、美、英、日等國許多學者的研究和推廣應用，后又與數(shù)控技術、計算機技術、生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設計、資源配置等結合起來，將成組的概念擴展至生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃及生產(chǎn)管理整個系統(tǒng)，發(fā)展成為成組技術。SCM柔性制造系統(tǒng)：隨著計算機技術的不斷發(fā)展和在企業(yè)中應用的不斷加深，首先由英國人創(chuàng)造了柔性制造單元（FMC）就是在成組技術的基礎上引入計算機控制和管理，提高了加工的自動化和柔性，從而進一步發(fā)展了成組技術的概念和應用，進一步地在FMC中又增加了計算機控制和調(diào)度功能，通過計算機可以實現(xiàn)24小時的連續(xù)生產(chǎn)，實現(xiàn)不停機轉(zhuǎn)換零件品種和批量，同時加工中心之間通過AGV小車或傳送帶運輸零件，人們稱此為柔性制造系統(tǒng)（FMS）。FMS實現(xiàn)了柔性生產(chǎn)流水作業(yè)，使多品種、小批量生產(chǎn)取得了類似大量流水生產(chǎn)的效果，推行甚廣。關于GT、FMS、VRP&CIMS減少零件變化：是20世紀80年代后期出現(xiàn)的系統(tǒng)方法。源于模塊化設計，但方法和技術具有系統(tǒng)性。它運用統(tǒng)計方法，區(qū)分產(chǎn)品中的不變部分和變動部分，是變動部分盡可能減少，它研究各種成組技術，如：基本部分加附加部分的方式、公共模塊的組合方式及各種基本模塊的組合方式等，以簡化設計。關于GT、FMS、VRP

&CIMS計算機集成制造系統(tǒng)：是由美國的約瑟夫.哈林頓博士在1974年首次提出的?；居^點：1.企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，即從市場分析、產(chǎn)品設計、加工制作、經(jīng)營管理到售后服務的全部生產(chǎn)活動是一個不可分割的整體，要緊密連接，統(tǒng)一考慮。2.整個生產(chǎn)過程實質(zhì)上是一個數(shù)據(jù)的采集、傳遞和加工處理的過程，最終形成的產(chǎn)品可以被視為數(shù)據(jù)的物質(zhì)體現(xiàn)。CIM是信息技術和生產(chǎn)技術的綜合運用，目的在于更快、更好、更省地制造市場需要的產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率和市場反應能力，它包含了一個企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，是生產(chǎn)的高度柔性自動化，比傳統(tǒng)的加工自動化范圍大得多。是信息系統(tǒng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)的集成，是生產(chǎn)組織的一種哲理、思想和方法，當一個企業(yè)運用CIM哲理組織整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動時，就構成了計算機集成制造系統(tǒng)（CIMS）。關于GT、FMS、VRP&

CIMS上述方法的共同點:以一個企業(yè)的資源為主,只考慮本企業(yè)制造資源的安排問題.對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高度來認識,有時甚至視合作為不得已的選擇.SCM背景:

