考點全解班

前...............................................................................................................................11Z201000建工項的織管...........................................................................21Z201010建工程項目管理的標和任..................................................................21Z201020建工程項目的組織......................................................................................81Z201030建工程項目策劃........................................................................................1512201040設工程項目采購的模式............................................................................181Z201050建工程項目管理規(guī)的內(nèi)容和編制方................................................271Z201060施組織設計的內(nèi)容編制方................................................................301Z201070建工程項目目標的態(tài)控.....................................................................331Z201080施企業(yè)項目經(jīng)理的作性質(zhì)、任務和責.............................................361Z201090建工程項目的風險風險管理的工作流.............................................431Z201100建工程監(jiān)理的工作質(zhì)、工作任務和工作方.....................................451Z202000建工項施成控.........................................................................1Z202010施成本管理的任務措.........................................................................501Z202020施成本計劃................................................................................................541Z202030施成本控制................................................................................................591Z202040施成本分析................................................................................................661Z203000建工項進控................................................................................1Z203010建工程項目進度控與進度計劃系.....................................................701Z203020建工程項目總進度標的論................................................................711Z203030建工程項目進度計的編制和調(diào)整方................................................731Z203040建工程項目進度控的措.....................................................................821Z204000建工項質(zhì)控................................................................................1Z204010質(zhì)管理與質(zhì)量控制....................................................................................851Z204020建工程項目質(zhì)量控體.........................................................................87

1Z204030建工程項目施工質(zhì)控.........................................................................921Z204040建工程項目質(zhì)量驗...............................................................................1041Z204050施質(zhì)量不合格的處...............................................................................1091Z204060數(shù)統(tǒng)計方法在施工量管理中的應...................................................1131Z204070建工程項目質(zhì)量的府監(jiān)...................................................................1161Z205000建工職健安與境理............................................................1Z205010職健康安全管理體與環(huán)境管理體...................................................1191Z205020建工程安全生產(chǎn)管...............................................................................1251Z205030建工程生產(chǎn)安全事應急預案和事故處...........................................1371Z205040建工程施工現(xiàn)場文施工和環(huán)境保護的要......................................1411Z206000建工合與同理..........................................................................1Z206010建工程施工招標與...........................................................................1451Z206020建工程合同的內(nèi)容..................................................................................1521Z206030合計價方式..............................................................................................1701Z206040建工程擔保..............................................................................................1761Z206050建工程施工合同實...............................................................................1821Z206060建工程索賠..............................................................................................1931Z206070國建設工程施工承合.......................................................................2051Z207000建工項信管..............................................................................1Z207010建工程項目信息管的目的和任......................................................2111Z207020建工程項目信息的類、編碼和處理方...........................................2141Z207030建工程管理信息化建設工程項目管理信息系統(tǒng)的功...................215

前言一建設工程施管理》試基本情況（一考試題與分值：選題題，題1分共70分多選題30題，每題2分，共分；滿分，一般分通過（二）試時間：3小時（三）題分布（2011年）組織與理成本控進度控質(zhì)量控安全環(huán)合同管信息管合計

單選188914714070

多選744446130

分值3216172215262130

密度0.430.480.470.430.300.350.140.39二、答技巧（一）選題、計算題，掌握公式、概念題，主要看記憶否、以計算形式表示的概題、理解題，較少（二）選題：答題規(guī)：；2+0；三、注事項（一）試心態(tài)、通過率偏低的原因、大的經(jīng)濟背景需要專人員、建筑行業(yè)特點、志存高遠、勢在必得（二）理安排時間（三）理知識結(jié)構(gòu)

1Z201000建工程項目的組織與理1.組織論是一門與項目管理密切相的非常重要的基理論學科。系統(tǒng)目標決定了系統(tǒng)的組而組是目能否實決定性因素這是組織論的一個重要結(jié)論。1Z201010建設工程目管理的目和任務1.項目的實施階段包括設計前的備階段、計階段、工階段、用前準備階段和保修期。2.項目實施階段管理的主要任務是通過管理項目的標得以實現(xiàn)3.建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實階段。4.建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至目完，通過項目策和項目控制，以使項目費用目標、進度標和質(zhì)目標得實現(xiàn)：（1項目開始至項目完成”指的是項目的施階段；（2目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和備工作；（3用目標”對業(yè)主而言是投目標，對施工方言是成目標。5.項目管理的核心任務是項目的目標控制。6.建設工程項目各參與單位的工作性質(zhì)工作任務和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。7.主方的項管理往往是該項目項目管的核心

8.項目管理類型：（1）業(yè)主方的項目管理（3個：投、質(zhì)量進度）（2）設計方的項目管理；（個：項目總投+個）（3）施工方的項目管理；（個：安全個）（4）供貨方的項目管理；（3個：成本、質(zhì)量進度）（5）建設項目工程總承包方的項目管理等5個：安、項目總投個）9.設項目總包方的目管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱EPC承包）的項目管理等。典型例：1、項目管理的核心任務是（）A目標控制B三控、三管、一協(xié)調(diào)C．安全第一D．控制好管理對象2、項目管理是通過（）和（）兩個環(huán)節(jié)，使項目的總目標得以實現(xiàn)。A．項目計劃、項目實施B．項目計劃、項目檢查C項目策劃、目控制D．項目控制、項目改進3、建設工程項目生產(chǎn)過程的總集成者是（A業(yè)主方B．總承包方C．監(jiān)督方D．監(jiān)理方4、建設工程項目管理的內(nèi)涵是:自項目開始至項目完成，通過AC使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。A項目策劃B．項目組織C項目控制D．項目準備E．項目實施建設工程管理的任務一建工管的涵1.建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、施階段和用階段（運營階段、運行階段2.目立項〔立項批準是項目決策的志決策階段管理工作的要任務是確定項的定義。3.建設工程管理內(nèi)涵涉及工程項目全過程（工程項目全壽命）管理，包括：

（1）決階段的理；（2）實階段的理，項目管理；PM（3）使階段的理；二建工管的心務1.建設工程管理的核心任務是為工程的設和使用增（2011單選）典型例：1）是項目決策的標志。A．可行性研究B．項目立C．項目報審D．項目調(diào)研2、建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的（A．全壽命周期B．決策階段C實施階段D．使用階段3、建設工程項目的全壽命周期包括（A決策階段B．設計階段C實施階段．使用階段E．施工階段業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務一業(yè)方目理目和務1.業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益其項目管理的目標包括目的投目標、進目標和質(zhì)量標。2.其中投資目標指的是項目的總投資目標。3.進度目標指的是項目動用的時間標，也即項目交付使用的時間目標。4.項目的質(zhì)量目標不僅涉及施工的質(zhì)量還包括設質(zhì)量、料質(zhì)量、設備質(zhì)量響項目運行或運營的環(huán)質(zhì)量量目標包括滿足相應的技規(guī)范和技術(shù)標規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的量要求5.項目的投資目標、進度目標和質(zhì)量目標之間既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。6.業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施段的全過程，即在計前的備階段、設階段、施工段、動前準備階段保修期分別進行如下工作。

