——江蘇曠達信息化，實現(xiàn)組織再造途之曠，觀亦達謝厚利目錄1、企業(yè)概況2、項目背景與實施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價值高效、創(chuàng)新、綠色----曠達追求1、企業(yè)簡介公司主要配套汽車主機廠有一汽大眾、上海大眾、上海通用、神龍汽車、奇瑞汽車……

座落在風(fēng)景秀麗的武進太湖灣旅游渡假區(qū)，生產(chǎn)研發(fā)基地位于武進紡織工業(yè)園區(qū)創(chuàng)建于1993年企業(yè)性質(zhì)：民營企業(yè)占地面積：15.88萬平米年生產(chǎn)能力：2200萬米2004年成立了“江蘇省交通車輛內(nèi)飾織物工程技術(shù)研究中心”，建立起面向國內(nèi)同行開放的工程化開發(fā)和研究基地。主營業(yè)務(wù)：汽車紡織面料，從化纖、織造、印染、復(fù)合、裁剪等完整的產(chǎn)業(yè)鏈1.2、曠達榮譽1.3、產(chǎn)品介紹——機織1.2、產(chǎn)品介紹——經(jīng)編1.2、產(chǎn)品介紹——緯編1.2、產(chǎn)品介紹——雙劍桿1.3、曠達客戶群1.4、紡織行業(yè)特點產(chǎn)業(yè)鏈長，多種生產(chǎn)模式：批量制造、多品種小批量，生產(chǎn)周期長，從化纖投料開始，到復(fù)合面料生產(chǎn)結(jié)束，需要30天左右時間，各經(jīng)營體生產(chǎn)方式不同，如化纖車間，是明顯的備料生產(chǎn)，根據(jù)前道經(jīng)營體的預(yù)測，進行備料生產(chǎn)，筒染車間和匹染車間是訂單式生產(chǎn)，接到織造車間的生產(chǎn)指令，才會去生產(chǎn)；織造車間是根據(jù)銷售子公司的訂單或預(yù)測進行；大部分經(jīng)營體是接單生產(chǎn)，生產(chǎn)周期長，臨時插單、改單現(xiàn)象多，合理處理生產(chǎn)排產(chǎn)非常困難；行業(yè)需求分析汽車行業(yè)特點，安規(guī)要求高，發(fā)出的商品要有批號管理，同時要追蹤原材料來源，也要追蹤生產(chǎn)過程信息；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)頻繁變更或換代造成生產(chǎn)用料變動大，容易產(chǎn)生呆滯料；生產(chǎn)下游存在逐步放量的情況，也引起庫存積壓；有替代料現(xiàn)象，不同的客戶要求不同，可以用質(zhì)量高的產(chǎn)品代替，緯編的底布可以用回染紗或者筒腳料做底紗；產(chǎn)品種類多、批次多，返工頻繁，成本核算費時費力，難以掌握真正的成本。行業(yè)業(yè)務(wù)特點1.5、曠達文化曠達宗旨：“做行業(yè)專家，當(dāng)產(chǎn)業(yè)配角”曠達使命：“編制夢想，創(chuàng)新價值”曠達精神：“團結(jié)協(xié)力、自強不息、求真務(wù)實、創(chuàng)新發(fā)展”曠達作風(fēng)：“尚同、自律、求實、好學(xué)”江蘇曠達，目前年產(chǎn)值20億，在汽車面料行業(yè)，已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，目前曠達的愿景是“領(lǐng)跑中國，服務(wù)全球”目錄1、企業(yè)概況2、項目背景與實施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價值高效、創(chuàng)新、綠色----曠達追求2.1、信息化目標組織再造為中心借鑒現(xiàn)代管理理念，優(yōu)化企業(yè)流程；以生產(chǎn)制造為重點，建立一個面向流程、覆蓋供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、財務(wù)業(yè)務(wù)的綜合信息管理平臺。幫助企業(yè)實現(xiàn)信息資源充分共享，使經(jīng)營過程透明化，全面提升企業(yè)的市場應(yīng)變能力和整體競爭力，滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求，實現(xiàn)組織再造。