領(lǐng)導(dǎo)力李瑞波lrbhb@163.comWorldClassLeadership李瑞波lrbhb@163.comNegotiation李瑞波lrbhb@163.comNegotiation21995-2000：頂新集團“康師傅”首位大陸籍営業(yè)部長2001-2004：曼可頓（比利時）國際食品有限公司營銷總監(jiān)2005-2010：Heineken（荷蘭）中國

北區(qū)總監(jiān)2012-2013：聯(lián)想控股酒業(yè)集團顧問孔府家銷售公司總經(jīng)理

2010-2012：創(chuàng)建河北正負極電池銷售連鎖項目執(zhí)行總裁我一直是---我還是------李瑞波lrbhb@163.comNegotiation3北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA北京科技大學(xué)

工學(xué)學(xué)士南開大學(xué)EDP

特聘教授河北師范大學(xué)

客座教授

《市場營銷》《公司戰(zhàn)略》《世界級領(lǐng)導(dǎo)力》

《商務(wù)談判》《MTP研修》中國銀行、青島啤酒、Heineken(中國）、瀘州老窖集團、中國聯(lián)通、柯達、江世藥業(yè)、國美、樂購、津通集團等。河北師范大學(xué)傳媒學(xué)院、南開大學(xué)EDPDifferentCustomerRuibo的領(lǐng)導(dǎo)力課程—清晰地理論框架與實用工具我的顧客：企業(yè)高管；

EMBA、EDP總裁班。與眾不同之處：是可以落地的指導(dǎo)書。本課程源自德國的World-ClassLeadership。彼得杜拉克名言：管理不止在與理論，更在于實踐。本課程更是結(jié)合了瑞波在國內(nèi)快消品第一品牌“康師傅”、世界500強啤酒第一品牌“Heineken”的長達15年的高管實踐，及指導(dǎo)國內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)驗。

領(lǐng)導(dǎo)者的三個角色塑造未來向?qū)?/p>

--------在快速變化的世界征程中，外部導(dǎo)向的.、有遠見的、戰(zhàn)略思想家。驅(qū)動高績效建筑師--------通過組織建設(shè)達成優(yōu)秀的業(yè)績。發(fā)展激勵部署領(lǐng)袖------激勵和支持人們面向要達成的目標的發(fā)展。2/5/2023領(lǐng)導(dǎo)力課程驅(qū)動高績效決策實現(xiàn)結(jié)果提高專業(yè)能力創(chuàng)造顧客價值員工成長與激勵確保對話自我管理員工教導(dǎo)創(chuàng)造成功團隊塑造未來愿景vision創(chuàng)新innovating整合不同觀點動員組織Leadership瑞波Flow一個德國上司對待員工遲到的思考鄧飛克的故事一段微信和一個故事稻盛和夫的故事故事愿景使命闡述戰(zhàn)略架構(gòu)結(jié)果文化作風(fēng)分享價值準則導(dǎo)向WhatHow企業(yè)運行模型與貫穿這個模型的力量Leadership瑞波Flow愿景：探索未知的。在駕馭創(chuàng)造理想的未來的高沖擊下行動中，設(shè)想和交流長期情景及其后果。

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來跨組織單位的影響差異改進的團隊共同愿景1：把愿景傳遞到工作環(huán)境2：建立通過重新設(shè)計關(guān)鍵流程、兼顧內(nèi)部和3：創(chuàng)建一個共同的對組織有廣泛影響的長遠愿景引領(lǐng)戰(zhàn)略方案貫穿組織策劃過程4：探索未知的。開發(fā)并闡明了一個令人信服的愿景、戰(zhàn)略及挑戰(zhàn)，支持和保護人們創(chuàng)造一個責(zé)任范圍內(nèi)的愿景4個層級1:白日夢1：他們的夢想是什么？2：他們的夢想多大程度上成真了？3：他們從白日夢環(huán)節(jié)中帶回來什么感受？彈弓少年12歲的夢想2:回顧至未來10個重大事件，評估對現(xiàn)在的影響，20%---100%1：在展望未來之前確定需要改正的是什么？輪流分享。2：一起想象未來，將過去的經(jīng)驗應(yīng)用于現(xiàn)實問題略要我的觀點1構(gòu)建團隊共同的愿景評估關(guān)鍵流程和生意影響導(dǎo)向愿景2長期機會和現(xiàn)狀挑戰(zhàn)的預(yù)期期望長期機會愿意改變現(xiàn)狀去實現(xiàn)3把戰(zhàn)略和目標融入行動為團隊和自己把戰(zhàn)略和目標轉(zhuǎn)化成行動4積短期目標成長期目標估算短期目標符合長期目標1.1愿景的要素：Level2層面展開Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來在level1更傾向于傳遞，Level3提升為提煉、創(chuàng)建愿景并整體貫徹。Level4是愿景最終的闡述者和鼓動者。Strategy瑞波Flow愿景的確定：邊界

