第一節(jié)

激

勵

一、激勵概述

二、激勵理論

三、激勵方法

第6章

激勵與溝通趣味閱讀漁夫、蛇和青蛙

一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫?yàn)榍嗤芨械诫y過，便決定救這只青蛙。他靠近了蛇，輕輕地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很快樂。漁夫滿意地笑了?？蓭追昼娨院?，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前……

管理啟示：激勵是什么？激勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用合適、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。1.定義：就是激發(fā)鼓勵的意思，是利用某種外部誘因調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動力，朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。一、激勵概述2、激勵原理根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動機(jī)支配的，而動機(jī)則是由需求引起的，行為的目的是為了滿足需求。如果管理者能夠滿足員工的某些需求，使其看到滿足需求的可能，就可以激勵行為。反饋需求動機(jī)行為目的人的行為模式激勵在管理中的功能

→有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性?！兄趯T工的個人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的軌道。→有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

二、

激勵理論1、內(nèi)容型激勵理論

需要層次理論

雙因素理論成就需要論2、過程型激勵理論

公平理論

期望理論3、行為改造型激勵理論馬斯洛需要層次理論馬斯洛（AbrahamHMaslow,1908—1970）美國心理學(xué)家，智商高達(dá)194的天才，猶太人。

Maslow的需要層次

需要層次理論基本觀點(diǎn)：

人的需要分為五種，

未滿足的需要影響人的行為,

需要的形成具有一定的層次性,

人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。

需要層次理論的評價需要層次理論第一次系統(tǒng)研究了人的需求與動機(jī)結(jié)構(gòu)，使管理者注意到了需求、動機(jī)與激勵的相互關(guān)系滿足需要是有效激勵的基點(diǎn)赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論的研究內(nèi)容赫茨伯格的雙因素理論對傳統(tǒng)的激勵因素分析提出了挑戰(zhàn)，他認(rèn)為傳統(tǒng)的所謂激勵因素應(yīng)該劃分為兩類因素：

1、激勵因素

2、保健因素雙因素內(nèi)容保健因素：包括工作安全、工作環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理者的關(guān)系、與同事的關(guān)系、安全、技術(shù)條件、個人生活所需等。激勵因素：包括成就、賞識、責(zé)任感、組織對個人的認(rèn)可、挑戰(zhàn)性工作、晉升、個人的發(fā)展等。雙因素理論模式

保健因素不滿意

沒有不滿意

激勵因素沒有滿意

滿意

經(jīng)理沒有為下屬爭取機(jī)會財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理結(jié)算了一下上個月部門的招待費(fèi)，發(fā)現(xiàn)有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，于是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。

快到休息室時，陳經(jīng)理聽到休息室里有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在里面。

“呃”小李對小馬說，“你們部陳經(jīng)理對你們很關(guān)心嘛，我看見他經(jīng)常用招待費(fèi)請你們吃飯?！?/p>

“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這么點(diǎn)本事來籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職的機(jī)會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們?！薄皠e不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室。

雙因素理論的評價

激勵的主要作用取決于激勵因素的滿足，保健因素的滿足只能起到較少的激勵效果管理者應(yīng)最大限度地減少保健因素的作用不可忽視保健因素，保健因素不滿足會直接降低人的滿意度現(xiàn)有激勵因素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使激勵效果發(fā)揮出來激勵因素與保健因素界限是相對的，二者相輔相成人的一生中，有些需要是后天獲得的。如：成就的需要、依附的需要和權(quán)力的需要。成就需要論成就需要：達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、爭取成功、追求卓越、渴望把事情做完美，獨(dú)立工作。權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制，喜歡承擔(dān)責(zé)任、競爭，地位取向。依附需要：建立友好親密的人際關(guān)系的愿望，渴望友誼、合作、溝通、理解。（歸屬需要）美國管理學(xué)家大衛(wèi).麥克利蘭

有強(qiáng)烈成就需要的人傾向成為企業(yè)家。有強(qiáng)烈依附感需要的人是成功的整和者。有強(qiáng)烈權(quán)力需要的人，有較多的機(jī)會晉升到高級管理層。激勵理論1、內(nèi)容型激勵理論