7.各階段分別進行7項工作（與本書錄基一致）安全、大控制、合、信息組織協(xié)調(diào)8.安全管理是項目管理中的重要的任務為安全管理關(guān)系到人身健康與安全投資控制度控制量控制和合同管理等則主要涉及物利益。二設方目理目和務1.設計方項目管理主要服務于項的整體益和設方本的利益2.設計方項目管理的目標包括設計的成目標計的進目標和設計的量目標，以及項目投資目3.設計方的項目管理工作主要在設計階段進行也涉及設計前的準階段、施工階、動用前準階段和修期。4.項目管理任務（7項）三供方目理目和務1.供貨方項目管理主要服務于項目的整體利益供貨方身利益2.項目管理的目標包括供貨方的本目標貨的度目標供貨的量目標。3.供貨方的項目管理工作主要在施階段進（2011單選它也涉及計準備段、設階段、用前準階段和保修4.項目管理任務（7項）四建工項管的景發(fā)趨1.項目管理的應用首先在業(yè)方的工程管理中，而后逐步在承包商、設計方和供貨方中得到推廣。2.項目管理咨詢公司主要服務對象是業(yè)主，也服務于承包商、設計方和供貨方。3.《業(yè)主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件）明確了代表業(yè)主方利益的項目管理方的地位、作用、任務責任。4.建造師的業(yè)務范圍并不限于在項目實施段的工程項目管理工作包括項目決管理和項目用階段物業(yè)管理（設施管理工作。典型例：

1、業(yè)主項目管理的進度目標是項目的（C）階段。A．從決策到保修B．從設計準備到保修C從設計準備開始使D．從決策到開始使用2、業(yè)主方的項目管理任務中）是項目管理中最重要的任務。A．投資控制B．進度控制C安全管理D．質(zhì)量控制3.設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于（）和設計方本身的利益。A．業(yè)主方B．施工方C項目的整體益．供應方建設工程項目總承包方項目管理的目標和任務一建項工總包項管的標1.建設項目工程總承包方項目管理主要服務于項目的整體益和設項目工程總包方本身的益，其項目管理的目標：（1）工程建設的安全管理標；（2）項目的總資目標和建設項目工程總包方的本目（其前者是業(yè)主方的總投資目標，后者是建設項目工程總承包方本身的成本目標（3）建設項目工程總承包方的進度目標；（4）建設項目工程總承包方的質(zhì)量目標。2.建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。二建項工總包項管的務1.項管理主要任務項）“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動工程總承包業(yè)職能門參與的項目管理活動“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經(jīng)批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍

4.“工程總承包項目管理的主要內(nèi)容應包括：（1）任項目經(jīng)，組建項目進行目策劃并編制項計劃，（2）實施設管理，采購管，工管，運行理（3進行項目范圍管理度管理費用管理設材料管理資金理，質(zhì)量管理安全、職業(yè)康和環(huán)管理人力資管理風險理，溝通與信息管理，合同管理現(xiàn)場管理項目收等多選）典型例：1、建設項目工程總承包方項目管理的主要任務包括（A項目的總投控制和設項目工程承包方成本控制B與建設項目程總承方有關(guān)的組和協(xié)調(diào)C．投資控制D質(zhì)量控制E信息管理施工方項目管理的目標和任務一施方目理目1.施工方項目管理不僅應服務于施工方本利益也必須服務于項目的整體利益。2.施工方項目管理的目標應符合合同的要求，它包括：（1）施工的安管理標；（2）施工的成目標；（3）施工的進目標；（4）施工的質(zhì)目標；3.指定分包商在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，施工總承包施工總包管理應對合同規(guī)定的工目標和質(zhì)目標負責（2011單選）二施方目理任1.施工方項目管理的任務（7項）2.施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，也會涉設計階段動用前

準備階和保期。典型例題：1、施工單位項目管理的進度目標是項目的（）階段。A．從決策到保修期結(jié)束B．從設準備到修期結(jié)束C．從設計準備到動用開始D．從決策到開始使用2、施工方項目管理的目標應符合（）的要求。A．業(yè)主B．設計C．監(jiān)理D．合3、施工方項目管理的目標包括施工的（）目標。A成本B進度C質(zhì)量D．全管理E．投資1Z201020建設工程目的組織一系的念

（讀一遍）二系的標系的織關(guān)1.影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素：織、人方法和具2.統(tǒng)的目標定了系的組織，組織是標能否實現(xiàn)決定性素這是組織的一個重要論。3.控制項目目標的主要措施包括組織措施管措施經(jīng)措施和術(shù)措施，其中組織措是最要的措。如果對一個建設工程的項目管理進行診斷，首先應分析其組織方面存在的問題。三組論組工1.組織主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)模式、組織工和工流程組織

2.組織結(jié)構(gòu)模反映一個組系統(tǒng)中子系之間或元素（各工部門或各理人員）之的指令系。3.組織分工映一個組織統(tǒng)中各系統(tǒng)各元素工作任務分和管理職能工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相靜態(tài)組織關(guān)系。4.作流程組則可反一個組織系中各項作之間的邏關(guān)系是一種動態(tài)系。5.組織工具用圖表形式表示各種組織關(guān)系，它包括三二表（）項目構(gòu)圖；（）組織構(gòu)圖（管理織結(jié)構(gòu)（）工作務分工表；（）管理能分工表；（）工作程圖。項目結(jié)構(gòu)分析在項目管理中的應用一項結(jié)圖1.項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具它通過樹狀圖方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務單選）2.項目結(jié)構(gòu)圖中間的連接連線（有箭）表示。

3.同一個建設工程項目可有不同目結(jié)構(gòu)的分解方法項目結(jié)構(gòu)的分解應和整個工程實施的部署相結(jié)合，并和將采用的同結(jié)構(gòu)結(jié)合。4.項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一模式，但參考基本原則

考慮項目進展的總體部署；考慮項目的組成；有利于項目實施任務發(fā)包和項目實施任務的進行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)；有利于項目目標的控制；結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)二項結(jié)的碼1.項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖2.項目結(jié)構(gòu)的編碼和用于投資控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理和信息管理等管理工作的編碼有緊密的有機聯(lián)系但它們之間又有區(qū)別項目結(jié)構(gòu)圖和項目構(gòu)的編碼是制上述他編碼的基.3.一個工作項的綜合編碼由個字符構(gòu)典型例：1、項目結(jié)構(gòu)的編碼依據(jù)是（A項目結(jié)構(gòu)圖B．組織結(jié)構(gòu)圖C．合同結(jié)構(gòu)圖D．工作流程圖2、項目結(jié)構(gòu)和項目結(jié)構(gòu)編碼是編制（）等編碼的基礎。A投資控制．進度控制C質(zhì)量控制D．安全管理E合同管理3.每一個建設目有不類型和不同途的信，對這些信進行編的依據(jù)是C）A合同結(jié)構(gòu)圖B組織結(jié)構(gòu)圖C項目結(jié)構(gòu)圖任務分工表掌握施工管理的組織結(jié)構(gòu)一基的織構(gòu)式

（多選）1.組織結(jié)構(gòu)模式可用組織結(jié)構(gòu)圖來描述，反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門（組成元素）之間的組織關(guān)系（指關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)圖中，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關(guān)系用單箭線表示。