創(chuàng)業(yè)者和公司內(nèi)部關(guān)鍵利益相關(guān)者在公司可預(yù)見的未來希望成就的水平或者達成的目標，經(jīng)過客觀慎重的論證，得到關(guān)鍵利益相關(guān)者的普遍認同，并以直觀、形象、有吸引力的方式表達出來，便成為公司的愿景（Vision)自得其樂：縣白酒廠偏安一隅地區(qū)集團：地域擴張：一線白酒全方位拓展：聯(lián)想業(yè)務(wù)邊界地域邊界窄寬窄寬領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來1.2愿景的建立是用戶決定企業(yè)應(yīng)當經(jīng)營什么。正是，也僅僅是那些愿意購買商品或服務(wù)的用戶將資源轉(zhuǎn)變?yōu)樨敻?，將物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐?。企業(yè)想要生產(chǎn)什么不是最重要的，尤其對企業(yè)的未來和成功不是最重要的。決定企業(yè)經(jīng)營什么，生產(chǎn)什么，以及企業(yè)是否興旺的，是用戶想買什么和珍視什么。而且用戶所購買和珍視的永遠不是產(chǎn)品，而總是效用，即產(chǎn)品和服務(wù)對他們的功用。用戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，是用戶決定了企業(yè)的存在。

PeterF.Drucker賣辣椒的故事：客戶需求與業(yè)務(wù)定位領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來愿景（Vision）：公司在可預(yù)見的未來希望實現(xiàn)

目標的直觀的形象化的描述;

是愿望的景象，是一種認知圖

象和期望狀態(tài):公司未來的發(fā)展方向；公司力求達到的產(chǎn)業(yè)地位目標；公司將要開發(fā)的能力；公司將要滿足的客戶個人愿景與集體愿景：2023/2/5Marketing瑞波Flow16領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來1.2愿景的建立使命（Mission)：我們從事的是什么業(yè)務(wù)？愿景（Vision）：戰(zhàn)略意圖----組織理想的未來狀況。組織愿望---戰(zhàn)略家希望組織全體成員集中精力去實現(xiàn)的一個愿望。目標（Goal）：與組織使命一致的一般性目標。定性描述。具體目標（Objective）：定量的或者至少是與整體目標一致的、更加精確的目標。獨有資源（Uniqueresource)和核心競爭力：是組織在活動、技能或技術(shù)等方面取得戰(zhàn)略有事的基礎(chǔ)，可以有別于其競爭對手，并可以向客戶提供價值。2023/2/5Marketing瑞波Flow17領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來1.3愿景與戰(zhàn)略目標2023/2/5Marketing瑞波Flow18一、戰(zhàn)略目標與體系：

三個基本問題：

企業(yè)在哪里？企業(yè)要到哪里？怎樣才能從這里到那里？二、目標是一個體系

吃著碗里的

看著鍋里的

種著地里的

愿景使命Vision&mision

任務(wù)與戰(zhàn)略目標Goal多個具體目標Objectives部門目標

個人目標高層管理人員中層管理人員基層管理人員領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來1.3愿景與戰(zhàn)略目標領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來1.3愿景與戰(zhàn)略目標領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow1：組織在相當長時期內(nèi)成功的含義是什么？2：股東為什么愿意在項目上做投資？3：你認為目前組織文化中強有力的內(nèi)容是什么？哪些還有待提高？你認為過去的時間你最自豪的片段是什么？領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來每個參與者回答下面問題：

Leadership瑞波Flow思考：1：你有多長時間可以“做夢”有多長時間在“滅火”？2：在建立和實踐愿景的領(lǐng)域誰是你的冠軍或者明星？領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來3：領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)有哪些？4：為什么一個人改變風(fēng)格很難？5：這次研習(xí)會你的具體目標是什么？1.3:愿景的構(gòu)成1.4：愿景：領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜變革愿景專長激勵資源行動計劃變革專長專長專長專長愿景愿景愿景愿景激勵激勵激勵激勵資源資源資源資源行動計劃行動計劃行動計劃行動計劃困惑焦慮變革緩慢沮喪失敗的開始Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：愿景是共同的，個人愿景是受到鼓勵和支持的。

