小公司管理綜合練習(xí)題一、單項選擇題：1、中小公司劃分的一個重要原則是(D）A.真實性原則B．規(guī)模性原則Ｃ.基礎(chǔ)性原則D.相對性原則2、不完全市場是指(Ｂ）Ａ完全競爭市場Ｂ壟斷競爭市場Ｃ完全壟斷市場D寡頭市場3、“踏破鐵鞋無覓處，得來全不費功夫”這句話說明了創(chuàng)業(yè)機會（B)特性。A.消逝性

Ｂ.偶爾性

C.普遍性

D.靈活性4.

私營公司申請開辦獲準后,應(yīng)當在獲準后的(

D）日內(nèi)提出開業(yè)申請A.１5

B.２0

C．７

Ｄ.3０5．

購買一家現(xiàn)存公司之前，必須對其基本情況進行全面的審查,下列各項內(nèi)容中,(

Ｃ）項不屬于審查范圍。A.財務(wù)狀況

B.市場狀況

C.員工知識結(jié)構(gòu)

Ｄ.出售因素

6.

小公司構(gòu)建管理團隊的關(guān)鍵在于各類人才的(

A

)。A．互補性

B.替代性

Ｃ.交叉性

D．獨立性

7．

以下組織形式中,出資人對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的是(

B

)。A.合作公司

B.公司制公司C.集體公司

D.個人獨資公司

８.

通過生產(chǎn)過程的創(chuàng)新和自動化達成減少成本、獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略,一般合用于（A）小公司。A．資本密集型

B.勞動密集型C.生產(chǎn)型

D.貿(mào)易型

９.

小公司利基市場營銷取得成功的首要前提是（C）。A.進行市場細分B.有效的市場促銷C.選準利基市場Ｄ.準確的市場定位10.

小公司的經(jīng)營理念一經(jīng)擬定就是(

B）的。?

Ａ.一成不變

Ｂ.不斷發(fā)展變化Ｃ.跳躍性發(fā)展

D.不斷退化11．

我國資產(chǎn)負債表的格式是(Ｃ

）。A.報告式

B.多步式

C.賬戶式

D．單步式

12.

信用銷售對于賣方來說的最大好處是(

A)。A.增長銷售量

Ｂ.獲得短缺的資金

C.增長利潤

D.利于資金周轉(zhuǎn)13.

下列營銷組合因素中,可以直接產(chǎn)生收入的途徑是（Ｃ

)。Ａ.分銷渠道

B．廣告

C．定價

Ｄ.銷售促進１4.

供應(yīng)鏈設(shè)計應(yīng)以(B

）為起點。A.核算利潤

B.顧客需求C.減少物流成本

D.縮短運送時向１5.

小公司選聘人才時最常使用的一種工具是(Ｃ

）。Ａ.能力測試

B.工作情景模擬C.面試

D.品行鑒定1６.

對于小公司而言,創(chuàng)新難度大.需要借助于外部的力量進行的產(chǎn)品創(chuàng)新類型是（D)。A．模仿型B.改善型C.換代型

D.全新型１7．

產(chǎn)品的市場尚未飽和，產(chǎn)品尚有改善空間且所需成本不高,有助于提高公司的經(jīng)濟效益的情況下,適宜采用的產(chǎn)品創(chuàng)新類型為（B)。A.模仿型

B.改善型

C.換代型D．全新型18．

美國微軟公司起訴亞都公司軟件侵權(quán)案,使亞都面臨近千萬的補償。雙方陷入的危機屬于(C）。Ａ.宏觀環(huán)境制約型危機B.供應(yīng)危機C.品牌危機D.產(chǎn)品質(zhì)量危機１9.

通常，小公司創(chuàng)建期面臨的最重要危機是(A）。A.資金短缺B.人才危機C.財務(wù)危機D．戰(zhàn)略危機

20.