組織業(yè)務(wù)流程化銷售業(yè)務(wù)流程；采購業(yè)務(wù)流程；計劃業(yè)務(wù)流程；生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程；庫存業(yè)務(wù)流程；應(yīng)收業(yè)務(wù)流程；應(yīng)付業(yè)務(wù)流程；委托外業(yè)務(wù)流程；成本業(yè)務(wù)流程；工程數(shù)據(jù)增加變更流程等進行梳理固化。組織管理扁平化1、重組組織組織結(jié)構(gòu)；2、組織機構(gòu)扁平；3、為人人都是經(jīng)營體細分組織；4、各經(jīng)營體及銷售子公司直接對曠達股份負責(zé)。組織核算精細化每個經(jīng)營體出資產(chǎn)負債表；不同組織不同核算方式；企業(yè)內(nèi)部考核成本；基于集團層面的集團成本，對外開票實際成本，合并財務(wù)報表。2.2、信息化規(guī)劃2004年6月1日2011年1月以后第一階段2004年以前第二階段第三階段實現(xiàn)階段近期規(guī)劃用友ERP-U8206月實施周期ERP2進階應(yīng)用財務(wù)、供應(yīng)鏈、某公司小型財務(wù)軟件會計電算化總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、報表第四階段目標2010年7月1日用友ERP-U98月實施周期國際化應(yīng)用財務(wù)、供應(yīng)鏈、復(fù)雜制造、各組織成本精細核算用友ERP-U9車間管理、質(zhì)量管理人力資源供應(yīng)商、客戶協(xié)同應(yīng)用2.3、關(guān)鍵應(yīng)用組件產(chǎn)品模塊產(chǎn)品模塊財務(wù)總賬生產(chǎn)制造物料清單BOM應(yīng)收工程變更應(yīng)付計劃管理MPS/MRP現(xiàn)金流監(jiān)控生產(chǎn)訂單MO生產(chǎn)主導(dǎo)的全程委外跨組織領(lǐng)料供應(yīng)鏈采購車間管理（二期）銷售庫存成本料品成本質(zhì)量（二期）成本會計稅務(wù)發(fā)票基礎(chǔ)運行系統(tǒng)基礎(chǔ)運行系統(tǒng)全局特性多組織OFFICE應(yīng)用OFFICE應(yīng)用自助門戶供應(yīng)商門戶協(xié)同門戶協(xié)同應(yīng)用客戶門戶開發(fā)平臺UAP開發(fā)平臺江蘇曠達信息化關(guān)鍵需求成本考核：實際成本與標準成本比較，客戶化開發(fā)成本調(diào)整單，有3套成本，實際成本、內(nèi)部考核成本、集團成本；生產(chǎn)管理：批號、匹號、庫位管理；筒染修色即返工生產(chǎn)訂單；生產(chǎn)管理訂單指定機臺號，指定批號；采購配額管理：按照固定比例進行采購配額管理；計劃管理：多組織MRP計劃管理；自制件轉(zhuǎn)采購件；制造件轉(zhuǎn)委外計劃，用計劃方案進行定義；采購管理：采購件的雙單位管理，采購單位是公斤，庫存單位是米；采購費用按訂單進行分配；銷售管理：根據(jù)銷售片區(qū)、車用部位、用途等進行分類統(tǒng)計，根據(jù)需求分類進行分類統(tǒng)計；業(yè)務(wù)員業(yè)績：按照不同地區(qū)、不同辦事處進行同期或環(huán)期業(yè)績比較，且要求二維結(jié)構(gòu)顯示，KPI考核；資金控制：包括履約保證金、質(zhì)保金、預(yù)收款控制，合同簽訂后收取一定比例預(yù)收款和繳納履約保證金，發(fā)貨前先支付全額貨款，納入信用額度管理；委外：多種委外方式，包括帶料全程委外、工序委外、臨時委外等，生產(chǎn)主導(dǎo)全程委外雙單位管理；持續(xù)真誠的客戶服務(wù)！2.4、U9技術(shù)模式–曠達信息化部署模型圖標準配置為骨干網(wǎng)千兆，桌面百兆。2.5、項目技術(shù)范圍（硬件、服務(wù)器）計算機角色可選擇的配置說明客戶端CPU：P4以上RAM：以上HD：