企業(yè)成長過程中員工的成

長是看得見摸得著的。

準則：愿景是戰(zhàn)略目標的歸宿。

戰(zhàn)略和目標都到化作行動。

創(chuàng)新：發(fā)展，創(chuàng)造創(chuàng)新產(chǎn)品、服務(wù)、流程，增強組織的績效

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2：刺激他人進行關(guān)鍵流程創(chuàng)新1：在自身的工作環(huán)境中實現(xiàn)創(chuàng)新3：嵌入流程和政策撬動有形創(chuàng)新4：引導(dǎo)創(chuàng)新流程以確保（商務(wù)、財務(wù)）成功突破4個層級略要我的觀點1把問題看做機會我覺得問題是機會2致力于交換思想和方法我愿意站在多個立場去理解不同的思想和方法3鼓勵創(chuàng)新我認為創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的根本4不斷改進對客戶的服務(wù)市場導(dǎo)向就是不斷滿足客戶需求的過程2.1：創(chuàng)新要素在Level2層面展開Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Level1：傾向于本職工作改善創(chuàng)新，Level3傾向于在流程設(shè)計制度設(shè)計上導(dǎo)向創(chuàng)新，Level4:生意決策、架構(gòu)調(diào)整等導(dǎo)向創(chuàng)新突破。現(xiàn)狀預(yù)期所謂問題就是脫離基準，亦即實際狀況與預(yù)測狀況存在差距所謂問題意識，經(jīng)常對現(xiàn)狀不滿，不斷謀求更進步的做法的意識。對組織內(nèi)所潛在的危機、威脅和機會等存在感受性以及采取因應(yīng)的意識2.2：問題Leadership瑞波Flow預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow2.2：問題問題的描述領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來練習(xí):做一個問題描述Leadership瑞波Flow2.2：問題問題的描述－－吉德林法則：把難題清楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半。領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：去掉所有非關(guān)鍵問題Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題----相關(guān)工作計劃Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題：步驟5進行關(guān)鍵分析Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.2：問題Leadership瑞波Flow2.2：問題問題意識與解決問題的素質(zhì)要求領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來案例：設(shè)備檢修Leadership瑞波Flow2.2：問題有效與無效解決問題的特征領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow2.2：問題解決問題團隊的發(fā)展過程領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow2.2：問題解決問題的模式領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來需要老板做的1：生意模式如何改變？2：與最先進的技術(shù)接軌了么？----互聯(lián)網(wǎng)、金融工具、3：員工的培養(yǎng)和激勵需要員工做的1：安全漏洞在哪？2：效率提高在哪里？3：管理干部如何歷練成為承上啟下的中堅。老板放心、讓員工滿意。2.3：創(chuàng)新的兩個維度---組織內(nèi)部Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Strategy瑞波Flow應(yīng)該消除哪些本行業(yè)習(xí)以為常的因素？應(yīng)該降低哪些因素使之大大低于本行業(yè)標準？應(yīng)該創(chuàng)造哪些本行業(yè)從未提供的因素？通過增加和創(chuàng)造實現(xiàn)的超值從高銷售額獲得的成本優(yōu)勢通過取消和減少實現(xiàn)的成本節(jié)省應(yīng)該提高哪些因素使之大大超過本行業(yè)標準？成本買方價值價值創(chuàng)新2.3：創(chuàng)新的兩個維度---

領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2.4：創(chuàng)新與資源整合Leadership瑞波Flow隨著企業(yè)間競爭的加劇,行業(yè)里處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)常常是那些善于進行資源整合、具有創(chuàng)新商業(yè)模式的企業(yè),而不是傳統(tǒng)觀念中那些擁有大量資源的企業(yè),或是那些投入巨資來開發(fā)新的資源的企業(yè)。因此,研究企業(yè)如何進行資源整合與如何實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新受到學(xué)術(shù)界以及實業(yè)界的追捧。在商業(yè)模式創(chuàng)新、資源整合兩個單獨的領(lǐng)域,國內(nèi)外已有大量學(xué)者做過研究,但前人的研究尚未抓住商業(yè)模式創(chuàng)新與資源整合二者之間的因果關(guān)系,卻把二者脫離開來進行研究,因此造出邏輯上的不完整,導(dǎo)致企業(yè)僅僅為了商業(yè)模式創(chuàng)新而創(chuàng)新,為了資源整合而整合,帶來不理想的效果。領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來基于商業(yè)模式創(chuàng)新的資源整合研究楊希若

Leadership瑞波Flow創(chuàng)新方法與頭腦風(fēng)暴領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：創(chuàng)新的目的是顧客價值提升顧客價值的提升是要靠組織

成員創(chuàng)新，并在顧客價值提

升的過程中獲得利益。

準則：問題的發(fā)現(xiàn)與解決是有科學(xué)

