案例分析——格雷格廠長的目標與控制團隊成員:

陳怡杉(物流1270728)

段雪凝(物流1270729)

趙洪磊(管工1201784)

劉超(工業(yè)1270715)21.案例概況2.理論基礎(chǔ)3.案例分析4.啟示研究框架1.2存在問題1.1基本情況2.2管理控制2.1目標管理3.2問題對策3.1問題分析3

1.案例概況(1/2)1.1基本情況現(xiàn)狀預期目標實際情況新要求原材料費用1降低10%~15%浪費更嚴重，占總額16%降低10%工人超時費$11萬$6萬$9萬$7萬廢料運輸費1降低3%未降低<今年4

1.案例概況(2/2)1.2存在問題原材料浪費問題工人超時工作問題廢料運輸費用問題5

2.理論基礎(chǔ)(1/4)2.1目標管理定義：

MBO

(ManagementbyObjective)，以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行自我控制，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。特點：

重視人的因素；建立目標鎖鏈與目標體系；重視成果。實施方法：

目標的設(shè)置；實現(xiàn)目標過程的管理；總結(jié)和評估。6

2.理論基礎(chǔ)(2/4)2.1目標管理優(yōu)點對組織內(nèi)易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。缺點目標難以制定。目標管理的哲學假設(shè)不一定都存在。目標商定可能增加管理成本。有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。7

2.理論基礎(chǔ)(3/4)2.2管理控制類型：

事前控制、事中控制和事后控制；

預防性控制和糾正性控制；

反饋控制與前饋控制。特點：

目的性；整體性；動態(tài)性；人本性。定義：控制就是監(jiān)督組織各方面的活動，保證組織實際運行狀況與計劃保持動態(tài)適應(yīng)的過程?？刂坪帽确较虮P，它把組織，人員配備，領(lǐng)導指揮職能與計劃設(shè)定的目標鏈接在一起。

8

2.理論基礎(chǔ)(4/4)2.2管理控制確立衡量績效的標準和方法衡量績效判斷實際績效與標準是否一致采取糾正行動，重新評估標準無需采取行動是否管理控制過程9

3.案例分析(1/9)3.1問題分析現(xiàn)狀預期目標實際情況新要求原材料費用1降低10%~15%浪費更嚴重，占總額16%降低10%工人超時費$11萬$6萬$9萬$7萬廢料運輸費1降低3%未降低<今年10

3.案例分析(2/9)3.1問題分析——格雷格廠長做法為了解決上述問題，格雷格任廠長后的第一件事是親自制定工廠一系列工作的計劃目標。即：原材料費降10%~15%工人超時費$11萬-$6萬廢料運輸費降低3%原材料浪費問題工人超時工作問題廢料運輸費用問題癥結(jié)：未體會到目標管理、管理控制的精髓。解決方法：各負責人聯(lián)系參與目標制定；實施事前控制、事中控制和事后控制相結(jié)合。11

3.案例分析(3/9)3.1問題分析——主管生產(chǎn)副廠長做法原材料浪費問題強調(diào)過要注意減少浪費問題，我原以為工人也會按我的要求去做的癥結(jié)：口頭表述，沒有形成制度性文件。解決方法：與員工交流摸清原材料浪費問題根源，形成相應(yīng)管理制度，與績效掛鉤。12

3.案例分析(4/9)3.1問題分析——人事部門負責人做法工人超時工作問題已為削減超時的費用作了最大的努力，只對些必須支付的款項才支付癥結(jié)：沒有抓住關(guān)鍵問題，當需要支付時已經(jīng)晚了。解決方法：關(guān)注問題根源，發(fā)現(xiàn)工人超時原因，而不是單單降低工人超時費。13

3.案例分析(5/9)3.1問題分析——廢料運輸負責人做法廢料運輸費用問題未把運輸費用減下來不感到意外，已想盡一切辦法。我預測，明年的運輸費用可能要上升3%~4%癥結(jié)：關(guān)鍵在于減少生產(chǎn)浪費，其次是優(yōu)化運輸路線。解決方法：

及時通過領(lǐng)導與上游生產(chǎn)部門溝通，制定合理的運輸路線。14

3.案例分析(6/9)3.1問題分析問題二問題三問題一格雷格廠長為這個廠制定的明年的目標能實現(xiàn)嗎?為什么?格雷格廠長有哪些工作做得不恰當?你認為應(yīng)如何加以改進?這位廠長采用的是哪一種控制方式?15

3.案例分析(7/9)3.2問題對策Reason1Reason2違背目標管理基本理念，制定目標時需要各相關(guān)人員共同協(xié)商。制定目標時未考慮目標的層次性、可接受性，未進行目標細分。沒有及時反饋信息，讓中下層人員了解目標實施過程的情況。Reason3沒有對實現(xiàn)目標后的獎懲事宜作出規(guī)定，無法調(diào)動員工積極性。Reason4格雷格廠長為這個廠制定的明年的目標能實現(xiàn)嗎?為什么?16

3.案例分析(8/9)3.2問題對策格雷格廠長有哪些工作做得不恰當?你認為應(yīng)如何加以改進?16Reason1Reason2制定目標時，沒有結(jié)合各部門負責人共同商定。制定目標時，沒有進行環(huán)境分析和預測。沒有對計劃執(zhí)行情況進行實時跟蹤反饋，實時調(diào)整總結(jié)。Reason3制定目標時，仍就沒有自上而下，形成目標手段鏈。Reason4只注重結(jié)果，不注重過程，沒有配合下級共同完成。Reason517

3.案例分析(9/9)3.2問題對策事后控制事后控制，又稱反饋控或成果控制，是指在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用