下列各選項中,(A）最有助于節(jié)稅。A.公司間拆借和社會籌資B.向金融機構(gòu)貸款C.爭取財政撥款和補貼D.公司內(nèi)部入股改造股票

二、多項選擇題：1．

小公司存在與發(fā)展的基本理論涉及（

ABＣD)A．經(jīng)濟進化論

Ｂ.不完全市場理論Ｃ.規(guī)模經(jīng)濟理論

D.產(chǎn)業(yè)分工理論Ｅ.交易費用理論２．

交易費用是指一系列制度成本,涉及(

ABCD）。Ａ.談判成本

B.實行契約的成本C.監(jiān)督管理成本

D.信息成本

E．界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本3.

下列選項中，(CD)屬于研究創(chuàng)業(yè)機會。A.制定創(chuàng)業(yè)計劃

B．環(huán)境分析

C．市場調(diào)研D.案頭分析

E.行業(yè)分析４.

公司家創(chuàng)業(yè)的劣勢涉及(

ＡＣ

)。A.工作壓力大、承擔(dān)重

B.成功的機率很低C.工作時間長

D.管理工作繁雜

E.隨時準備承受經(jīng)營失敗的風(fēng)險５.

家族公司的特性有(

ABD

)。A.人文色彩濃厚

B.以創(chuàng)始人為核心組成公司決策中心C.難以有較大規(guī)模的發(fā)展

D．家庭與公司的長遠目的和利益的一致性E.管理經(jīng)營比較規(guī)范６．

商業(yè)計劃中應(yīng)特別清楚地闡述風(fēng)險投資者最關(guān)心的幾個方面，其中涉及(ＡBC

）。A.獨特性

B.管理團隊

Ｃ.財務(wù)規(guī)劃D.內(nèi)部的管理制度

E.風(fēng)險和退出７.

一份精彩的商業(yè)計劃需要公司投入一定的人力、物力和時間,因而公司應(yīng)為準備該計劃設(shè)計一張總?cè)粘瘫?并列出（

ABCDE)等事項。Ａ.必須完畢的任務(wù)

B.優(yōu)先度

Ｃ.負責(zé)人D.任務(wù)開始時間

E．任務(wù)完畢時間8.

與目的市場的吸引力相抵消的競爭力量有(ABＤＥ)。Ａ.現(xiàn)有公司間的競爭B．購買者的討價還價能力C.聯(lián)盟者的加盟

D.替代產(chǎn)品的威脅

E．潛在進入者的威脅

9．

請順序排列出，小公司采用目的市場營銷的STP戰(zhàn)略環(huán)節(jié):（

ACＤ）。A.市場細分B．促銷

C.市場定位D.目的市場選擇

E.產(chǎn)品定價

10．

小公司可獲得的商業(yè)信用多種多樣，常見的有(

ACD）。A.應(yīng)付賬款

B.應(yīng)交稅金Ｃ．商業(yè)票據(jù)

D.預(yù)收賬款11.

促成顧客初次購買的策略涉及(

ＡCE）。Ａ.營銷人員要努力提高顧客對產(chǎn)品的直觀感覺價值B.提高為顧客提供的總價值和總成本的各個部分的真實性和可靠性Ｃ.充足運用人員價值和形象價值的促銷作用Ｄ.為顧客提供有效的售后服務(wù)E.根據(jù)顧客需要和公司的資源能力條件，有選擇地提高公司產(chǎn)品和服務(wù)價值１2.

網(wǎng)絡(luò)渠道的重要功能有（ＡCD

)。A．訂貨功能

B.宣傳功能

C.結(jié)算功能

Ｄ.配送功能

Ｅ.驗貨功能１3.

公司人才培訓(xùn)重要涉及三方面,分別是（

BCD

)。A.自主培訓(xùn)

B．技能培訓(xùn)

C.知識培訓(xùn)D．態(tài)度培訓(xùn)

E.文化培訓(xùn)1４.

小公司進入成長階段后,可以采用的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有（BＣE)。A．市場領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.市場滲透戰(zhàn)略C．市場競爭戰(zhàn)略

D.公司擴張戰(zhàn)略E.產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略15.