以上任何一款滿足要求的PC機Web瀏覽器：IE7.0IE8.0數(shù)據(jù)庫服務(wù)器OS：Windows2008企業(yè)版（64位）CPU：四路四核，主頻2G以上RAM：16G或以上存儲：磁盤陣列柜

數(shù)據(jù)庫服務(wù)器獨立部署，可極大分擔(dān)負載。便于根據(jù)服務(wù)器不同應(yīng)用特點選擇配置標準，滿足企業(yè)擴展的需要。操作系統(tǒng)：WinServer2008企業(yè)版（64位）+sp2數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)SqlServer2008企業(yè)版（64位）應(yīng)用服務(wù)器（含Web）OS：Windows2008企業(yè)版（64位）CPU：2路四核，主頻2G以上RAM：8G或以上HD：80G*2以上

使用集成部署模式操作系統(tǒng)：WinServer2008企業(yè)版（64位）+sp2運行庫.NetFrameworkFramework2.0sp1+.NetFramework3.02.6、項目實施方法項目規(guī)劃藍圖設(shè)計系統(tǒng)建設(shè)上線切換過程管理持續(xù)支持項目管理項目內(nèi)部交接建立實施組織結(jié)構(gòu)制定項目實施策略制定實施總體計劃制定質(zhì)量和風(fēng)險策略項目啟動會當(dāng)前業(yè)務(wù)流程調(diào)研與分析特殊業(yè)務(wù)處理的研討系統(tǒng)環(huán)境部署方案理念產(chǎn)品培訓(xùn)目標業(yè)務(wù)流程制訂與修改簽署目標流程方案各模塊詳細實施方案制定各模塊進度計劃基礎(chǔ)數(shù)據(jù)策略與收集權(quán)限管理與權(quán)限設(shè)定參數(shù)設(shè)置二次開發(fā)單元測試動態(tài)數(shù)據(jù)收集與轉(zhuǎn)換策略制定集成測試方案測試準備（計劃/案例/數(shù)據(jù)）與集成測試修訂與優(yōu)化方案設(shè)計實施方案確認與執(zhí)行產(chǎn)品環(huán)境建立系統(tǒng)初始化（數(shù)據(jù)、參數(shù)、模板等）編寫用戶手冊最終用戶培訓(xùn)系統(tǒng)上線計劃系統(tǒng)切換上線日常維護策略用戶系統(tǒng)管理制度系統(tǒng)運行支持實施效果評估項目總結(jié)項目驗收會項目運維交接2.7、No.1項目規(guī)劃2009年11月1日江蘇曠達U9項目正式啟動里程碑時間備注1項目規(guī)劃2009年11月11日-2009年11月12日項目啟動會召開標志著項目正式啟動！2藍圖設(shè)計2009年11月13日-2010年1月10日1、業(yè)務(wù)調(diào)研與流程梳理；2、需求調(diào)研與分析。2010年02月1日-2010年02月20日財務(wù)總賬先上線。2010年03月1日-2010年03月22日1、關(guān)鍵用戶標準產(chǎn)品培訓(xùn)；2、操作用戶培訓(xùn)。2010年03月22日-2010年04月10日1.方案評審（確認業(yè)務(wù)流程、方案討論及驗證）；2.方案呈現(xiàn)。3系統(tǒng)建設(shè)2010年04月01日-2010年5月21日1、客戶正式集群安裝；2、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備，3、關(guān)鍵用戶最終用戶培訓(xùn)，4、模擬測試2010年06月10日-2010年06月30日1、客戶化開發(fā)：考核成本及集團成本客開4上線切換2010年07月01日-2010年7月12日2010年07月12日-2010年7月20日1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作量及投入人力評估（BOM、料品等）；2、注重數(shù)據(jù)的質(zhì)量，靜、動態(tài)數(shù)據(jù)錄入；3、根據(jù)方案進行切換上線。5持續(xù)支持2010年08月01日-至今1.系統(tǒng)上線（2010年7月1日江蘇曠達上線目標達成?。?、月結(jié)2.7、No.2藍圖設(shè)計2010年04月1日