2.組織論的三個重要的組織工具——項目結(jié)構(gòu)（無頭織結(jié)構(gòu)單向箭線和合同結(jié)構(gòu)（雙向線）3.常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括：職能組結(jié)構(gòu)、性組織結(jié)構(gòu)矩陣組結(jié)構(gòu)4.組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組關(guān)系。工作流程組織則反映一個組系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動關(guān)系。（一）能組織結(jié)構(gòu)特點及應用1.在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令因此每一個工作部門可能相到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令它會有多個盾的指令源個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。（二）性組織結(jié)構(gòu)特點及應用1.在線性組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令每一個工作部門也只有一個直接的上級部門因此每一個工作部門只有惟一個令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行。2.在國際上性組織構(gòu)模式是建項目管組織系統(tǒng)的種常用式；3.但在一個特大的組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。4.在該組織結(jié)構(gòu)中，每一個工作部門的指令源是惟一的。（三）陣組織結(jié)構(gòu)特點及應用1.矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組系統(tǒng)2.在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項縱向和橫向交匯的工作，指令來自于縱向和橫向兩個工作部門，因此其指令源為兩個。

3.橫向部門是項部，縱向部門是各職能部；4.適用于大的組織系統(tǒng)。5.為避免縱向和橫向工作部門指令矛盾對工作的影響，可以采用以縱向工作部門令為主以橫向工作部門指令為主的矩陣組織結(jié)構(gòu)模式樣也可減輕該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）的協(xié)調(diào)工作量。二項管的織構(gòu)1.項目組結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間和各元素之間組織關(guān)系反映的是各工作單位各工作部門和各工作人員之間的織關(guān)系而項目結(jié)構(gòu)圖描述的是作對象之間關(guān)系2.項目的實施惟一指令來源典型例：1、組織結(jié)構(gòu)模式可用（B）來描述。A．項目結(jié)構(gòu)圖B．組織結(jié)圖C．合同結(jié)構(gòu)圖D．工作流程圖2、組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各組成部分（組成元素）之間的（A．因果關(guān)系B．層次關(guān)系C．先后關(guān)系D．指令關(guān)2、常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括（A職能組織結(jié)B線性組結(jié)構(gòu)C矩陣組織結(jié)D．網(wǎng)絡組織結(jié)構(gòu)E．交叉組織結(jié)構(gòu)lZ201023工作任務分工在項目管理中的應用1.為了編制項目管理任務分工表，首先應項目實的各階段的費用（投資或成本）控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調(diào)等管理任務進行詳細分解單選）2.在管理任務分解基礎上定義項目經(jīng)理和各主管部或主管人員的工作任務3.在項目管任務分解的礎上明確項目經(jīng)和上述理任務主管作部門或主人員的工作務，從編制工作任分工表4.在工作任務分工表中應明確各項工作任務由哪個工作部門負責由哪些工

作部門配合或與5.在項目進展過程中，應視必要對工作任務分工表進行調(diào)整。典型例：1、編制項目管理任務分工表、制定項目控制的工作流程等，在項目管理的整個組成環(huán)節(jié)中屬于（B）環(huán)節(jié)。A．提出問題B．籌劃C．執(zhí)行D．檢查lZ201024管理職能分工在項目管理中的應用1.管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能包括：（）提出題（首要環(huán)）（）籌劃（）決策（）執(zhí)行（）檢查（掌握各環(huán)節(jié)的含義）2.不同的管理能可由同的職能部承擔：3.業(yè)主方和項目各參與方都應該編制各自的項管理職分工表。4.管理職能分表是用的形式反映目管理子內(nèi)部項目理、各作部門和工作崗位對項工作務的項目管職能分。5.管理職能分表也可于企業(yè)管理典型例：1.反應項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部分和個工作崗位對各項工作任務的管理職能分工，所采用的組織工具是（）A合同結(jié)構(gòu)圖B組織結(jié)構(gòu)圖C管理職能分表任務分工表2.業(yè)主方和項目各參與方如設計單位施工單位供貨單位和工程管理咨詢單位等都有各自的項目管理任務，上述各方都應該編制各自的項目管理AA職能分工表B．任務分配表C．組織結(jié)構(gòu)圖D．任務分工表

工作流程組織在項目管理中的應用1.工作流程組織包括：（）管理工流程組如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程；（2）信處理工流程組織與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程；（3）物質(zhì)流程組織如鋼結(jié)構(gòu)深化設計工作流程弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。二工流圖1.工作流程圖用圖的形式反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系它可用以描述工作流程組工作流圖用矩形框示工作線表示工作間的邏輯關(guān)，菱框表示別條件。2.設計變更在工程實施過程中時有發(fā)生，設計變更可能業(yè)主方提出，也可能由施工方或設計出。典型例：1項目組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系采用的組織工具A工作程圖．合同結(jié)構(gòu)圖

B．項目結(jié)構(gòu)圖D組織結(jié)構(gòu)圖2.結(jié)構(gòu)深度設計流程和物資采購流程的組織屬于（）A管理工作流程組織B信息處理工作流程組織C物質(zhì)流程織工作任務結(jié)構(gòu)流程組織3.以下能夠反應相對靜態(tài)的組織關(guān)系的組織工具的是（）A工作流程組織

B組織結(jié)構(gòu)模式

C管理職能工表D工作任務分表

E物資流程組織4．某建筑公司為了適應市場環(huán)境的變化，需要重新設計公司的組織系統(tǒng)，可使用的組織工具包括（A．項目結(jié)構(gòu)圖B．組結(jié)構(gòu)圖C．工任務分圖D．理職能工表．工作流程

是是5．在矩陣組織系統(tǒng)中，縱向工作部門可以是（A．項目經(jīng)理辦公室．各子項目管理部

B．購管理D．預算理部．質(zhì)量管理6.工作流程組織的任務是（CA．明確工作的定義B．明確任務分配C定義工作的程．劃分工作流程7.工作流程圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的（A邏輯關(guān)系．指令關(guān)系C．因果關(guān)系D．分配關(guān)系合同結(jié)構(gòu)在項目管理中的應用1.合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和目各參方之間以及目各參方之間的合同關(guān)系過合同結(jié)構(gòu)圖可以常清晰地了解一個項目有哪些將有哪些合同，以及了解項目各參與方的合同組織關(guān)系。2.如果兩個單位之間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。在項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有管理指令關(guān)系，則用單向箭聯(lián)系。典型例：1）反應業(yè)主方和項目各參與方之間，以及項目各參與方之間的合同關(guān)系。A．項目結(jié)構(gòu)圖B．組織結(jié)構(gòu)圖C合同結(jié)構(gòu)圖D．工作流程圖1Z201030建設工程目策劃1.建設工程項目策劃指的是通過調(diào)查研究和集資料在充分占有信息的基礎上對建設工程項目的決策和實施決策和實施中的某個問題織、管理經(jīng)和技術(shù)方面的科學分析和論證為項目建設的策和實施增。2.工程項目策劃是一個開放性的作過程項目決策階段策劃的工作內(nèi)容1.建設工程項目決策階段策劃的主要任務定（指的嚴格地確定）項