需要層次理論

雙因素理論成就需要論2、過程型激勵理論期望理論公平理論3、行為改造型激勵理論期望理論預(yù)計(jì)某一行為能帶來有吸引力的結(jié)果時候，個人才會采取特定的行動三個聯(lián)系的判斷

努力——績效

績效——獎賞

獎賞——個人目標(biāo)激發(fā)力量=效價*期望值，其中，激發(fā)力量——表示個人對某項(xiàng)活動的積極性程度，希望達(dá)到活動目標(biāo)的欲望程度。

效價——即活動結(jié)果對個人的價值大小。

期望值——即個人對實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果的可能性的判斷。效價、期望值與激勵力之間的關(guān)系一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套住房。這時組織的目標(biāo)是1000萬的銷售額，個人的目標(biāo)是一套住房，效價和期望值可能會這樣影響這個銷售員的激勵力。

效價——銷售員可能的反應(yīng)是：

A．“天哪！一套住房！哈哈，這正是我夢寐以求的，我一定要努力爭取！”

B．“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好的了，沒有必要再來一套，況且如果我一人拿了一套住房，同事們肯定會不滿的，呃，這對我來說沒什么吸引力！”

期望值——他可能的反應(yīng)是：

A．“1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再努力一點(diǎn)，是能做到的?！?/p>

B．“‘1000萬元’？簡直是天方夜談，經(jīng)理要么瘋了，要么就是壓根兒不想把住房給我，我才不會白花力氣呢！”

激勵力——他可能的反映是：

A．“只要銷售到1000萬元就能得到一套住房，我一定好好努力！”

B．“經(jīng)理向來說話不算數(shù)，我打賭經(jīng)理到時一定能找出10條理由說：‘我也不想說話不算數(shù)，但我實(shí)在是無能為力’。公平理論公平理論認(rèn)為人們將通過各方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性，人不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，且進(jìn)行橫向（社會）比較和縱向（歷史）比較

橫向比較：自己與他人(受教育程度及能力相似的人)

縱向比較：自己目前與過去付出(貢獻(xiàn))與所得(報(bào)酬):通過自己與他人比較進(jìn)行主觀判斷。付出：教育、經(jīng)驗(yàn)、努力水平和能力所得：工資、表彰、晉升、認(rèn)可等公平理論（續(xù)）公平理論（續(xù)）公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是因?yàn)椋核c個人的主觀判斷有關(guān)它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān).(人們總是低估自己的報(bào)酬，高估自己的投入；對他人則恰恰相反。)它與績效的評定有關(guān)它與評定人有關(guān)公平理論的評價公平理論的評價

管理者努力設(shè)置公平的比較體系和環(huán)境利用公平的評價激發(fā)人的工作行為和動機(jī)公平對待和評價每個人投入和所得二、激勵理論一、內(nèi)容型激勵理論

需要層次理論

雙因素理論成就需要論二、過程型激勵理論公平理論期望理論三、行為改造型激勵理論

強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論(1)行為強(qiáng)化理論的基點(diǎn)

來自于斯金納（B.Skinner）的學(xué)習(xí)強(qiáng)化理論，認(rèn)為：激勵是行為強(qiáng)化的結(jié)果，正確、合理的強(qiáng)化是激勵的出發(fā)點(diǎn)。