方法的。

領(lǐng)導(dǎo)者與部署是有維度互補

的。

整合不同觀點：通過跨越邊界積極明確地應(yīng)用不同的觀點與合作

創(chuàng)建協(xié)同效應(yīng)。（紀律、組織、邊界、文化）

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來2：刺激內(nèi)部和跨組織單元的多樣性1：在自身的工作環(huán)境中整合不同觀點3：在組織中嵌入?yún)f(xié)同作用和多樣性的流程4：匯集不同觀點的的力量確保協(xié)同效應(yīng)4個層級3.1：整合不同觀點要素略要我的觀點1對別人思想開放我愿意傾聽和接受其他人的意見2在與他們有不同看法是管理自己的情緒當對話中其他人有不同看法時我能控制自己的情緒3他人關(guān)注與組織關(guān)注對話在對話中更在意他人的關(guān)注，而非組織關(guān)注。4為組織的協(xié)同增效做主貢獻我愿意在組織內(nèi)部為不同的部門或單位間協(xié)同增效做出貢獻Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Level1：傾向于自身工作環(huán)境內(nèi)的不同觀點整合，Level3傾向于在流程設(shè)計制度設(shè)計整合不同的觀點，Level4:從全盤的角度保證不同觀點的力量產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。3.2：提問（問題）的力量兩端開放性問題閉合性問題5W1H提問動詞提問回答：一些答案，尋找信息是否，尋找信息、拒絕整合其他視角確認自身視角提高動機（行動意愿）提升判斷/操縱愿意加入被動參與Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來開放性問題的基本形式有：條件開放題（問題的條件不完備）；結(jié)論開放題（問題的結(jié)論不確定或不唯一），這些問題的解決，需解題者經(jīng)過探索確定結(jié)論或補全條件，將開放性問題轉(zhuǎn)化為封閉性問題，然后選擇合適的解題途徑完成最后的解答.

Leadership瑞波Flow3.2：提問（問題）的力量例子：開放或閉合問題，哪個代表領(lǐng)導(dǎo)者整合不同的觀點？1：在這件事情上你的意見是什么？2:你為什么這樣認為呢？3：關(guān)于這個項目你有什么想法？4：我什么時間可以收到你的答復(fù)？5：你準備如何處理離職員工帶來的負面影響？領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來我的視角反面視角現(xiàn)實3.3：觀點調(diào)查了解如果你不是老板，請你必須具有老板的視角----瑞波Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow1：表現(xiàn)你的坦誠：通過控制自身的視角，了解別人的視角（Whydoyouthinkso?)2:聚焦積極地視角：探尋和挑戰(zhàn)在于積極地結(jié)果；（Whycouldyoureach---?Howtomakeitstronger---3:Challengenegative

OcularThrough----未來導(dǎo)向的問題（Howwillbeabletoachive----3.3：觀點領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來3.4：整合整合的方向：

對齊目標整合的原則：

核心價值觀整合的標準：

資源效率指向共同的目標基于不同的專業(yè)、立場、觀點整合出組織共識指導(dǎo)執(zhí)行。----瑞波

動員組織：在實現(xiàn)共同目標的旅程中，吸引并激勵他人發(fā)揮自己的能力。

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來4:為旅程創(chuàng)造最佳條件，保護啟動。2：內(nèi)部和跨組織單元的對準目標1：在自身的工作環(huán)境中對準達成目標3：發(fā)起貫穿整個組織的旅程4個層級分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：交換思想本身就是分享價值。

準則：面對不同觀點保持尊重

整合的方向、原則、標準

老板（股東）視角

4.1：動員組織要素略要我的觀點1承諾對變革過程的履行當一個變革需要落實，我的行為有落實的責(zé)任2評估和提高員工達成共同目標所需的技能我評估和鼓勵提高員工的技能,以確保實現(xiàn)我們共同的目標3承諾達成變革目標的激勵我提供財務(wù)或更好的獎勵給員工以鼓勵達成共同目標4給授權(quán)的團隊和個人必要的資源當委托個體或團隊任務(wù)、項目時，我為團隊或個體提供（時間、財務(wù)、設(shè)備、人員、顧問支持），以達成共同目標Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Level1：傾向于自身工作環(huán)境內(nèi)的目標對齊，Level3：發(fā)起貫穿組織的旅程，Level4:為旅程創(chuàng)造環(huán)境條件，保護啟動。4.2：面向未來的態(tài)度積極的消極的TIP=ThinkinproblemTIS=Thinkinsulutuionideas是我的清晰解決方案主動坐等旁觀差距指向模糊不是我的PastPresentFutureLeadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來Leadership瑞波Flow4.2：面向未來的態(tài)度1：演示面向未來的思考：通過思考舉措或解決方案。（Howcanwe---2:在舉措或解決方案上溝通（Howwill----)而不是問題（我不明白/我改變不了--）3：通過交流3秒鐘之內(nèi)認識變革者。