江蘇曠達U9實施方案簽字確認2.7、No.3系統(tǒng)建設(shè)2010年4月~5月

對關(guān)鍵用戶反復(fù)培訓(xùn)，3次仿真測試2.7、No.4上線切換2010年7月1日

江蘇曠達U9系統(tǒng)上線2.8、No.5持續(xù)支持2010年8月5日起，江蘇曠達12個經(jīng)營體各經(jīng)營體成功月結(jié)目錄1、企業(yè)概況2、項目背景與實施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價值3.1、曠達信息流3.2、曠達物流圖3.3、曠達資金流3.4、曠達BOM分解層次圖復(fù)合面料坯布紗線（經(jīng)紗、緯紗）ATY\DTY復(fù)合半成品海綿POY單面料切片、母粒底布工序：整經(jīng)織造工序：水洗磨毛定型匹染染料助劑銷售業(yè)務(wù)流程計劃采購流程計劃業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程委外流程內(nèi)部交易結(jié)算成本核算流程目錄1、企業(yè)概況2、項目背景與實施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價值4.1——一套物流三套成本管理需求要點：在曠達，目前正在推行“人人都是經(jīng)營者”的管理體系。從而財務(wù)要進行12個經(jīng)營體的核算。毫無疑問加大了財務(wù)核算的工作量，投入更多的人力物力才可以做到。財務(wù)數(shù)據(jù)只是企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的反映，只能做到事后分析。無法做到事中控制，曠達只有加強業(yè)務(wù)管控，才能真正提升管理水平。這是投入再多人力物力也無法做到的。內(nèi)部考核成本需求：

化纖車間生產(chǎn)的成品（紗線）調(diào)撥到機織、經(jīng)編、緯編車間，化纖車間與機織、經(jīng)編、緯編車間不是關(guān)系企業(yè)，不需要進行內(nèi)部交易結(jié)算，需要進行內(nèi)部考核，實際成本為6元（記入主賬簿），考核價格為7元（記入多幣種賬簿）。機織、經(jīng)編、緯編車間生產(chǎn)的成品（單面料）調(diào)撥到總部復(fù)合車間，機織、經(jīng)編、緯編車間與總部復(fù)合車間為關(guān)系企業(yè)，需要進行內(nèi)部交易結(jié)算，也需要進行內(nèi)部考核。如機織生產(chǎn)的單面料調(diào)撥到復(fù)合，實際成本為10元（記入主賬簿），考核價格為12元（記入多幣種賬簿）。機織、經(jīng)編、緯編到筒染的跨組織領(lǐng)料（染料、助劑等）。需要根據(jù)手工錄入的料品標準成本（料品成本模塊中）月底時自動維護跨組織調(diào)撥單（調(diào)撥類型為組織間調(diào)撥，包括調(diào)入單、調(diào)出單）、跨組織發(fā)料單（異動類別為跨組織發(fā)料）中考核價格數(shù)據(jù)，以及根據(jù)考核成本與系統(tǒng)計算出的實際成本差額自動生成多幣種賬簿的庫存成本調(diào)整單(當(dāng)前組織按指定會計期間生成一張成本調(diào)整單，明細對應(yīng)倉庫、批號)。組織間交易單據(jù)包括一步式調(diào)撥單（正常、退回）、兩步式調(diào)撥單（正常、退回）和跨組織領(lǐng)料（正常、退回）。4.1——一套物流三套成本管理集團成本需求：機織、經(jīng)編、緯編車間生產(chǎn)的成品（單面料）調(diào)撥到總部復(fù)合車間做為材料繼續(xù)生產(chǎn)為產(chǎn)品復(fù)合面料，機織、經(jīng)編、緯編車間與總部復(fù)合車間為關(guān)系企業(yè)，需要進行內(nèi)部交易結(jié)算即開票，也需要記錄從集團角度反映的產(chǎn)品真實成本。如機織生產(chǎn)的單面料調(diào)撥到復(fù)合，開票價格為6元（做為實際成本，記入復(fù)合主賬簿），集團成本為5元（記入復(fù)合集團成本多幣種賬簿），復(fù)合生產(chǎn)過程中費用為3元，則復(fù)合面料的主賬簿記錄實際成本為6+3=9，復(fù)合面料的集團成本多幣種賬簿記錄集團成本為5+3=8。需要根據(jù)上游組織（機織、經(jīng)編、緯編）月底計算的實際成本自動維護跨組織調(diào)撥單（調(diào)撥類型為組織間調(diào)撥，包括調(diào)入單和退貨調(diào)出單）中集團成本數(shù)據(jù)，以及根據(jù)集團成本與系統(tǒng)計算出的實際成本差額自動生成集團成本多幣種賬簿的庫存成本調(diào)整單(當(dāng)前組織按指定會計期間生成一張成本調(diào)整單，明細對應(yīng)倉庫、批號)。組織間交易單據(jù)包括一步式調(diào)撥單（正常）、兩步式調(diào)撥單（正常、退貨）。4.1——一套物流三套成本管理應(yīng)用模式內(nèi)部考核成本實現(xiàn)：月底實際成本計算完畢后，自動處理考核成本及生成多幣種賬簿庫存成本調(diào)整單，如在化纖中，對化纖到機織的調(diào)出單行、調(diào)入明細子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價格，對機織到化纖的調(diào)出單退貨行、調(diào)入明細子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價格；在機織中，對化纖到機織的調(diào)入單行、調(diào)出明細子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價格，對機織到化纖的調(diào)入單退貨行、調(diào)出明細子行中內(nèi)部交易物料部分填寫考核價格，并對實際成本和考核成本之間的差異部分生產(chǎn)庫存成本調(diào)整單。集團成本實現(xiàn)：