開發(fā)或設的任務和義。主要內(nèi)容包括：（1）項環(huán)境和件的調(diào)查與析（2）項定義和目目標論證確定項目建設的目的、宗旨和指導思想；項目的規(guī)模、組成、功能和標準的定義；項目總投資規(guī)劃和論證；建設周期規(guī)劃和論證。（3）組策劃：決策期的組織結(jié)構(gòu)；決策期任務分工，決策期管理能分工；決策期工作流程；實施期組織總體方案；項目編碼體系分析。（4管策劃目實施期管理總體方案產(chǎn)運營期設施管理總體方案；生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案。（5）合策劃：決策期的合同結(jié)構(gòu)；決策期的合同內(nèi)容和文本；實期合同結(jié)構(gòu)總體方案。（6）經(jīng)策劃：項目建設成本分析；項目效益分析；融資方案；編資金需求量計劃。（7）技策劃：技術(shù)方案分析和論證；關(guān)鍵技術(shù)分析和論證；技術(shù)準、規(guī)范的應用和制定。典型例：1.項目環(huán)境調(diào)查與分析是項目決策階段和項目實施階段策劃均包括的內(nèi)容，下列選項中，僅屬于項目決策階段環(huán)境調(diào)查與分析的是（B）A.建筑市場環(huán)境B.宏經(jīng)濟環(huán)C.自然環(huán)境D.建設環(huán)境2.建設工程項目決策階段策劃的主要任務是（DA.定義如何組織項目開發(fā)B.定義如何組織項目建設C.定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容D.定開發(fā)或建設任務和義3.項目決策階段合同策劃應包含（）A.方案設計競賽的組織B.設計合同內(nèi)和文本C.實施期合結(jié)構(gòu)總方案施工合同內(nèi)容和文本4.建設工程項目決策階段策劃的基本內(nèi)容包括（ABCDA.項環(huán)境和件的分析與查B.項定義和項目標論證C.組織策劃D.經(jīng)策劃E.風險策劃5.項目決策階段項目定義和項目目標論證的工作內(nèi)容主要包括（A.確項目建的目的、宗和指導想

B.項目的規(guī)、組成、功和標準定義C.項目總投資規(guī)劃和論D.建設周期規(guī)劃論證E.投資目標的分解和論證項目實施階段策劃的工作內(nèi)容1.建設工程項目實施階段策劃的主要任務是定如何組織項目的發(fā)或建設單選）建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容：目實施的環(huán)境和條件的調(diào)查與析目目標的析和論證（容看遍）目實施的組織策（內(nèi)容看遍）目實施的管理策（內(nèi)容看遍）目實施的合同策劃目實施的經(jīng)濟策劃目實施的技術(shù)策劃目實施的風險策劃。典型例：1.建設工程項目的實施階段策劃的主要任務是確定如何組織該項目的（C）A.可行性B.施工C.開發(fā)或建設D.全過程管理2.項目實施階段合同策劃時，主要應進行（A）等方面的策劃。A.合文本B.工程總承包委托C.實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案項目實施合同管理內(nèi)容3.項目實施階段管理策劃應包含（A）A.項風險管與工程保險案B.項目實施期項目管理總體方案C.生產(chǎn)運營期設施管理總體方案生產(chǎn)運營期經(jīng)營總體方案4.項目實施階段經(jīng)濟策劃應包含〔D〕A.項目效益分析B.項目建設成本分析C編制資金需求量計劃D.融方案的深化析5.建設工程項目實施階段策劃的基本內(nèi)容包括（ABDEA.項實施的境和條件的查與分B.項目實施管理策劃C.項目建設成本分析D.項目實施的合策劃E.項目實施的險策劃6.建設工程項目實施階段項目組織策劃的內(nèi)容包括（ABE

A.業(yè)方項目理的組織結(jié)B.任務分工管理職能分C.項目資金需求量計劃D.實施期組織總體方案E.項目管理工流程12201040建設工程項目購的模式12201041項目管理委托的模式1.在國際上項目管理咨詢公司(咨詢事務所或稱顧問公司)可以接受業(yè)主方、設計方施工方供貨建設項目工程總承包委托提供代表委托方利益的項目管服務。項目管理咨詢公司所提供的這類服務的工作性質(zhì)屬于程咨詢(程顧問服務單選）2.在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有三種：(1)業(yè)主方行項目管理；(2)業(yè)主方托項目理咨詢公司擔部業(yè)主方項目管理的任務；(3)業(yè)主方托項目理咨詢公司業(yè)主方員共同進項目管理，業(yè)主方從事項目管理的人員在項目管理咨詢公司委派的目經(jīng)理領(lǐng)導下工作。典型例：1.在國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有（ABCA.業(yè)方自行目管理;B.業(yè)主方委項目管理咨公司承全部業(yè)主方目管理任務C.業(yè)主方委托項目管理詢公司業(yè)主方人員同進行目管理，主方從事項目理的人員在目管理詢公司委派項目經(jīng)的領(lǐng)導下工。D.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人共同進行項目管理業(yè)主方從事目管理的人員領(lǐng)導項目管理咨詢公司委派的項目經(jīng)理E.業(yè)主方委托承包商進行項日管理設計任務委托的模式1.對工與用建筑工程言國際上筑師事所往起著主導作用，其他專業(yè)設計事務所則配合建筑師事務所從事相應的設計工作。2.我國業(yè)主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位單

選）3.設計任務的委托主要有兩種模式，即：（1）業(yè)主方委托一個設計位或由多個設計單位組成設計聯(lián)合或計合作體作為計總負責單計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計；（2）業(yè)主方不委托設計總負責單位，而平行委托個設計單位進行設計。典型例：1.當業(yè)主委托一個設計單位作為設計總負責單位時，設計總負責單位（B）再委托其他設計單位配合設計。A.不允許B.視需要以C.必須D.經(jīng)招標可以2.設計任務的委托主要有（）模式。A.業(yè)方平行托多個設計位進行計B.業(yè)主方既委托設計總負責單位，同時又委托若干個設計單位C.業(yè)主方委托一個設計位或由個設計單位成的設聯(lián)合體作為計總負責位，設計總責單位需要再委托他設計位配合設計D.業(yè)主方自行完成設計E.業(yè)主方委托個設計負責位，設計總負責位自行成全部設計務項目總承包的模式一建項工總包內(nèi)1.工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工、造向業(yè)主負責程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約對總包企業(yè)責2.建設項目工程總承包主要有以下兩種方式。（1）設一施工承包指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工并對承包工程的質(zhì)量安全工期造價全面負責單選（2）設采購施總承包（擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期造價面負責。3.“工總承包和工程項目理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。4.建設項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)織的經(jīng)現(xiàn)建設

生產(chǎn)過的組織集成以克服由于計與施的分離致使資增加以及克服由于設和施工的不調(diào)而影建設進度等弊病單選）5.建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙心是通過設與施工程的組織集進設計與施的緊密合以達到為目建設增的目的應該指出即使采用總價包干的方式稍大一些的項目也難以用固定總包干而多數(shù)采用動總價同三建設目程承從標始確合價基工程序1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項建設綱要或計綱要它是建設項目工程總承包方編制項目設計議書依據(jù)目建設要或設計綱要可包括如下內(nèi)容：（1）項定義；（2）設原則和計要求；（3）項實施的術(shù)大綱和技要求；（4）材和設施技術(shù)要求。2.建設項目工程承包編制項設計建議書報價文。3.設計評審4.合同洽談，包確定同價。在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)用項目能描述方式，而不采項目構(gòu)造描的方式為項目構(gòu)造描述的招標依據(jù)是設計文件而工程總承包招標時業(yè)主方還不可能提供具體的設計文件單選）四建項工總包的作序選1.項目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項目經(jīng)理，建項目。2.項目初始階段：進行項目策，編制目計劃召開開會議；發(fā)項目協(xié)調(diào)程發(fā)表計基礎據(jù)；編制計劃，包括采購計劃、施工計劃、試運行計劃、財務計劃和安全管理計劃，確定項目控制基準等。3.設計階段：制初設計基礎工程計文件，進行設計審查，編制施工圖設計或詳細工程設計文件。