80年代后期,美國因與日本文化及社會背景差異而無法實現(xiàn)日本的精益生產(chǎn)方式。1991年美國國會委托里海大學的亞科卡研究所編寫了一份題為“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略”的報告，報告提出了敏捷制造（AgileManufacturing，AM）的概念。報告的結論性意見是：全球性的競爭使得市場變化太快，單個企業(yè)依靠自己的資源進行自我調(diào)整的速度已趕不上市場變化的速度，為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)（VE）或動態(tài)聯(lián)盟為基礎的敏捷制造模式?；跀U展企業(yè)的管理模式(虛擬企業(yè)）面對全球激烈競爭的買方市場,采用可以快速重構的生產(chǎn)單元構成的扁平組織結構,以充分自治的、分布式的協(xié)同工作代替金字塔式的多層管理結構,注重發(fā)揮人的創(chuàng)造性,變企業(yè)之間你死我活的競爭為既有競爭又有合作的共贏(WIN-WIN)關系.供應鏈管理模式滿足了敏捷制造所尋找的具體途徑的要求?！按蠖?、小而全”“分散網(wǎng)絡化制造”“封閉式”“開放式”的設計、開發(fā)與生產(chǎn)從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化VerticalIntegrationHorizontalIntegration總結鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從20世紀80年代后期開始，首先是美國的一些企業(yè)，其后國際上很多企業(yè)放棄了這種經(jīng)營模式，隨之而來的是“橫向一體化”思想的興起，即利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求，本企業(yè)只抓自己核心競爭力的業(yè)務，而將非核心業(yè)務委托或外包給合作伙伴企業(yè)。橫向一體化形成了一條從供應商到制造商再到分銷商、零售商的貫穿了所有企業(yè)的“鏈”。由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種需求與供應的對應關系，當把所有相鄰企業(yè)依次連接起來，就形成了供應鏈。建立在最佳生產(chǎn)系統(tǒng)平臺上的供應鏈整個供應鏈的庫存將下降10%~30%*運輸成本將下降5%~15%*整個供應鏈的運作費用將下降10%~25%*采購生產(chǎn)運輸服務供應商消費者客戶原材料采購將減少6%~12%*根據(jù)埃森哲的研究表明，在加強對整個供應鏈的管理可以大大降低企業(yè)的庫存和運輸成本，提高企業(yè)的長期競爭力。第一章供應鏈管理概述第三節(jié)供應鏈類型一、內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈所謂內(nèi)部供應鏈是將采購原材料、零部件，通過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等傳遞到制造企業(yè)的用戶的過程，作為制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程看待。最初的供應鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，通過團隊精神和運行機制，以爭取更滿意的企業(yè)利益目標。外部供應鏈注重與外部資源、與其他企業(yè)的聯(lián)系，注重供應鏈的外部環(huán)境，它偏向于供應鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程，即將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，它是更大范圍、更為系統(tǒng)的概念。二、效率型供應鏈與響應型供應鏈比較項目功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品需求特征產(chǎn)品壽命周期邊際收益產(chǎn)品多樣性平均預測誤差幅度平均缺貨率平均季末降價比率MTO產(chǎn)品的提前期可預測＞2年5%-20%低（10-20）10%1%-2%幾乎為零6個月-1年不可預測3個月-1年20%-60%高（上百）40%-100%10%-40%10%-25%1天-2周產(chǎn)品需求特征比較以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，并以盡可能低的價格有效地實現(xiàn)以供應為基本目標的供應鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是可以預測的，在整個供應鏈各環(huán)節(jié)中總是力爭存貨最小化，并通過高效率物流過程形成物資、商品的高周轉(zhuǎn)率，從而在不增加成本的前提下盡可能縮短導入期。選擇供應商時著重考慮服務、成本、質(zhì)量和時間因素。效率型供應鏈（EfficientSupplyChain）響應型供應鏈（ResponsiveSupplyChain）響應型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應的供應鏈管理系統(tǒng)。此類產(chǎn)品需求一般是不可預見的，需要做到因商品脫銷、降價銷售和存貨過時所造成的損失最小化，因而生產(chǎn)系統(tǒng)需要準備足夠的緩沖生產(chǎn)能力，存貨需準備有效的零部件和成品的緩沖存貨，同時，需要以多種方式投資以縮短市場導入期。在選擇供應商時主要考慮速度、靈活性和質(zhì)量。效率型供應鏈與響應型供應鏈的比較效率型供應鏈響應型供應鏈主要目標制造過程的重點庫存戰(zhàn)略提前期選擇供應商的方法產(chǎn)品設計戰(zhàn)略需求的可預測性最低生產(chǎn)成本的有效需求維持高平均利用率追求高回報，使通過供應鏈上的庫存最小在不增加成本的前提下縮短提前期成本和質(zhì)量績效最大、成本最小快速響應不可預測的需求減少過期庫存產(chǎn)品的減價損失消除多余的緩沖能力消除大量的零部件和產(chǎn)品緩沖庫存采取主動措施減少提前期速度、柔性和質(zhì)量使用模塊化設計，盡量延遲產(chǎn)品差異化供應鏈反應能力譜圖戰(zhàn)略匹配基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強三、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高在實際管理運作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應地改變供應鏈的組成。用戶需求處于不斷變化的過程中當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平衡狀態(tài)四、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點企業(yè)能力的綜合，包括供應商、制造商、運輸商、分銷商、零售商等）用戶需求供應鏈的容量用戶需求供應鏈的容量五、敏捷性供應鏈低(功能性產(chǎn)品)高(創(chuàng)新性產(chǎn)品)低(穩(wěn)定流程)高(變化流程)需求不確定性供應不確定性效率型供應鏈響應型供應鏈風險規(guī)避供應鏈敏捷供應鏈六、“推-拉”結合的供應鏈

制造商分銷商零售商用戶供應商制造商分銷商零售商用戶供應商制造商推動的供