強(qiáng)化即行為與影響行為的環(huán)境之間的聯(lián)系。自然消退——消極(負(fù))懲罰前因:找出并停止鼓勵不利行為的正強(qiáng)化物行為:出現(xiàn)不利行為后果:未受到鼓勵反饋后行為:終止不利行為正強(qiáng)化——積極鼓勵前因:制定并公布鼓勵措施行為:為得到鼓勵,出現(xiàn)有利行為后果:受到鼓勵反饋后行為:重復(fù)有利行為負(fù)強(qiáng)化——消極鼓勵前因:制定并公布懲罰措施行為:為避免懲罰,未出現(xiàn)出不利行為后果:未受到懲罰反饋后行為:重復(fù)不出現(xiàn)不利行為懲罰——積極(正)懲罰前因:制定并公布懲罰措施行為:出現(xiàn)不利行為后果:受到懲罰反饋后行為:終止不利行為強(qiáng)化理論亨利的困惑亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了五個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但當(dāng)他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不禁發(fā)火了。亨利實(shí)在迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“亨利，編程分析員的市場相當(dāng)緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能這么做。”亨利問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。愛德華回答說：“你的工資需按正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！焙嗬谙驉鄣氯A道了聲：“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地?fù)u頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。思考題：1．本案例描述的事件對亨利的工作動力會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？2．你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。3．你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對亨利采取些什么措施？分析：有關(guān)激勵的“公平理論”可用來說明亨利此刻的感受。鑒于工資報(bào)酬上的“不公平”已不是個別的問題，管理者需要改變慣常的固定間隔的績效評估和調(diào)資做法，使不適應(yīng)新形勢的工資政策得到適時和適宜的調(diào)整。當(dāng)然，調(diào)資方案必須考慮勞動成本上升、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其他人員吸引措施的匹配等相關(guān)方面。施科長沒有解決的難題

施迪聞是富強(qiáng)油漆廠的供應(yīng)科科長，前一階段，常聽施科長說：“咱廠科室工作人員的那套獎金制度，是徹底的‘大鍋飯’。獎金總額不跟利潤掛鉤，每月按工資總額拿出5％當(dāng)獎金，說是要體現(xiàn)‘多勞多得’原則，可是談何容易，總共就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還玩得出什么花樣?”

最近，施科長說：“上個月，我去參加管理干部培訓(xùn)班。一位教授作講演，說企業(yè)對職工的管理，不能太依靠高工資和獎金。錢并不能真正調(diào)動人的積極性。能影響人積極性的因素很多，最要緊的是‘工作的挑戰(zhàn)性’，要給自主權(quán)，給責(zé)任；還有什么表揚(yáng)啦，跟同事們關(guān)系友好融洽啦，工資和獎金是擺在最后一位的，最無關(guān)緊要?！薄澳墙淌谶€說，這理論也有人批評，說那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會計(jì)師、醫(yī)生這類高級知識分子，對其他類型的人未見得合適?！薄盎氐娇评铮s上年末工作總結(jié)講評，要發(fā)年終獎金了。我那科里，論工作，就數(shù)小李最突出。我把他找來，先強(qiáng)調(diào)了他這一年的貢獻(xiàn)，特別表揚(yáng)了他的成就，還細(xì)致討論了明年怎么能使他的工作更有趣，責(zé)任更重，也更有挑戰(zhàn)性……最后才談到這最不要緊的事——獎金。我說，這回年終獎，你跟大伙兒一樣，都是那么多?！薄翱墒?，小李蹦起來說：‘什么？就給我那一點(diǎn)？說了那一大堆好話，到頭來我就值那么一點(diǎn)？得啦，您那套好聽的請收回去送給別人吧，我不稀罕。表揚(yáng)又不能當(dāng)飯吃!”“這是怎么一回事：美國教授和學(xué)者的理論聽起來那么有道理，小李也是知識分子，怎么就不管用了呢?！彼伎碱}：1．案例中所提到的是哪個激勵理論，工資和獎金屬于什么因素？能夠起到什么作用？2．施科長用美國教授介紹的理論去激勵小李，結(jié)果碰了釘子，問題可能出現(xiàn)在什么地方？根據(jù)案例提示的情況，說出你的理由。3．你認(rèn)為富強(qiáng)油漆廠在獎金分配制度上存在的主要問題是什么？可以用什么辦法解決？案例分析：1．是赫茲伯格的雙因素理論，也叫“保健—激勵理論”。工資和獎金屬于保健因素。保健因素處理得好，能夠起到保持人的積極性、維持工作現(xiàn)狀的作用，預(yù)防或消除對工作不滿情緒的產(chǎn)生。但這類因素并不能對員工起激勵的作用。2．那位學(xué)者研究的對象全是工程師、會計(jì)師、醫(yī)生這類高級知識分子，對其他類型的人未見得合適，需要根據(jù)對象或具體工作情境作適時的調(diào)整，如可根據(jù)本單位的情況劃分保健—激勵因素，在施科長的單位中，工資和獎金屬于激勵因素，因?yàn)樵搯挝荒壳斑€未打破“大鍋飯”。3．獎金制度上的“大鍋飯”不能調(diào)動人們的工作積極性。應(yīng)將工資與獎金視作激勵因素，用高工資與高獎金來酬勞那些有能力、超額完成工作的人。趙副廠長該怎么辦