4.采購階段采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)。5.施工階段工開工前的準備工作現(xiàn)場施工竣工試驗移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進行竣工決算。6.試運行階段對試運行進行指導和服務。7.合同收尾：取得合同目標考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務；缺陷通知期限滿后取得履約證書。8.項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進行項總結(jié)，對項目部人員進行考核評價，解散項目部。典型例：1.建設項目工程總承包是國際通行的工程建設項目組織實施方式其基本出發(fā)點是（DA.加強項目的投資管理，實現(xiàn)總價包干B.減少業(yè)主對建設進度失控的壓力C.引人專家管理，實現(xiàn)業(yè)主投資效益最大化D.實現(xiàn)建設生產(chǎn)程的組集成2.采用建設項目工程總承包時從招標開始至確定合同價的基本工作程序的第一步是（BA.編制項目建議書B.編制項目設綱要或設綱要C.設計評審D.合同洽談2.建設項目工程總承包施工階段工作內(nèi)容不包括(A)A.任項目經(jīng)，組建項目B.開工前準備工作C.移交工程資料D.進行竣工決算3.建設項目工程總承包合同收尾階段工作內(nèi)容包括（CA.進行竣工決算B.進行項目總結(jié)C.清理各種債權(quán)債務D.移交工程資料4.建設項目工程總承包主要方式有（）A.設一施工承包B.施工總承包C.設計采購施工總承包施工總承包管理E.設計總承包

施工任務委托的模式1.常見的施工任務委托模式主要有如下幾種：（1）施總承包）工總承包管）行承發(fā)包。一施總包施工總承包模式特點：1.投資控制方面（1）一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的投資控（3）若在施工過程中發(fā)生設計變更，可能引發(fā)索。2.進度控制方面由于一般要等施工圖設計全部結(jié)束后主才進行施工總承包的招標，開工日不可能太早建設周期會長這是施工總承包模式的最缺點限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目上的應用。3.質(zhì)量控制方面質(zhì)量的好壞在很大度上取于施總承包位的管水平和技術(shù)水。4.合同管理方面（1業(yè)主只需要進行一次招標與施工總承包商簽約因此標及合同理工作量會減?。唬?在很多工程實踐中采用的并不是真正意義上的施工總承包而采用所謂“費招標招標”實質(zhì)上是開口合同業(yè)主的合同理和資

控制十不利。5.組織與協(xié)調(diào)方面由于業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)織與協(xié)的工作量比平行發(fā)包會大減少，這業(yè)主有。二施總包理1.一般情況下，施工總承包管理單位不與施工但如施工總承包管理單位也想承擔部分工程的施工它也可以參加該部分工程的投標過競爭取得施工任務。（一）工總承包管模式的點1.投資控制方面（1）一部分施工圖完成后，業(yè)主就可單獨或與施工總承包管理單位共同進行該部分工程的招標，分包合同的投標報價和合同價施工為依據(jù)；（2）在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定程總造，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；（3）多數(shù)情況下，由業(yè)主方與包人直簽約，這樣有可能增加業(yè)主方的風險。2.進度控制方面不需要等待于施工圖設計完成后再進行施工總承包管理的招標包合同的招標也可以提前，這樣就有利于提前開，有于縮短設周。3.質(zhì)量控制方面（1）對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行，（2）分包工程任務符合質(zhì)量控制的“他人控制”則，對量控制利；（3）各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責，這樣就減輕業(yè)方管理工作量。4.合同管理方面（1）一般情況下，所有分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招及合同理工作量較；（2分包人的工程款付由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有于施工總包理單位分包人的管。

5.組織與協(xié)調(diào)方面由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)樣就大減輕業(yè)主的工作這是采用施工總承包管理模式的基出發(fā)點。（二）施工總承包管理與施工總承包模式的比較1.工作開展程序同施工總承包先進行建設項目的設計待施工圖設計結(jié)束后再進行施工總承包招標投標，然后再進行施工。施工總承包管理招標可不依賴完整的施工圖完成一部分施工圖就可對其進行招標，可以在很大程度上縮短建設周期。2.合同關(guān)系施工總承包管理模式的合同關(guān)系有兩可能業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同而當采用施工總承包模式時由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。3.分包單位的選和認（正好反）施工總承包管理包合同由業(yè)主直接簽訂過施工總承包管理單位認可。施工總承包：分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主方認可。4.對分包單位的款對各個分包單位的工程款項可以通過施工總承包管理單位支付可以由業(yè)主直接支付如果由業(yè)主直接支付需要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可而當采用施工總承包模式時對各個分包單位的工程款項一般由施工總承包單位負責支付。5.對分包單位的理和務施工總承包管理單位和施工總承包單位樣要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。6.施工總承包管的合價格施工總承包管理合同中一般只確定施工承包管費不需要定建筑安裝工程造價。分包合同一般采用單價合同或總價合同。7.施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標定該部分合同價此整個建設項目的同總額確定較有依；

（2）所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約資有利；（3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對主是透的。8.施工總承包管理單位仍然要有安全管理用控制度控制量控制、合同管理、信息管理和進行組織與協(xié)調(diào)的機構(gòu)和人員。典型例：1.下列說法，屬于施工總承包在質(zhì)量控制方面的特點的是（AA.質(zhì)的好壞很大程度上決于施總承包單位管理水和技術(shù)水平B.質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于分包單位的管理水平和技術(shù)水平C.質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于業(yè)主方的管理水平和技術(shù)水平D.分包工程任務負責質(zhì)量“他人控制”原則對質(zhì)量控制有利2.下列關(guān)于施工總承包模式的說法正確的是（BA.即使在施工過程中發(fā)生設計變更，也不能引發(fā)索賠B.施工圖設全部完成后始招標建設周期可較長C.業(yè)主方的管理水平和技術(shù)水平?jīng)Q定建設工程項目質(zhì)量的好壞D.業(yè)主方組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包要3.施工總承包模式的優(yōu)點是（AA.在工招標就能明確工造價，利于總投資制B.比施工總承包管理模式更有利于分包商的管理及組織協(xié)調(diào)C.不需要在施工圖設計完之前就招標，有利于縮短項目建設周期D.多數(shù)情況下由業(yè)主與發(fā)包人直接簽約，有于總投資控制4.施工總承包管理模式的基本出發(fā)點是（DA.質(zhì)量控制不必由監(jiān)理單位負責，有利于監(jiān)理單位的項目管理工作B.可以不必等施工圖設計全部完成就可以進行發(fā)包，有利于縮短建設周期C.對發(fā)包人的付款必須由業(yè)主直接支付，有利于業(yè)主控制項目總投資D.有總承包管理位負責所有包人的理及組織協(xié)大大減了業(yè)主方工作5.施工總承包模式下）與分包單位簽訂分包合同。A.總承包管理單位C.總承包單位