成本計算完畢后，自動處理集團成本及生成集團成本多幣種賬簿庫存成本調(diào)整單，如在總部復(fù)合中，對機織到復(fù)合的退貨調(diào)出單行、調(diào)入單行填寫集團成本，并對實際成本和集團成本之間的差異部分生產(chǎn)庫存成本調(diào)整單。4.1–一套物流三套成本管理應(yīng)用價值實現(xiàn)了從物流到資金流的有機集成：業(yè)務(wù)單據(jù)可以通過AAI生成憑證分錄，做到了物流和資金流的一體化管理；實現(xiàn)了精細成本核算：對于常規(guī)產(chǎn)品解決了客戶原來按照系列進行比較粗的成本核算模式轉(zhuǎn)化為按照生產(chǎn)訂單進行成本費用歸集。通過U9系統(tǒng)的實施，徹底解決了財務(wù)核算的問題；實現(xiàn)內(nèi)部考核要求：系統(tǒng)設(shè)置了3個賬簿，主賬簿，多幣種內(nèi)部考核多幣種賬簿，集團成本多幣種賬簿，實現(xiàn)了曠達對每個經(jīng)營體內(nèi)部考核要求，也不影響整個集團實際成本計算。4.2–建立了全新的計劃模式，生產(chǎn)管理更有序需求要點曠達生產(chǎn)總的特點：長：產(chǎn)業(yè)鏈長、計劃流程長、時間長，跨地域、跨行業(yè)、跨企業(yè)大：計劃牽涉范圍大、計劃變更影響大高：計劃變更代價高、成本高慢：計劃響應(yīng)速度慢，低：庫存周轉(zhuǎn)率低銷售計劃：在曠達，銷售訂單響應(yīng)速度慢，交貨期長。銷售公司接單時很難做到毛利估算、交貨期預(yù)估、報價等工作。目前曠達從銷售子公司—國內(nèi)貿(mào)易部—生產(chǎn)計劃部—車間—銷售子公司，才能完成一個已有品種的訂單審批過程。這一傳遞過程中：1、在曠達時間就是金錢的加工旺季，消耗了寶貴的時間；2、如果是變更訂單，縮短審批時間即降低企業(yè)損失。4.2–建立了全新的計劃模式，生產(chǎn)管理更有序采購計劃：