趙林德是某汽車零件制造廠的副廠長，分管生產(chǎn)。一個月前，他為了搞好生產(chǎn)，掌握第一手資料，就到第一車間甲班去蹲點(diǎn)調(diào)查。一個星期后，他發(fā)現(xiàn)工人勞動積極不高，主要原因是獎金太低，所以每天產(chǎn)量多的工人生產(chǎn)二十幾只零件，少的生產(chǎn)十幾只零件。

趙林德和廠長等負(fù)責(zé)人商量后，決定搞個定額獎勵試點(diǎn)，每天每人以生產(chǎn)20只零件為標(biāo)準(zhǔn)，超過20只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元。這樣，全班二十三個人都超額完成任務(wù)，最少的每天生產(chǎn)29只零件，最多的每天生產(chǎn)42只零件，這樣一來，工人的獎金額大大超過了工資，使其他班、其他車間的工人十分不滿。

現(xiàn)在又修改了獎勵標(biāo)準(zhǔn)，每天超過30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎勵0.5元，這樣一來，全班平均生產(chǎn)每天只維護(hù)在33只左右，最多的人不超過35只，趙林德觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個半小時左右，只要30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。他不知道如何進(jìn)一步來調(diào)動工人的積極性了。

思考題：

根據(jù)激勵的強(qiáng)化理論分析趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？案例分析：激勵的強(qiáng)化理論根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，正強(qiáng)化是獎勵那些符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。趙林德在激勵員工時采用的是正強(qiáng)化，正強(qiáng)化有不同的方式，有連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化，如每隔一固定的時間給予一定數(shù)量的強(qiáng)化，這種強(qiáng)化有及時刺激、立竿見影的效果，但久而久之，人們就會對這種強(qiáng)化有越來越高的期望，管理者要么不斷加強(qiáng)這種正強(qiáng)化，否則其作用會減弱甚至不起刺激行為的作用。趙林德不僅沒加強(qiáng)這種正強(qiáng)化，反而提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，使工人的獎金比先前還低，是一種大錯。另一種正強(qiáng)化是間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化。趙林德在提高產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時，也應(yīng)該提高獎勵金額，如每生產(chǎn)一只零件獎勵提高到1元，總之不能使工人經(jīng)過努力，所獲獎金比原來低或不變。第二節(jié)溝

通溝通概述溝通形式溝通模式溝通要求

一、溝通概述什么是溝通：通過在兩個或更多人之間進(jìn)行信息或思想交流，以取得相互了解及建立良好的人際關(guān)系的過程。溝通作用：收集信息、統(tǒng)一思想和行動、改善人際關(guān)系。溝通過程：信息源、編碼、通道、解碼、接收者

溝通的類別口頭溝通書面溝通非語言溝通電子媒介溝通按方法劃分二、溝通形式按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大層次愈多，信息失真愈嚴(yán)重、核實(shí)越困難書面報(bào)告、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形，可以核實(shí)效率低、缺乏反饋非語言聲、光信號，體態(tài)、語調(diào)意義明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限，界限模糊，只能意會電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大，一份信息可同時傳遞給多人單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情各種溝通方式的優(yōu)缺點(diǎn)比較三、溝通模式輪型在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來自于組織的一個中心成員，其余成員沒有必要相互溝通，所有成員通過與中心成員溝通來完成群體目標(biāo)。鏈型表現(xiàn)為信息逐級傳遞，只有上行和下行溝通，是典型的上下級權(quán)力關(guān)系。在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通，鏈型一般出現(xiàn)在流水線群體這樣任務(wù)有先后順序、相互依賴的群體中。環(huán)型在環(huán)型