可以用來評價小公司發(fā)展的指標是（ABCD）。A.員工數(shù)量

B.資產(chǎn)規(guī)模

C.銷售額D.競爭能力

E.固定資產(chǎn)投資額

16.

在公司的道德規(guī)范建設(shè)中應(yīng)重要考慮（ACE)。Ａ.領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)B.法律環(huán)境

Ｃ.對員工的引導(dǎo)D.社會環(huán)境

E.公司文化的基本價值取向多選1世界各國普遍采用的小公司界定標準涉及資產(chǎn)總額,員工人數(shù),銷售額2根據(jù)產(chǎn)業(yè)分工理論,下列適合小公司發(fā)展的行業(yè)有服務(wù)性產(chǎn)業(yè)，手工制品業(yè),原料來源分散的行業(yè)3交易費用涉及交易費用是一系列的制度成本，交易費用涉及一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過程中的成本,隨著公司生產(chǎn)規(guī)模的擴大交易費用遞減，公司之所以產(chǎn)生是為了節(jié)約交易費用4按照管理職能劃分,小公司的管理工作內(nèi)容涉及計劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制５屬于創(chuàng)業(yè)風(fēng)險來源的是ABCＤ6一個創(chuàng)業(yè)者應(yīng)具有創(chuàng)新能力,專業(yè)知識,心理承受能力、較強的經(jīng)營能力和業(yè)務(wù)能力,不斷進取敢于創(chuàng)新的能力,充滿自信永不言敗的精神，健康的體魄7創(chuàng)建一家屬于自己的公司不是一件輕而一舉的事情，必須具有一定的客觀條件,例如擁有專利技術(shù)，擁有一定量的創(chuàng)業(yè)資金,擁有工作經(jīng)驗和一定量的顧客群體８創(chuàng)業(yè)者打算購買一家現(xiàn)存公司之前，必須對其進行全面審查,重要涉及市場狀況，財務(wù)狀況，出售因素9資產(chǎn)價值評估法反映的是公司資產(chǎn)的市場價值,具體方法有調(diào)整帳面價值法,重置價值法,清算價值法10家族公司最顯著的特性是創(chuàng)始人是公司重要決策者,家庭與公司的長遠目的和利益的一致性11創(chuàng)業(yè)團隊可分為群體性的創(chuàng)業(yè)團隊,有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊12法律規(guī)定,公司制公司的法人治理結(jié)構(gòu)中應(yīng)涉及AＢCＤ13在我國,合作人的形式有限合作人,隱名合作人,普通合作人14虛擬公司的運作模式有虛擬生產(chǎn)，人員虛擬，策略聯(lián)盟15商業(yè)計劃的使用者涉及風(fēng)險投資者,創(chuàng)業(yè)者,供應(yīng)商16投資者的退出機制有MBO,立即銷售，兼并,ＩPO17小公司的外部環(huán)境可以劃分為宏觀環(huán)境,中觀環(huán)境，微觀環(huán)境18小公司的宏觀環(huán)境涉及ABCD小公司中觀環(huán)境中的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)涉及潛在進入者的威脅,供應(yīng)商的討價還價能力,行業(yè)內(nèi)公司的競爭,購買商的討價還價能力，替代產(chǎn)品的威脅１9小公司獲取競爭優(yōu)勢的基本競爭戰(zhàn)略有低成本戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略,市場細分戰(zhàn)略2０小公司可以通過多種方式保持競爭優(yōu)勢，常用的方法ABCD２１根據(jù)經(jīng)營者特質(zhì),可把小公司經(jīng)營者劃分為“技術(shù)專家型”經(jīng)營者,”鼓動家型”經(jīng)營者,”戰(zhàn)略家型”經(jīng)營者2２與大公司經(jīng)營者相比,小公司經(jīng)營者的特點表現(xiàn)為ＡBＣD２3小公司常用的經(jīng)營方式重要有利基經(jīng)營,差異化經(jīng)營24對小公司行業(yè)選擇進行分析的代表人物有ＡBCＤ25資產(chǎn)負債表的三大要素是資產(chǎn),負債,所有者權(quán)益26鈔票流量表是以鈔票為基礎(chǔ)編制的,這里的鈔票是指ＡBCD27影響小公司獲利水平的因素涉及經(jīng)營費用,主營業(yè)務(wù)收入28小公司的內(nèi)部財務(wù)分析涉及ABＣD２９衡量小公司