為什么不------（）怎么能--------（）

是的，但------（）是的，怎么才-----（）4：引導(dǎo)其他人面向未來就舉措或解決方案去思考和溝通。

投入80%的時間在討論解決方案，而不是問題或者追究責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來4.3：如何辨識：誰在積極/消極的思考Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來積極思考是：.正視問題。.即使事實似乎已經(jīng)表明不可能但仍堅信可能性的存在。.我們內(nèi)在的用積極思考的方法得到我們所期望的結(jié)果的能力。.進行創(chuàng)造性的選擇。.十種品格的混合體（樂觀、熱情、誠實、有信念、有勇氣、有信心、有決心，有耐心、聚精會神、保持鎮(zhèn)定）。記?。?積極思考與消極思考都是以事實為根據(jù)的。.消極思考往往更容易學(xué)會。.我們能夠通過拋棄消極思考來重振積極思考的習(xí)慣。消極思想的根源怎樣看待生活環(huán)境并做出相應(yīng)的反應(yīng)，這與很多因素有關(guān)，總的來說是與我們對世界的運動變化的基本信念有關(guān)。如果我們在前一章所討論的思想—情感—行為鏈上再加上信念一項的話，問題就會變得很清楚了：我們的行為來自情感，情感來自思想，思想來自信念。所以我們可以順理成章地說，改變消極反應(yīng)的關(guān)鍵是找到并消滅—或大大減少—限制我們自我的信念領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來4.3：如何辨識4.4：激勵如果--------那么-----------胡蘿卜+大棒對自己命運的掌控自己引導(dǎo)自己Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來4.4：激勵自我激勵的四個層面：1：自省2：感恩3：自我實現(xiàn)4：心靈平和順應(yīng)自己的特長、順應(yīng)時代的趨勢領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：交換思想本身就是分享價值。

準則：面對不同觀點保持尊重

整合的方向、原則、標準

老板（股東）視角

員工成長與激勵Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵

確保對話：有責(zé)任創(chuàng)造一個商定可行性結(jié)論的對話。對話讓人講真話，對話實現(xiàn)邊界和分歧清晰。

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵4：在緊急情況下示范對話溝通2：1：在自身的工作中有效地應(yīng)用對話3：在整個組織中嵌入溝通對話途徑4個層級刺激他人建立和應(yīng)用對話技能。1.1：確保對話要素略要我的觀點1對話是相互尊重的雙向交流我尊重員工的思路想法，相互了解。2接受建設(shè)性的批評意見我能夠接受對戰(zhàn)略及目標有影響的批評3了解不滿足的需求了解不滿足的需求，改善效益，控制風(fēng)險4結(jié)果導(dǎo)向我了解對話的目的是為了實現(xiàn)目標Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵Level1:強調(diào)工作環(huán)境內(nèi)對話，Level3：傾向于在組織建設(shè)或流程設(shè)置上保證對話Level4:在緊急情況發(fā)生時的率先垂范作用?；顒?：對話需要傾聽Leadership瑞波Flow宜擺好姿勢，讓你的臉面對團隊所有成員對個人微笑當團隊成員講話時認真聽保持眼神的交流肯定地點頭和所有成員都說話不斷地用延伸掃視團隊成員不宜背對部分隊員皺眉或看起來做評判當隊員講話時看手表或小動作避免眼神交流或只看一個人之和小部分人說話掃視太快活動4：對話需要傾聽練習(xí)1：分組，并研討宜與不宜2：話題我喜歡的我工作的那個方面/我如何享受我的業(yè)余時間。3Mins3：傾聽者可以問一些需要澄清的問題，但必須持續(xù)顯示自己正在注意傾聽。4：結(jié)束，雙方回想談話分享：自己被那樣傾聽感覺如何？注意傾聽哪些地方容易？哪些地方不容易重述練習(xí)4—6人：用你自己的語言重新陳述另一個人對你所說的話，要反映原來的陳述并對它進行澄清。------讓發(fā)言人證實你重述的準確度。1.2：結(jié)果導(dǎo)向-20%活動活動關(guān)注關(guān)注+80%-80%+80%+80%+20%-20%-20%為什么而戰(zhàn)Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵贊揚結(jié)果，也贊揚努力進步。進步結(jié)果進步進步時間刺激管理瑞波：檢查是為了真誠贊揚贊揚=個人關(guān)注SMARTcompliments=What+Why1.2：結(jié)果導(dǎo)向Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵活動5：有創(chuàng)意的獎勵---結(jié)業(yè)證Leadership瑞波Flow1.3：分享信息D:看法B:評估事例事實故事E:SMART行動C:結(jié)論分享信息A:結(jié)構(gòu)應(yīng)該開始3：How2：Why1：what愿意了解么？需要去了解么？Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵溝通決定（已經(jīng)確定的政策或規(guī)范等）1：強調(diào)重要性，引起注意。

（稱贊、目標、狀況）2：首先宣布決定3：等待反應(yīng)4：（認可，然后）

提出解釋理由。5：（如果未能接受）：

你不覺得（認為）-----？

與功能職責(zé)相關(guān)的內(nèi)容？6：如果接受了決定，How----;我們該怎么做呢？7：SMART目標。1.3：分享信息Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵1.4：承認錯誤不害羞，不責(zé)怪1：強調(diào)重要性，引起重視。2：承認錯誤，坦誠感觸。

我犯了一個錯誤？3：等待反應(yīng)4：（認可，然后）提出解釋5：我需要你們的幫助改正錯誤，

你們愿意幫助我么？6：如果沒得到支持，

“你們同意人有改正錯誤的權(quán)利么？7：當大家愿意提供幫助，How---,指向解決問題8：SMART目標Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力—員工成長與激勵分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：信息分享保證價值分享