B.業(yè)主D.監(jiān)理單位6.施工任務的委托主要有如下（）A.施總承包B.分包C.施工總承包管理專業(yè)分包E.平行承包

7.施工總承包模式的特點有（ABE）A.在工前就較明確的合價，有于業(yè)主對總價的早控制B業(yè)主對施總承包單位依賴較C業(yè)主要負責所有承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量較大D一般要等施工圖設計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標施工總承包模適用于型項目和建周期緊的項目8.施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，主要優(yōu)點有（ACE）A.合總價不以此確定，每一分施工設計完成后，在進行部分施招標B業(yè)主只需進行一次招標，招標及合同管理工作量大大減少C所有分合同都過招標獲得競爭力投標報價，業(yè)主方約投資有利D多數(shù)情況下，由業(yè)主方直接與分包人簽約，減少了業(yè)主方的風險施工總承包管單位只取總包管理，不賺包與分包之的差價物資采購的模式1.工程建設物資指的是建筑材料建筑構(gòu)件和設備。2.國際上業(yè)主方工程建設物資采購模式）業(yè)主方自行采購）與承包商約定某些物資為指定供貨商承包商采購等。3.按照合同約定，建筑材料、建筑構(gòu)配件和設備由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指包單位購入用于工程的建筑材料筑構(gòu)配件和設備或者指定生產(chǎn)廠、供應商。4.物資采購工作應符合有關(guān)合同和設計文件所規(guī)定的數(shù)量技術(shù)求和質(zhì)標準，并合工程度、安全、境和成管理要求。典型例：1.物資采購管理過程中，按照采購管理應當遵循的程序，編制完成采購計劃后應當進行的工作（BA.明確采購產(chǎn)品、采購分工及有關(guān)責任B.進行市場查，選擇合的產(chǎn)品應或服務單，建立錄C.運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務D.進行采購合同談判，簽訂采購合同2.在國際上業(yè)主方工程建設物資采購有（ABE）模式。A.業(yè)方自行購

B與承包商約定些物資指定供貨商

C.由設計單位采購

D.項目管理單位采購E.承句商采購3.根據(jù)《中華人民共和國建筑法》的規(guī)定，物資采購工作應符合（A.有合同所定的數(shù)量、術(shù)要求質(zhì)量標準B.工程進度安全、環(huán)境成本管等要求C.國際慣例關(guān)于數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標準D.設計文件所規(guī)的數(shù)量技術(shù)求和質(zhì)標準E業(yè)主方指定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標準1Z201050建設工程目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制法1.建設工程項管理劃指導項目管理工作的綱性文件2.建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目個實施段它屬于業(yè)主方目管理范疇?！督ㄔO工程項目管理規(guī)范》把項目管理規(guī)范分成兩個類型項目管規(guī)劃大綱和項管理實規(guī)劃兩文件。項目管理規(guī)劃的內(nèi)容1.項目管理規(guī)劃、項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容（簡單了解）2.建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)調(diào)整3.設計階段項目管理是建設工程項目管理的一個非常重要的部分設計的質(zhì)量直接影響項目實施的投資（或成本進度和量設計的進度也直接影響工程的進展。4.價值工程中的，價值研究對象的功能與費用成本）比值5.建設項目價不高很多原因：（1）工程進度要求過分緊迫；（2）設計人員習慣性思維的影響；（3）設計方與業(yè)主方及項目的各參與方溝通欠缺；（4）材料、設備、設計和施工的標準和規(guī)范過時；（5計人員業(yè)主方及項目的各參與方知識更新不夠?qū)π录夹g(shù)不了解；（6）思想保守等典型例：

1.建設工程項目管理規(guī)劃涉及項目整個實施階段，它屬于（A）項目管理的范疇。A.業(yè)方C.設計方

B.施工方D.供應方2.（D）的質(zhì)量直接影響項目實施的投資(或成本、進度和質(zhì)量。A.施工C.項目管理3.價值是研究對象的（A.費用(成本與功能的比值C.價格與價值的比值

B.理D.設B.功能與費(成)的比值D.少與支出的比值4.《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定，項目管理規(guī)范應包括（AB）文件。A.項管理規(guī)大綱C.項目管理策劃大綱

B.項管理實施規(guī)D.項目管理修訂規(guī)劃E.項目管理實施細則5.下列選項中，屬于建設工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容的有（BCDEA.項目管理實施策劃C.項目采購和合同結(jié)構(gòu)析

B.項目的標分析論證D.價工程的理E.風險管理的略6.下列選項中，屬于項目管理規(guī)劃大綱內(nèi)容的有（ACDA.項范圍管規(guī)劃資源需求計劃C.項目成本管理規(guī)劃D.項職業(yè)健康安與環(huán)境理規(guī)劃E.收尾管理計劃6.下列選項中，屬于項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容的有〔ABCEA.總工作計C.風險管理計劃

B.源需求劃D.項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃E.收尾管理計項目管理規(guī)劃的編制方法1.《建設工程項目管理規(guī)范》規(guī)定：（1目管理規(guī)劃大綱應由組的管理層或組委托的項目管理位編制（2目管理實施規(guī)劃應由項經(jīng)理組織編制單選）2.項目管理規(guī)劃大綱編制依據(jù)：

（1）可行性研究報告；（2）設計文件、標準、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定；（3）招標文件及有關(guān)合同文件；（4）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息。3.編項目管理規(guī)劃大綱應遵循下列程序序）（1）明確項目目標；（2）分析項目環(huán)境和條件；（）收集目的有關(guān)資和信息（）確定目管理組織式、結(jié)和職；（）明確目管理內(nèi)容（）編制目目標計劃資源計；（7）匯總整理，報送審批4.項目管理實施規(guī)劃編制依據(jù)單了解）（1）項目管理規(guī)劃大綱；（2）項目條件和環(huán)境分析資料；（3）工程合同及相關(guān)文件；（4）同類項目的相關(guān)資料。5.編制項目管理實施規(guī)劃應遵循下列程序序，簡單了解）（1）了解項目相關(guān)各方的要求；（2）分析項目條件和環(huán)境；（3）熟悉相關(guān)法規(guī)和文件；（4）組織編制；（5）履行報批手續(xù)。典型例：1.項目管理規(guī)劃大綱應由（A）編制。A.組的管理或組織委托項目管單位B.設計單位C.項目經(jīng)理D.業(yè)主方2.項目管理實施規(guī)劃應由（）組織編制。A.組織的管理層或組織委托的項目管理單位

B.設計單位C.項目經(jīng)理D.業(yè)主方3.編制項目管理規(guī)劃大綱的程序中，分析項目環(huán)境和條件后的程序是（C）A.確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責B.明確項目管理內(nèi)容C.收集項目的有關(guān)資料信息D.編制項目目標計劃和資源計劃4.編制項目管理實施規(guī)劃程序的第一步是（DA.分析項目條件和環(huán)境B.熟悉相關(guān)法規(guī)和文件C.履行報批手續(xù)D.了解項目相關(guān)方的要5.項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù)是（ABCDA.可性研究告C.招標文件及有關(guān)合同件

B.設計文件標準、規(guī)范有關(guān)規(guī)D.相市場信與環(huán)信息E.同類項目的相關(guān)資料6.項目管理實施規(guī)劃的編制依據(jù)是（ACDEA.項管理規(guī)大綱C.項目條件和環(huán)境分析料E.同類項目的關(guān)資料