短期償債能力的比率涉及流動比率,速動比率對現(xiàn)存公司近幾年的短期償債能力進行分析，通常運用比率分析法，重要涉及流動比率,速動比率3０反映小公司流動資產(chǎn)管理能力的指標應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率３1小公司的經(jīng)營者和所有者在負債和權(quán)益之間進行選擇時必須考慮的因素有公司的潛在獲利能力,籌資的風(fēng)險，表決控制權(quán)的問題32小公司可以獲得的商業(yè)信用多種多樣,應(yīng)付帳款,商業(yè)票據(jù),預(yù)收帳款3３在產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入期，公司應(yīng)采用的策略是定價策略,分銷策略,促銷策略34在產(chǎn)品生命周期進入成長期,公司的營銷策略應(yīng)當是進入新的細分市場,進入新的分銷渠道,改善產(chǎn)品質(zhì)量,增長特色和把戲,適當減少產(chǎn)品價格小公司進入成長階段后，可以采用的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略有市場滲透戰(zhàn)略,市場競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略當產(chǎn)品生命周期進入成熟階段，公司應(yīng)采用的策略是市場改善,產(chǎn)品改善,營銷組合改善3５以下有關(guān)產(chǎn)品組合描述對的的有產(chǎn)品組合的寬度反映了公司經(jīng)營的范圍的大小//，增長產(chǎn)品組合的深度可更好的滿足同以消費群體或不同消費群體的需求和偏好//，產(chǎn)品組合的關(guān)聯(lián)度能反映各個產(chǎn)品線之間互相支持,協(xié)同作用和共享同一資源的也許性的大小3６廣義的電子商務(wù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中,高級應(yīng)用階段涉及公司資源計劃,客戶關(guān)系管理,供應(yīng)鏈管理廣義的電子商務(wù)基本功能模塊的是公司資源計劃,客戶關(guān)系管理,初級網(wǎng)絡(luò)營銷,電子商務(wù)基礎(chǔ),供應(yīng)鏈管理３7網(wǎng)絡(luò)渠道的基本模式有B-B/Ｂ-Ｃ/C-Ｃ38客戶關(guān)系管理的基本功能模塊有ＡBCD39小公司人才引進應(yīng)遵循原則合用原則,按勞分派原則，超前性原則40小公司選聘人才常用的渠道有ＡBCD4１屬于創(chuàng)新活動的是ＡBCD4２不屬于風(fēng)險特性的是偶爾性，消逝性4３小公司法定組織形式有合作公司,公司制公司,個人獨資公司4４公司制公司的類型有有限責(zé)任公司,股份有限公司45不屬于特許方為被特許方提供的資源是技術(shù)設(shè)備,啟動資金4６屬于商業(yè)計劃與項目可行性報告共同涉及經(jīng)營戰(zhàn)略分析,技術(shù)分析4７屬于商業(yè)計劃與項目可行性報告共同涉及的是經(jīng)濟效益分析,技術(shù)分析48我國資產(chǎn)負債表的格式是報告式,帳戶式49關(guān)于價格的描述中，錯誤的是價格是買者作出選擇的重要決定因素,價格的制定要與營銷組合的其他部分相結(jié)合5０公司在制訂價格時一般要經(jīng)歷六個環(huán)節(jié)，合理的排序是選擇目的，擬定需求,估計成本，分析競爭者的成本價格和提供物,選擇定價方法,選定最終價格5１公司信用策略中的消費者信用重要涉及未結(jié)算帳目信用,分期付款信用，銀行信用卡５２公司對廣告活動的管理依照合理的順序排列為擬定目的，設(shè)計信息,選擇媒體,編制預(yù)算，效果衡量或測量5３促銷組合涉及廣告,人員推銷，銷售促進,公共關(guān)系５4職務(wù)分析是人力資源管理的一個基礎(chǔ)要素,可以廣泛運用與人力資源管理的多個方面,如員工招聘,績效考評,薪酬設(shè)計，員工培訓(xùn)５5人力資源的特點涉及戰(zhàn)略性,稀缺性,無限性,周期性與磨損性5６小公司內(nèi)部的人才可以劃分為實干家，創(chuàng)新者,多面手5７小公司創(chuàng)新的基本內(nèi)容涉及技術(shù)創(chuàng)新，管理創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新涉及產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、市場創(chuàng)新５8公司管理制度創(chuàng)新內(nèi)容的是內(nèi)部制度創(chuàng)新,外部制度創(chuàng)新5９小公司工藝技術(shù)創(chuàng)新的原則是需求推動原則，量力而行原則,連續(xù)創(chuàng)新原則,綜合效益原則６0可以用來評價小公司發(fā)展的指標員工數(shù)量，資產(chǎn)規(guī)模,銷售額,競爭能力６1按照公司內(nèi)部導(dǎo)致危機的因素，公司也許碰到的危機分為突發(fā)性危機，戰(zhàn)略危機,組織危機,職能危機62小公司在市場中必須承擔(dān)的風(fēng)險有財務(wù)風(fēng)險,經(jīng)營風(fēng)險,投資風(fēng)險63不屬于小公司退出障礙的是組織障礙，制度障礙/／屬于退出障礙的是心理障礙,物質(zhì)障礙64群體性創(chuàng)業(yè)團隊與有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊相比先有創(chuàng)業(yè)團隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點子的提出,更強調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團隊構(gòu)成中所扮演的角色６5按特許經(jīng)營權(quán)的內(nèi)容可將特許經(jīng)營的模式劃分為產(chǎn)品分銷特許,經(jīng)營模式特許66下列哪一種經(jīng)營者不屬于"創(chuàng)業(yè)家型"經(jīng)營者"技術(shù)專家型"經(jīng)營者,"鼓動家型＂經(jīng)營者,"戰(zhàn)略家型"經(jīng)營者67ERP的重要功能模塊涉及生產(chǎn)控制管理模塊，物流管理模塊,財務(wù)管理模塊,人力資源管理模塊６8公司選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略重要受公司的產(chǎn)業(yè)類型，實力，生命周期階段三個因素的影響6９小公司經(jīng)常采用的專門化戰(zhàn)略有消費群體專門化,產(chǎn)品專門化,地理區(qū)域?qū)ｉT化,經(jīng)營特色專門化７0家族公司的創(chuàng)業(yè)成本低重要體現(xiàn)在融資成本低、用人成本低、經(jīng)營管理成本低71產(chǎn)品定價的基本方法有成本導(dǎo)向定價法、需求導(dǎo)向定價法、競爭導(dǎo)向定價法72廣義的市場退出行為涉及修剪、規(guī)模收縮、范圍收縮7３選擇戰(zhàn)略伙伴應(yīng)考慮能力、承諾、兼容性74屬于創(chuàng)業(yè)機會特性的是普遍性、偶爾性、消逝性7５下列可以成為公司外部人力資源的是科研部門及大專院校、離退休人員、兼職工作人員76創(chuàng)業(yè)資源涉及客戶資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源、行業(yè)經(jīng)驗資源77屬于適合小公司生存發(fā)展的分散型部門是紡織品、副食品7８小公司還往往根據(jù)市場環(huán)境和自身條件,選擇地區(qū)資源導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、無差異型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略7９小公司工藝創(chuàng)新原則是需求推動原則、量力而行原則、連續(xù)創(chuàng)新原則、綜合效益原則80劃分消費品市場的變量涉及人文記錄變量、地理變量、心理變量、行為因素8１成熟的公司所面臨的危機表現(xiàn)在牢固的公司理念、龐大的管理機構(gòu)、僵化的管理體制82小公司的內(nèi)部財務(wù)分析涉及小公司獲得能力分析、小公司短期償債能力分析、小公司資產(chǎn)管理能力分析、小公司長期償債能力分析83公司人才培訓(xùn)重要技能培訓(xùn)、知識培訓(xùn)、態(tài)度培訓(xùn)84公司經(jīng)營者承擔(dān)無限責(zé)任的是個人獨資公司、合作公司８5可以用來評價小公司發(fā)展指標的是員工數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模、銷售額、競爭能力86小公司中觀環(huán)境中的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)涉及潛在進入者的威脅、供應(yīng)商的討價還價能力、行業(yè)內(nèi)公司的競爭、購買商的抬價還價能力、替代商品的威脅三、判斷題：1.