在曠達，采購數(shù)量無形中會在各環(huán)節(jié)被放大，環(huán)節(jié)越多方大量越大，因為產(chǎn)業(yè)鏈長，在曠達，尤其突出。需要縮短環(huán)節(jié)，避免放大數(shù)量，同時迅速反應(yīng)生產(chǎn)計劃的變化，及時采取措施。

庫存計劃：庫存計劃是指按照采購訂單收貨、銷售訂單出貨、庫存指標儲貨。在曠達，由于計劃調(diào)整，整個信息鏈不暢通，庫存有積壓，占用資金，減少庫存積壓是企業(yè)降本增效的措施。生產(chǎn)計劃：生產(chǎn)計劃是企業(yè)計劃的樞紐，承上啟下。曠達目前計劃及時性與準確性都存在問題。生產(chǎn)需要曠達化纖、織造、筒染、匹染等多個企業(yè)才能完成，一個環(huán)節(jié)的問題將影響到整個鏈條。生產(chǎn)計劃編制、下發(fā)、變更不能直接反應(yīng)到是化纖、織造、筒染、匹染，這是曠達最突出的問題。4.2——建立了全新的計劃模式，生產(chǎn)管理更有序應(yīng)用價值：采用統(tǒng)一的信息平臺，協(xié)同整個集團所有經(jīng)營體所有環(huán)節(jié)的所有計劃。從而實現(xiàn)真正的多工廠協(xié)同，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的效益，而非消耗產(chǎn)業(yè)鏈效益；各個銷售子公司與多個生產(chǎn)廠的信息協(xié)同，做到迅速判斷交貨期與銷售利潤，提高訂單響應(yīng)，同時縮短訂單審批時間；做到曠達化纖、各生產(chǎn)車間、曠達生管部、倉庫等相關(guān)多經(jīng)營體、多組織間的信息協(xié)同，在適合的時候采購到適合的數(shù)量。避免浪費；進行庫存周轉(zhuǎn)率、庫齡分析可以得知庫存是否積壓，關(guān)鍵是要控制積壓的源頭，信息暢通；曠達的生產(chǎn)計劃需要多工廠協(xié)同才能完成，做到多工廠信息扁平化才能做到信息準確及時的反映到相應(yīng)的環(huán)節(jié)。提高了計劃準確率與及時性。目錄1、企業(yè)概況2、項目背景與實施歷程3、業(yè)務(wù)流程梳理4、關(guān)鍵應(yīng)用和先進應(yīng)用模式5、應(yīng)用效果與客戶價值5.1組織再造——組織業(yè)務(wù)流程化流程管理：就是從公司戰(zhàn)略出發(fā)、從滿足客戶需求出發(fā)、從業(yè)務(wù)出發(fā)，進行流程規(guī)劃與建設(shè)，建立流程組織機構(gòu)，明確流程管理責(zé)任，監(jiān)控與評審流程運行績效，適時進行流程變革。流程管理的目的在于使流程能夠適應(yīng)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境，能夠體現(xiàn)先進實用的管理思想，能夠借鑒標桿企業(yè)的做法，能夠有效融入公司戰(zhàn)略要素，能夠引入跨部門的協(xié)調(diào)機制，使公司降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量、方便客戶，提升綜合競爭力。本次曠達信息化過程中，第一步驟就是花大量時間對各經(jīng)營梳理業(yè)務(wù)，細化和固化流程，達到了非常好的效果，哪怕是新來的員工，拿到業(yè)務(wù)流程圖后，馬上明確應(yīng)該走什么流程。按固化的流程，對關(guān)鍵用戶及最終用戶進行了培訓(xùn)，優(yōu)化了企業(yè)運行效率。

5.1組織再造——組織扁平化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個有機構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得?德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu),而會逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進。根據(jù)1988年對美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。U9給曠達搭建了統(tǒng)一的信息化平臺,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層,就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。實現(xiàn)了組織的扁平化。

5.1組織再造——組織扁平化組織名稱法人核算營運物流工廠人事資產(chǎn)結(jié)算預(yù)算江蘇曠達股份是是是是總部復(fù)合是是是是武進分公司是化纖是是是是筒染是是是是匹染是是是是