對話過程就是分享價值

的過程。特別是核心價

值觀的分享與共融。

準則：必須根據(jù)目標和計劃進行檢查。

勇于并正確地承認錯誤

自我管理：為自己的心理、情感、職業(yè)幸福感和對他人的影響負責(zé)，以確保對組織的持續(xù)價值。保持自己本性，在尊重他人的同時自信的展現(xiàn)最好的自己。Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵4：保護核心價值，保證尊重、信任、誠信的文化2：1：在工作環(huán)境中做事誠信保護自己的幸福感地執(zhí)行工作，3：在整個組織中嵌入保證幸福感的制度，即使在壓力下仍然信任、尊重、和誠信。4個層級激勵和支持團隊成員的幸福感，內(nèi)部和跨部門單元的正當行為和正直原則。2.1：自我管理要素略要我的觀點1自我期許，堅持自己的原則和想法我清楚認知自己的生涯規(guī)劃2時間管理我能在日常管理和學(xué)習(xí)間合理分配時間3情緒管理和壓力管理我能控制情緒分配壓力4健康管理在有壓力的情況下關(guān)注別人健康Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Level1強調(diào)誠信和自身幸福感，Level3:從制度設(shè)計上保證員工的幸福感。Level4:核心價值觀的確認與堅持。Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow2.2：德魯克的自我管理我應(yīng)該作出什么養(yǎng)的貢獻維系同事關(guān)系的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵2.3：走上看臺優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者往往有在行動

的同時抽身而出的能力。反思的能力。就像導(dǎo)演以觀眾的角度看戲Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵2.4：把沖突外部化領(lǐng)導(dǎo)者把角色和自我分開，把別人的沖突“還”給別人。Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：以自己對其他人影響負責(zé)的

負責(zé)的精神做自我管理。

員工的榜樣

準則：不遷怒。

不同情境區(qū)隔不同角色

員工教導(dǎo)：挑戰(zhàn)（明確，共同商定的目標），激勵，支持和監(jiān)督員工按角色所需的行為進行個人，專業(yè)和職業(yè)發(fā)展的恰當領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵4：鼓勵個人發(fā)展，確保激發(fā)信任關(guān)系2：1：支持其他人處于同行水平。3：在整個組織中嵌入專業(yè)教導(dǎo)和職業(yè)發(fā)展。4個層級教導(dǎo)其他人達成目標3.1：員工教導(dǎo)要素略要我的觀點1充分理解任務(wù)執(zhí)行的監(jiān)控我理解部署監(jiān)控任務(wù)執(zhí)行的需要2在優(yōu)勢和劣勢方面給予反饋我給部署在各自的優(yōu)勢和劣勢的反饋3

當員工在學(xué)習(xí)和發(fā)展遇到障礙是提供幫助如果我的部署在學(xué)習(xí)和發(fā)展時遇到障礙，我愿意提供幫助4聚焦在把員工的發(fā)展當做自身的任務(wù)我認為聚焦在部署發(fā)展當做自身任務(wù)的比重是？Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Level2:強調(diào)培育部署；Level3:傾向于組織層面的建設(shè)保證。Level4:透過員工教導(dǎo)激發(fā)信任關(guān)系。向上影響向下鼓勵3.2建議管理-----教導(dǎo)老板與部署鼓勵1：總有書面的有準備建議。2：一個目標的幾個解決方案？3：積極主動地表達？SMART4:我的建議對他的好處是什么？5：此前安排的工作進度如何？Leadership瑞波Flow員工教導(dǎo)的首要行為是以身作則，其次是鼓舞其他人開始行動。--------瑞波1：仔細傾聽部署的意見是鼓勵2：真誠贊揚正確地努力方向3：真誠贊揚在正確方向上的進步4：詢問需要的協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵3.2：開發(fā)會議1a:Ask+1b:Tel+提高績效保證品質(zhì)應(yīng)該開始2a：Ask2b:Tel3a：AskSMART目標3b:根據(jù)詢問給與支持PastPresentFutureLeadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵投入80%的時間在討論解決方案，而不是問題或者追究責(zé)任為改善和動機糾正改善業(yè)績和鼓舞員工1：準備2：關(guān)注3：陳述事實（不是事實+評判）4：調(diào)研其他觀點不做評判6：詢問怎么辦呢？（AskHow?)7：明確目標(SMART）5:Doyouagree----PastPresentFuture訓(xùn)導(dǎo)面談3.3：結(jié)果導(dǎo)向Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵員工的年度教導(dǎo)與評估員工和管理者書面準備各自的內(nèi)容：1：今年令你滿意的結(jié)果是什么？2:你的3個強項3：明年你準備開展的3個優(yōu)化的項目是什么？4：你明年要達到的私下（私人）目標是什么？5：你如何展望在公司的職業(yè)生涯？6：你希望從上司那里得到哪些幫助？7：在你們的合作中你的上司應(yīng)該有哪些改善？8：你對組織改善的建議是什么？3.3：結(jié)果導(dǎo)向e.g.Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵3.4：授權(quán)授權(quán)是示范教導(dǎo)良好平衡AskHow???路線思考者TellWhat!!!目標思考者1：評估現(xiàn)有情況（位置）闡述欲達位置。2：確定路線3：以階段性目標檢核路線功能的管理的個人的衡量我的我衡量員工的我衡量我的Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：解決員工工作中的困惑，

提供How?