小型公司的實際規(guī)?？偸桥c經(jīng)營額密切相關(guān)的。(

Ａ)A．錯誤B.對的2．

市場風(fēng)險重要是由于產(chǎn)品市場的多變性引起的。(

Ａ)Ａ.錯誤B.對的３.

創(chuàng)建新公司融資比較困難，經(jīng)濟效益也不穩(wěn)定,難以吸引人才。(

B）A.錯誤Ｂ.對的4．

減少工資費用的低成本戰(zhàn)略更適于資本密集型行業(yè)的小公司。(A）A.錯誤B.對的5．

人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想。(

B)A.錯誤B.對的6.

(A）公司發(fā)展戰(zhàn)略指的是市場的進入。Ａ.錯誤B．對的四、案例分析題例1:一位富于抱負的公司家

一位富有抱負的工匠正打算開辦一家自己的公司。他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、柜架和其他家具。在這之前，他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型公司生產(chǎn)了花梨木和核桃木會議桌。這位有志于成為公司家的人表達了他的思想,這看起來更富于抱負化而非商業(yè)化。他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至樂旨在付給員工固定的薪水之后,分享公司利潤。試分析：ＨYＰERLＩNＫ""＼ｌ"#＃##＃"＼o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"對這些人來說會出現(xiàn)哪些公司家的預(yù)期回報？它們也許會如何影響公司的成功？答：其預(yù)期回報有:獲得成功的滿足感；更高的利潤；獨立自主、按照自己的意愿行動;靈活的工作時間。?這個預(yù)期的公司家完全是個工匠，他也許缺少商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù),他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，假如他再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識，就有也許成功。HYＰＥＲＬINK＂"\l"＃#＃##"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"２.你樂意對他的新公司投資嗎？答：他表達了希望建立富于抱負化而非專業(yè)化公司的抱負,他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗。而對未來的發(fā)展和變化很少有計劃，缺少長遠的打算,所以這種公司很難有所發(fā)展和吸引到投資。案例2:購買一家現(xiàn)存公司?創(chuàng)建公司四年之后,老王打算賣掉自己的公司——奔馬公司。奔馬公司是老王親手創(chuàng)建的,由于他喜歡制作奔馬。通過幾年的經(jīng)營,已經(jīng)相稱成功,收入以年平均50%的增長率增長。奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。老張是在同一位公司經(jīng)紀人接觸后了解到這一機會的,他想從大公司退休,并認為這個公司是一個好機會。試分析:HＹPＥRLINK"ｊavaｓcript:"\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"１.你認為老張應(yīng)當使用哪種評估方法來評價這個公司,為什么？答:假如可以得到和他相似的公司的過去的銷售信息,采用市場評估法比較合適。收益法和鈔票流量法也會提供一個實際的價值。這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難,也沒有利潤減少的明顯跡象。HＹＰERLＩNＫ"javａscrｉｐｔ:"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂2.老張還需要考慮什么會計信息？需要做出哪些調(diào)整?答:會計人員應(yīng)當檢查賬目以擬定他們是否采用了合適的會計方法。需要對任何以公司費用名義出現(xiàn)的個人費用的賬目做出調(diào)整。ＨYPERLINK＂ｊavascript:＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂3．老張應(yīng)評價哪些有效的信息?答:老張需要考慮到老王的個人情況。他是由于公司因素還是個人因素而出賣這家公司的，還是僅僅由于對這家公司的經(jīng)營感到厭煩,所有這些因素都影響到購買談判。此外，還應(yīng)當考慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情況，有哪些文化變遷也許影響銷售量，以及有存貨的銷售商的實力如何等問題。此外,應(yīng)當分析周邊鄰里關(guān)系,來評價對其未來發(fā)展是否有負面影響。案例3:“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢?格蘭仕可以稱得上是有中國特色的公司之一，這種特色充足體現(xiàn)在兩個方面:第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的公司之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進來,做“世界制造中心”的HＹPERLＩＮK＂jaｖascripｔ:"OＥＭ模式。