B.可行性研究報告D.工合同及關(guān)條1Z201060施工組織計的內(nèi)容和制方法施工組織設計的內(nèi)容一施組設的本容1.施工組織設計的內(nèi)容要結(jié)合工程對象的實際特點工條和技術(shù)水平進行綜合考慮。2.施工組織設計的基本內(nèi)容：（1）工概況：（2）施部署及工方案（3）施進度計（4）施平面圖施工方案及施工進度計劃在間上的全面安排。

（5）主技術(shù)經(jīng)指標二施組設的類其容（一）施工組織總設計的內(nèi)容它是對整個建設工程項目施工的戰(zhàn)略部署導全局施工的技術(shù)經(jīng)濟綱要。主要內(nèi)容：1.建設項目工程概況；2.施工部署其核心工程施工方；3.全場性施準備工作計；4.施工總進計劃；5.各項資源求量計劃；6.全場性施總平面圖設；7.主要技術(shù)濟指標（二）單位工程施工組織設計的內(nèi)容對于簡單的工程般只編制工方案以工進度劃施工平面圖。主要內(nèi)容：1.工程概況施工特點分；2.施工方案選擇；3.單位工程工準備工作劃；4.單位工程工進度計劃5.各項資源求量計劃；6.單位工程工總平面圖計；7.技術(shù)組織施、質(zhì)量保措施和全施工措施8.主要技術(shù)濟指標2011多選）（三）分部（分項）工程施工組織設計的內(nèi)容分部（分項）工程施工組織設計是針對某些特別重要的、技術(shù)復雜的，或采用新工藝、新技術(shù)施工的分部（分項）工程，如基礎、粘結(jié)預應力凝土、特大構(gòu)的吊裝、大土石方程、定向爆工程等為對象編制的，主要內(nèi)容：1.工程概況施工特點分；2.施工方法施工機械的擇；3.分部（分）工程的施準備工計劃；4.分部（分）工程的施進度計；5.各項資源求量計劃；6.技術(shù)組織施、質(zhì)量保措施和全施工措施7.作業(yè)區(qū)施平面布置圖計。

以三分內(nèi)”年考注區(qū)，掌技典型例：1．某項目中的辦公樓設計了地下二層停車場，并設有大型設備層，地下室底面標高-17.50m，地下情況復雜，施工困難。針對辦公樓的深基坑施，應當編制（DA．施工規(guī)劃．施工組織總設計

B．單位工程施工組織設計D．分部項工施工組設計2.工程概況應包括項目主要情況和項目（D）等。A.施工區(qū)域地形和水文地質(zhì)情況B.與項目施工有關(guān)的道路、河流情況C.項目承包范圍及主要分包工程范圍D.主要施工條件3.施工方案應由（A）審批。A.項技術(shù)負人C.企業(yè)技術(shù)負責人

B.項目負責人D.企業(yè)負責人4.施工組織設計的基本內(nèi)容包括（ACDE）A.工概況C.施工進度計劃E.主要技術(shù)經(jīng)指標

B.施工準備D.施工平面圖施工組織設計的編制方法三施組總計編程1.收集和熟悉有關(guān)資料和圖紙，進行項目特點和施工條件的調(diào)查研究；2.計算主要工種工程的工程量；3.確定施工的總體部署；4.擬訂施工案5.編制施工進度計劃；6.編制資源求量計劃；7.編制施工準備工作計劃；8.施工總平面圖設計；9.計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標。典型例：1.施工組織設計的基本內(nèi)容，除了工程概況、施工部署及施工方案、施工進

度計劃、施工平面圖這些與施工本身有關(guān)的內(nèi)容外，還應該包括（BA．技術(shù)措施．組織措施

B．要技術(shù)濟指標D主要管理措施2．以總包方式承接工程項目施工任務的建筑公司，針對整個工程項目制定的施工組織設計屬于（CA．施工規(guī)劃C．施組織總計

B．單位工程施工組織設計D分部分項工程施工組織設計3編制施工組織設計文件時工部署及施工方案的內(nèi)容應當包ABA合理排施工序

B．可能的工方案進行價并決．確定施工進度計劃

D繪制施工平面圖

E．編制資源需求計劃1Z201070建設工程目目標的動控制項目目標動態(tài)控制的方法及其應用1.運用動態(tài)控制原理進行項目目標控制將有利于項目目標的實現(xiàn)并有利于促進施工管理科學化的進程2.在項目實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。一項目動控的作序1.第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工：將項目目標進行分以確定用于目標控制的計劃值。2.第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：（1）收集項目目標的實際值，如實際投資，實際進度等；（2）定期（如每兩周或每月）進行項目目標的計劃值和實值的比；（3）通過計劃值和實際值的比較，如有偏差，則取糾偏施進行糾偏。3.第三步如有必要則進行項目目標的調(diào)整標調(diào)整后再回復到第一步。二項目動控的偏施注意：些措施屬于一類1.組織措施調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等；

組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。2.管理措施整進度管理的方法和手段變施工管理和強化合同管理等；3.經(jīng)濟措施落實加快工程施工進度所需的資金等；4.技術(shù)措施調(diào)整設計、改進施工方法和改變施工機具等。三項目的態(tài)制項目的動制1.項目目標動態(tài)控制的核心是在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施為避免項目目標偏離的發(fā)生，還應重視事前主動控。典型例：1.項目目標的(B)是項目管理最基本的方法論。A.靜態(tài)控制B.動態(tài)控制C.計劃控制D.實施管理2.項目目標動態(tài)控制的核心是項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取D)。A.原因分析B.改進措施C.調(diào)整措施D.糾偏措施動態(tài)控制在進度控制中的應用步驟與前面重復）（一）施工進度目標的逐層分解（二）在施工過程中對施工進度目標進行態(tài)跟蹤控制1.按照進度控制的要求，收集施工度實際。2.定期對施工進度的計劃值和際值進比較。一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，可為一或一周等。3.通過施工進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。（三）如有必要則調(diào)整施工進度目標典型例：1.項目目標動態(tài)控制的準備工作中將項目的目標進行分解以確定用于目標控制的(A)。A.計劃值B.實際值C.目標值D.準確值2.工程進度目標的(C)是從項目實施開始前和在項目實施過程中，逐步地由

宏觀到微觀，由粗到細編制深度不同的進度計劃的過程。A.定期比較B.動態(tài)控制C.逐層分解D.實施管理動態(tài)控制在投資控制中的應用步驟：1.項目投資目標逐層解。項目投資目標的分解指的是通過編制項目投資規(guī)劃析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解2.在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控。（1）按照項目投資控制的要求，收集項目投資的實際值。（2）定期對項目投資的計劃值和實際值進行比較。項目投資的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定般的項目制周期為一個月投資控制包括設計過的投資制和施過程的投資制其中前更為重要。在設計過程中投資的計劃值和實際值的比較即程概算投資規(guī)劃的比較，以及工程預與概的比較。在施工過中資的計劃值和實際值的比較包括：1）工程合同價與工程概算的比較；2）工程合同價與工程預算的比較；3）工程款支付與工程概算的比較；4）工程款支付與工程預算的比較；5）工程款支付與工程合同價的比較；6）工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較。投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而，工程概算是投資的計劃值相對于工程合同價則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。估算、算、預算、同價、算、決算（3）通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏。3.如有必要則調(diào)整項目投資目標。