授權(quán)：What:責(zé)任與資源、

方法提升員工個人價值。

準則：教導(dǎo)員工是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任。

授權(quán)責(zé)任由領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)，

成功以激勵被授權(quán)者。

創(chuàng)造成功團隊：領(lǐng)導(dǎo)并致力于一個有效的團隊成員去創(chuàng)造一個高績效團隊的協(xié)同作用，為團隊呈現(xiàn)最佳自己，挑戰(zhàn)其他團隊成員展現(xiàn)出色的工作。Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵4：2：1：呈現(xiàn)并引導(dǎo)其他人展現(xiàn)最佳自我。3：在整個組織中嵌入有效的團隊工作。4個層級建立并領(lǐng)導(dǎo)團隊凝聚力和活力4：微調(diào)高層領(lǐng)導(dǎo)人之間的困難關(guān)系，保證在與多學(xué)科團隊之間的連接。4.1：創(chuàng)造成功團隊要素略要我的觀點1闡明團隊的角色和責(zé)任我保證團隊中的各個角色及責(zé)任是明晰的（比如：領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行、監(jiān)察、支持---）2堅持團隊規(guī)則和期望我堅持團隊的原則和期望3支持同事我能舉出上周發(fā)生的不被請求的支持4激勵和挑戰(zhàn)團隊成員呈現(xiàn)最好一面我激勵和動員團隊成員呈現(xiàn)最佳狀態(tài)Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Level1:強調(diào)的是自身工作環(huán)境；Level3:傾向于在組織建設(shè)層面Level4:在組織高層間的關(guān)系微調(diào)。4.2：團隊構(gòu)成首先:選擇對的人。在任務(wù)展開前，辨識個體的實力。團隊的優(yōu)勢是個體優(yōu)勢的集合。Leadership瑞波Flow大煉鋼鐵的教訓(xùn)？領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵Leadership瑞波Flow4.2：團隊構(gòu)成-------任務(wù)執(zhí)行前要問：1：興趣

A:組織或者結(jié)果的興趣是什么？B:股東或者個人的興趣是什么？C:如何平衡這兩個興趣去創(chuàng)造最優(yōu)總體業(yè)績？2：人為先（比事）

A:如何組建團隊已達成目標？B:團隊成員的個人強項是是什么？C:什么能力正在失去，如何從外部來補充？3：實現(xiàn)目標

A：我們?nèi)绾螏椭爢T持續(xù)聚焦在目標的實現(xiàn)？B:如何啟動和接受不同來源的建議？C:如果相反的視角，增加協(xié)同作用，或者組

合建議、或者不同的建議領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵4.3：團隊責(zé)任1：每個團隊成員必須有團隊完成目標所需要的能力。2：每個團隊成員必須作保質(zhì)保量地有益貢獻。3：每一個團隊成員都懂得并能表達共同目標。4：共同理解和個人觀點的不同。5：團隊成員步調(diào)一致。6：每個團隊成員用積極的語言鼓勵其他人。7：“我們”是團隊共有語言。Leadership瑞波Flow團隊成員如何承擔(dān)責(zé)任或者如何表達承諾？領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵責(zé)任分散也叫責(zé)任分散效應(yīng)4.：團隊領(lǐng)導(dǎo)1：作為首腦，應(yīng)該表現(xiàn)什么？2:老板應(yīng)該表現(xiàn)什么？Sponsor在結(jié)果上有真實的賭注。3：習(xí)慣性無助4：羅森塔爾現(xiàn)象Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---員工成長與激勵分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：員工在不同優(yōu)勢的隊友間