ＯEM的同時也做自己的產(chǎn)品,格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢,因此,連續(xù)幾次大降價,爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價,格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：假如想介入,就必須投巨資去獲得規(guī)模,但假如投巨資做但是格蘭仕的賺錢水平,就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的賺錢水平,產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè),并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的公司望而卻步。

試分析：ＨYPERLＩNK"javascript："\ｏ"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂1．格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在?答:格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種HＹPＥＲLＩＮK"jaｖａsｃript:"外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(價格優(yōu)勢)。ＨYPERLＩNK＂jaｖascｒipt:＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2．格蘭仕采用的是哪種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有幾種方式?答：格蘭仕采用的是低成本戰(zhàn)略,是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目的就是使小公司成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小公司的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與別人競爭。

它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格,同樣的價格更好的質(zhì)量,更好的質(zhì)量較低的價格。案例4:“麥當勞”的速度?麥當勞在速度中的確下了不少功夫,他們的標語是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點，可以免費奉送可樂一罐。

有人曾專門跑到麥當勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂,但４5秒時東西就出來了。第二天此人又去點了一個漢堡，５0秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說:“真可惜,買兩次都沒有喝到可樂?！惫衽_小姐則風(fēng)趣地對那人說:“先生不要氣餒,再多來幾次試試?！逼鋵嶜湲攧诟覓?0秒的牌子,他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證可以在這個速度之下,讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。試分析：HYPERＬINK""＼l"＃#＃#＃"＼o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"1.麥當勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢,還是狹義的競爭優(yōu)勢?廣義的競爭優(yōu)勢。

答：狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。廣義的競爭優(yōu)勢是小公司整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外,還涉及經(jīng)營、管理、人力資源、公司文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢,以及與小公司的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。HＹPERLINK"＂＼ｌ"＃＃#＃#＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"２.小公司如何保持競爭優(yōu)勢?答：(１)運用法律手段保持競爭優(yōu)勢。?(2)通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。?(3)通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。

（4）加強外部合作保持競爭優(yōu)勢。?(５)實行多利基市場營銷。案例5：誘人的“美人魚?星巴克，一家１9７1年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外,還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。

星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡,他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。?與眾不同的是,星巴克提出的第三空間理論:“人有兩個空間,第一個是辦公室，第二個是家,假如你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間,去享受你的生活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。?比如,星巴克沒有到上海之前,上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn),它成為上海人追憶往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的抱負場合了。它在上海經(jīng)營非常成功,一下子開了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。

星巴克的綠色徽標是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標上的美人魚像也傳達了原始與現(xiàn)代的雙重含義:她的臉很樸實,卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的,只在外面用一圈彩色包圍。三十數(shù)年前星巴克創(chuàng)建這個徽標時,只有一家咖啡店。如今,優(yōu)美的“綠色美人魚”居然也成了美國文化的象征之一,并逐漸“游向”各國。試分析：HYPERＬINK＂＂＼ｌ＂###＃#"\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"１.星巴克采用的是哪種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有什么特點？答:星巴克采用的是差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是小公司對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進行差異化以避開直接競爭，發(fā)明市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。