典型例：1.在施工過程中，投資的計劃值和實際值的比較包括ABCD)。A.工程合同價與工程概算的比較B.工程合同價與工程預算的比較C.工程款支付與工程概算的比較D.工程款支付與工程預算的比較E.工程決算與投資規(guī)劃的比較1Z201080施工企業(yè)目經(jīng)理的工性質(zhì)、任務責任施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)1.建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為五年，年月27日過渡期滿后大、中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師注冊書的人員擔任得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。2.項目經(jīng)理位是保證工程項目建設質(zhì)量、安、工期重要崗位。3.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的表人。4.建造師是一種專人士的名稱，而項目經(jīng)理是一個工作崗位名稱。典型例：1.在建設工程項目施工中處于中心地位建設工程項目施工負有全面管理責任的是（CA．項目總監(jiān)理工程師B．派駐施工現(xiàn)場的業(yè)主代表C施工企業(yè)項經(jīng)理．施工現(xiàn)場技術(shù)負責人2.取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經(jīng)理）決定。A．政府主管部門B．業(yè)主C施工企業(yè)D．行業(yè)協(xié)會3.下列說法，符合國際上施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用的是ABCD)A.項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目班子的負責人B.項目經(jīng)理的任務僅限于主持項目管理工作主要任務是項目目標的控制和組

織協(xié)調(diào)C.項目經(jīng)理是一個管理崗位

D.項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者E.項目經(jīng)理是一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務1.項目經(jīng)理行使以下管理權(quán)力；（1）組織項目管理班子；（2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽有關(guān)同；（3）指揮工項目建的生產(chǎn)經(jīng)營動，調(diào)配管理進工程項目的力、資金、資、機械設等生產(chǎn)索；（）選擇工作業(yè)隊伍（5）進行合理的經(jīng)濟分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力2.項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益。3.項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和目管理兩個方面其在項目管理方面的主要任務是前面重復）（1）施工安全管理施工成本控制）施工進度控制；（4）施工質(zhì)量控制工程合同管理）工程信息管理；（7）工程組織與協(xié)調(diào)等。典型例：1.目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中，應當按照ADE）行使權(quán)利。A．工程承包合同B．施工驗收標準C．監(jiān)理工程師批準的施工組織設計D．企業(yè)法定代表人的授權(quán)范圍E．項目承包合同2.項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應服從A)。A.企業(yè)的整體利益業(yè)主方的整體利益C.項目各參與方的整體利益社會各界的利益施工企業(yè)項目經(jīng)理的責任一項管目責書1.編制項目管理目標責任書應依據(jù)下列料

（1）項目合文件；（2）組織的管制度（3）項目管理規(guī)劃大綱；組織的營方針和目2.項目管理目標責任書內(nèi)容（了解）二項經(jīng)的責1.項目管理目標責任書規(guī)定的職責；2.主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；3.對資源進行動態(tài)管理；4.建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；5.進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；6.收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；7.接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；8.協(xié)助組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作。三項經(jīng)的限多）1.參與項目招標、投標和合同簽訂；2.參與組建項目經(jīng)理部；3.主持項目經(jīng)理部工作；4.決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投人和使用；5.制定內(nèi)部計酬辦法；6.參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人；7.參與選擇物資供應單位；8.在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)9.法定代表人授予的其他權(quán)力。四責1.項目經(jīng)理應承擔施工安全和質(zhì)的任和面管理的責任2.項目經(jīng)理由于主觀原因或由于工作失誤有可能承擔律責任和經(jīng)責任。政府主管部門將追究的主要是其律責任企將追究的主要是其經(jīng)濟責任

是如果由于項目經(jīng)理的違法行為而導致企業(yè)的損失企業(yè)有可能追究法律責任。典型例：1.項目管理目標貴任書應在(B)，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。A.項目投標之前項目實施之前C.項目實施之后項目結(jié)束之后2.項目經(jīng)理對施工承擔(C)的責任。A.安全和質(zhì)量進度和成本C.全面管理D.協(xié)調(diào)和組織3.下列說法中于項目經(jīng)理在承擔工程項目施工管理過程中應履行的職責是（ABE）A.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策B.嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理C.執(zhí)行業(yè)主規(guī)定的各項管理制度D.確保工程質(zhì)量，盡量縮短工期E.積極推廣應用新技術(shù)4.項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)，可以行使ACD)權(quán)力A.組織項目管理班子B.簽署合同C.選擇施工作業(yè)隊伍D.指揮工程項目建設E.自主進行經(jīng)濟分配5.項目經(jīng)理由于(A)原因由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。A.主觀原因B.客觀原因C.不可抗力D.不可預見因素項目各參與方之間的溝通方法1.國際某著名機構(gòu)對一萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25寫，其余決定于良好的人際溝通。2.從某種意義上講，溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂。3.溝通是否有效直接關(guān)系到項目實施的進展，關(guān)系到項目是否成功。4.溝通五素：溝主體溝通客、溝通體、溝環(huán)境和溝通渠。5.溝通能力包含著表達能力、爭辯能力、傾能力和設計能。

6.溝通有兩個要素思維與達；溝通也有兩個層面思的交和語言交流。7.溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者障礙接受者障礙溝通通道障礙。8.溝通通道的障礙（1）選溝通媒不當（2）幾種媒相互突（3）溝渠道過（4）外干擾。9.溝通障礙有如下兩種形式：組織的溝障礙個人的通障礙10.人的溝通障礙由以下多種原因造成。（1）個因素所引起的障礙。（2）知、經(jīng)驗平的差距導致的障礙。（3）個記憶不造成的障礙。（4）對信息的態(tài)度不同所造成的障礙。（5）相互不任所產(chǎn)生的障礙。（6）溝通者的畏懼感及個人心理品質(zhì)也會造成溝通障礙。典型例：1.溝通障礙的主要形式有（AC）A.組織的溝通障礙B.管理的溝通障礙C.個人的溝通障礙D.技術(shù)的溝通障礙E.合同的溝通障礙施工企業(yè)人力資源管理的任務1.資源管理包括：力資源管理、材料管理機設備管理、技管理和資金管理。2.項目資源管理的全過程包括項目資源計劃配置、控和處置。3.項目人力資源管理包括有效地使涉及項的人員所需的過程項目人

力資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性項目承擔組織的內(nèi)部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。4.項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、控制考核5.項目人力資源管理計劃應包括：（1）人力資源需求計劃；（2）人力資源配置計劃；（3）人力資源培訓計劃。6.項目人力資源管理控制應包括：（1）人力資源的選擇（2）訂立勞分包同（3）教培訓和核。7.項目人力資源管理考核三施企勞用和資付理選1.勞動用工管理（1）建筑施工企業(yè)應當按照相關(guān)規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零工不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。（2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關(guān)系，應當自用工之日照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面動合同勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限工作內(nèi)容，工資支付的標準、項目、周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任勞動合同應一式三份雙方當事人各持一份勞動者所在工地保留一份備查。（3）施工總承包企業(yè)和專業(yè)承包企業(yè)應當加強對勞務分包企業(yè)與勞動者簽訂勞動合同的監(jiān)督，不得允許勞務分包企業(yè)使用未簽訂勞動合同的勞動者。（4）建筑施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理、作