員工績效管理問題研究的理論基礎(chǔ)1全面質(zhì)量管理理論1950年，戴明（E.Deming）提出了全面的質(zhì)量控制理論，強(qiáng)調(diào)需要控制生產(chǎn)過程中的每個(gè)環(huán)節(jié)。著名的“大名礦計(jì)劃”總結(jié)了質(zhì)量控制理論的精髓該管理周期與四個(gè)環(huán)節(jié)相一致：績效規(guī)劃、績效溝通和指導(dǎo)、績效評估和反饋、改進(jìn)績效診斷和績效管理系統(tǒng)。全面質(zhì)量管理理論不僅保證了績效形成的可靠性，而且必須設(shè)計(jì)基于組織戰(zhàn)略的績效管理體系。封閉式績效管理體系是管理可靠性的組織保證體系?？冃Ч芾眢w系包括幾個(gè)緊密相連的環(huán)節(jié)。任何鏈路斷開都會(huì)導(dǎo)致性能管理失敗。因此，在績效管理過程中，必須重視各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，有效整合各個(gè)環(huán)節(jié)。理論研究的目的在于更好地指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)的開展，全面績效管理理論為發(fā)現(xiàn)招商銀行上海分行柜員績效管理問題提供了方向，在研究過程中從四個(gè)維度來解決績效管理問題。理論研究目的是為了更好地指導(dǎo)實(shí)踐活動(dòng)的展開，本文采用全面質(zhì)量管理理論為招商銀行更好的績效管理提供了方向。在柜員績效管理問題研究過程中，要區(qū)別對待績效管理每一個(gè)環(huán)節(jié)。首先，為了整個(gè)績效管理有效進(jìn)行，績效計(jì)劃就需要全體工作人員達(dá)成共識(shí)，如果績效計(jì)劃沒有告知員工，往往會(huì)導(dǎo)致員工對于整個(gè)績效不理解，進(jìn)而影響工作績效；其次高效的績效溝通與輔導(dǎo)能夠促進(jìn)管理人員與員工之間關(guān)系，推動(dòng)動(dòng)作績效；然后進(jìn)行正確的績效考核與反饋，可以提高柜員工作效率，提升工作責(zé)任感；最后績效診斷可以幫助員工明確當(dāng)下問題所在，對于員工職業(yè)發(fā)展有正面的影響。本文運(yùn)用全面質(zhì)量管理理論對招商銀行柜員的績效管理問題進(jìn)行研究，在后續(xù)問卷調(diào)查以及深度訪談時(shí)均充分考慮了績效管理的全過程，為招商銀行上海分行績效管理的問題提出符合柜員發(fā)展的相關(guān)建議。2成就需要理論哈佛大學(xué)的麥克萊倫提出了一個(gè)著名的成就需要理論。與關(guān)注馬蘇羅和阿爾弗雷德的全面需求的理論不同，麥克萊倫教授的成就應(yīng)該關(guān)注高層次人群的需求。成就理論主要關(guān)注個(gè)人在工作中的三個(gè)重要需求：成就的需求是為成功而努力，追求優(yōu)勢，看到做到最好的需求，權(quán)力的需求——這意味著沒有必要影響或控制他人。親和力是指建立友好親密關(guān)系的需要。在廣泛的研究中，麥克萊倫發(fā)現(xiàn)高成就者通常會(huì)做出中等風(fēng)險(xiǎn)的選擇。他們不會(huì)輕易選擇目標(biāo)，但他們不會(huì)選擇超出自己能力范圍的目標(biāo)。他們很難同時(shí)挑戰(zhàn)和選擇可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。麥克萊倫相信，如果企業(yè)有許多高成就需求，它將迅速發(fā)展。成就需要是潛意識(shí)的。盡管員工在某些方面有強(qiáng)烈的需求，但他們很難衡量，因?yàn)樗麄儾恢肋@一點(diǎn)。常用的指標(biāo)是主體感知測試。發(fā)展和培育是必要的。麥克萊倫認(rèn)為，約1/10的人口有高成就需求，但高成就需求可以通過教育和培訓(xùn)獲得。需要高權(quán)力的人表示希望影響和控制他人，關(guān)注他人，追求自己的地位和影響力。高級管理者通常有很高的權(quán)力需求。雖然高親和力需求可以預(yù)測和諧的人際關(guān)系，但它們不適合具有強(qiáng)烈任務(wù)導(dǎo)向和高時(shí)間壓力的管理。本文運(yùn)用成就需要理論對柜員的需要進(jìn)行分析，從而制定出符合柜員的績效管理方案。3目標(biāo)管理理論美國管理研究大師彼得·德魯克（PeterDrucker）于1954年9月出版的《管理實(shí)踐》一書首次提出了管理理論。倡導(dǎo)科學(xué)管理模式和“主動(dòng)管理模式”。也就是說，為了實(shí)施自上而下的目標(biāo)管理流程，組織應(yīng)該專注于總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并圍繞這一企業(yè)級目標(biāo)執(zhí)行，將其分解為部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，并最終實(shí)現(xiàn)每位員工的工作目標(biāo)。它也是一個(gè)從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)的循環(huán)，并旋轉(zhuǎn)月度目標(biāo)，不斷改進(jìn)和優(yōu)化管理流程。目標(biāo)管理有兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)。一是強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工，鼓勵(lì)員工參與具體的、可執(zhí)行的、客觀可衡量的工作目標(biāo)制定，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)“自我管理”，努力實(shí)現(xiàn)員工的工作目標(biāo)；公司有明確客觀的績效基礎(chǔ)，以便能夠更有效、更合理地對員工進(jìn)行評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工的積極性。第二，目標(biāo)管理過程強(qiáng)調(diào)主管與下屬之間的相互溝通和信息交流，表達(dá)員工關(guān)注全體員工廣泛參與的意愿，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。三是目標(biāo)管理是動(dòng)態(tài)過程，對于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)的不合理之處能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整與改善。但目標(biāo)管理方式也有不足之處，一是目標(biāo)管理容易使員工忽視績效管理的長期目標(biāo)，將更多的精力放在如何更快速的完成短期目標(biāo)上。二是對員工個(gè)人而言，僅僅提出了個(gè)人目標(biāo)，但并未提出為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)而具體的工作內(nèi)容，特別是對于新員工而言是個(gè)問題。三是由于各部門、各崗位的不同，目標(biāo)管理法很難一個(gè)層級的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不能為員工日后的發(fā)展與晉升提供強(qiáng)有力的依據(jù)。本文在分析績效管理問題時(shí)，運(yùn)用了目標(biāo)