相互學(xué)習(xí)成長，相互支持

成就團隊目標。

準則：團隊組成符合目標要求。

崗位與責(zé)任明確，責(zé)任

與人一一對應(yīng)。避免多

頭負責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)失敗責(zé)任。

驅(qū)動高績效Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力--驅(qū)動高績效

決策：結(jié)合相關(guān)數(shù)據(jù)，確保正確的分析，咨詢相關(guān)的人，靠自己的判斷在不確定性和（時間）壓力的條件下做出明智的決定

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效4:確保有（時間）壓力的高沖擊的困境下的及時充分的地決策2：在內(nèi)部和跨組織范圍內(nèi)提高決策質(zhì)量1：在自身的工作環(huán)境中適用決策程序3：嵌入貫穿組織的決策程序4個層級略要我的觀點1目標清晰，風(fēng)險控制我對要達成的目標有清楚認知；我了解這個決定的最佳結(jié)果和最差結(jié)果是可以接受的。2充分考慮環(huán)境因素我對環(huán)境特別是變化趨勢的判斷符合邏輯3平衡個人與團隊的不同意見我主動了解各方面意見，在決策時充分考慮4決策的跟進與執(zhí)行我清楚達成目標的過程和最佳選項1.1：Level2層面決策要素Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效Level1強調(diào)在本職工作，Level3傾向于在流程建設(shè)領(lǐng)域。Level4在經(jīng)營方向等重大問題方面。Leadership瑞波Flow1.1：決策要素領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效Leadership瑞波Flow1.2：決策的特征領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效Leadership瑞波Flow1.3：決策的準則領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效Leadership瑞波Flow1.4：決策的基本程序領(lǐng)導(dǎo)力---塑造未來---驅(qū)動高績效分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：決策的指向是團隊目標。

聽取多方意見，充分考慮

決策是團隊共同進步的過程準則：決策準則

決策程序

領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)失敗責(zé)任。

實現(xiàn)結(jié)果：設(shè)立卓越的標準，不斷刺激人們計劃，執(zhí)行，監(jiān)督和評估，達成超出預(yù)期的結(jié)果.確保積極參與，吸引他人的支持。

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效4引導(dǎo)人們超越邊界，重塑卓越標準2：從別人超出預(yù)期的成績中找到刺激和自我要求1：在自身的工作環(huán)境中達成超出預(yù)期的結(jié)果3：建立貫穿組織的高水平標準，支持人們達成超出預(yù)期的結(jié)果4個層級2.1：結(jié)果導(dǎo)向要素略要我的觀點1有時間限制的可計量的目標我設(shè)定一個有時間限定的必須完成的目標2設(shè)立項目完成進度里程碑我對環(huán)境特別是變化趨勢的判斷符合邏輯3評估和溝通比照目標的進展我評估進展并且給項目相關(guān)人員反饋4工作指向結(jié)果的達成領(lǐng)先預(yù)期我已經(jīng)看到某個人的工作結(jié)果指向超過預(yù)期Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效Level1:強調(diào)自身工作目標達成，Level3傾向于組織標準建設(shè)和支持。Level4:引導(dǎo)、重塑卓越標準2.2：SMART目標Leadership瑞波Flow在目標確定后，按照時間、資源、進度邏輯、重要條件確定在時間向度上分布的階段性目標。

領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.3：功能、管理和個人的責(zé)任Leadership瑞波Flow功能管理個人衡量我的標準我衡量我的部署的標準我衡量我自己的標準1：通過授權(quán)達到結(jié)果：告知（目標、與建議/任務(wù)），問：How:2：幫助不是挑戰(zhàn)3:獲得明確的執(zhí)掌：我能實現(xiàn)我的功能和管理責(zé)任么？領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效2.4：對目標的進度進行評估與溝通分享價值準則導(dǎo)向How分享與準則Leadership瑞波Flow分享價值：團隊目標與計劃的制定

是溝通的結(jié)果，是員工

個人目標的集合。準則：SMART原則復(fù)盤流程和要點

提高專業(yè)能力：開發(fā)世界一流的專業(yè)集中在顯著業(yè)務(wù)的影響.創(chuàng)造條件和刺激別人，不斷推動智能的落地的改善。

Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效4：重塑行業(yè)2：1：在自身的工作中達到確保高績效的必要技能3：嵌入的政策和流程，通過整個組織的專業(yè)能力提升開發(fā)業(yè)務(wù)。4個層級刺激他人的專業(yè)發(fā)展和自身的學(xué)科與其他行業(yè)的融合。3.1：提高專業(yè)能力要素略要我的觀點1專家研討會我和專家就其各自的研究領(lǐng)域討論為我的職業(yè)獲取新的資源2最佳實踐為驅(qū)動業(yè)績我能闡述和應(yīng)用在組織內(nèi)外的最佳實踐3發(fā)展相關(guān)知識我激勵員工發(fā)展其各自領(lǐng)域的相關(guān)知識4為他人創(chuàng)造驅(qū)動進步的環(huán)境我為員工創(chuàng)造利于進步的環(huán)境Leadership瑞波FlowLevel1:強調(diào)自身技能提升，Level3：傾向于組織流程和政策保證Level4：在行業(yè)高度重塑專業(yè)能力領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效3.2：會議議程主題SMART目標預(yù)先準備時間參加人備注圍繞主題提問對所有人都很重要計入下個會議馬上回答對少數(shù)人重要，會外。對所有人緊迫時間殺手Leadership瑞波Flow領(lǐng)導(dǎo)力---驅(qū)動高績效3.2