小公司的差異化戰(zhàn)略規(guī)定公司的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同,而不是靠成本取勝。HYPＥRＬIＮK""＼l"##＃##"\ｏ＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"2.小公司采用這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題?答(1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。?（2）運用法律手段保護差異化。案例６:王強的籌資決策?王強由于購買彩票中了20０萬元大獎,在研究了目前市場情況后，打算自己開辦一家新公司，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計劃，該項目需要總投資35０萬元,他計劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。假如能再找到一個伙伴來解決。假如能再找到投資者加盟,他樂意放棄公司６0%的股份,他的公司計劃中預(yù)測,其公司未來總資產(chǎn)報酬率大約為18%,而要貸款的利率12%。試分析:HYPERＬＩＮK""＼l＂###＃#＂\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"假如不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資報酬率。答：所有者權(quán)益報酬率=凈收益/所有者投資額

假如是吸取權(quán)益投資，其所得報酬率是3５0萬*18%/350=18%

其所得是：150萬*１8%=27萬?假如是舉債，其所得報酬率是：?［(３5０萬*１８％）-(200萬*12％)]/15０萬=２6％?其所得是:150萬＊26%＝39萬HYPERＬINK""\l＂##＃#＃＂\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"假如王強失誤,公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為5%,情況會如何?答：假如是吸取權(quán)益投資，其所得報酬率是:3５0萬＊5%/350萬=5%?其所得是:１5０萬*5%＝７.５萬?假如是舉債,其所得報酬率是:［(３5０萬*5%）-(200萬*1２%）]/15０萬=-4.3%

其所得是:150萬＊(-4．3%）＝-6.4５萬HYＰEＲLＩNＫ＂"在選擇籌資來源時，王強必須考慮什么？答：他一方面應(yīng)當將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與貸款利率進行比較。作為慣例，只要公司的資產(chǎn)報酬率大于借債成本（即貸款利率)，所有者的權(quán)益投資報酬率就會提高。王強希望賺錢１8%的資產(chǎn)報酬率,而只支付12%的貸款利息，在這種情況下,使用舉債會提高所有者投資的報酬率。否則就不能舉債經(jīng)營。案例7:腌菜市場之爭

去年下半年,一家大型副食品公司開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。為擴大市場,它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。在該地區(qū)市場上,這家大型公司將它的每斤泡菜價不久從6.80元降到3.８5元,這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)重要市場份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭公司形成劇烈的競爭壓力,這一家庭公司的重要產(chǎn)品就是腌菜,現(xiàn)在則必須同銷售額達幾千萬元的大公司展開較量。試分析：ＨＹＰＥRLINK"javaｓcript:"\ｏ"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂1.這家小公司對價格競爭應(yīng)做出如何反映?答：面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的劇烈價格競爭,這個家庭公司不應(yīng)當與其針鋒相對,打價格戰(zhàn)。由于與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭公司的利潤，甚至使其破產(chǎn),即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹慎控制。HYPＥRLINＫ＂javasｃript：＂\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2．這個家庭公司需要什么樣的廣告策略？答：由于小公司不具有財務(wù)上的實力與大公司進行廣告戰(zhàn)，因此應(yīng)當選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產(chǎn)品的價格不也許低于大公司，在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。比如，產(chǎn)品的口味獨特,銷售渠道暢通,購買方便等。HYＰERLＩNK"javascript:"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"該家庭公司如何在這樣的劇烈競爭背景下生存？答:在劇烈的市場競爭中,家庭公司應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。比如,高質(zhì)量,優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市場進行一對一營銷。假如競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本,家庭公司也可以依靠有關(guān)《反不合法競爭法》等法律來保護自己。此外,家庭公司也可以與零售商保持良好的關(guān)系,建立起顧客忠誠,發(fā)明良好的商譽,以此在劇烈的市場競爭中生存。案例8:星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略?星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營公司,19９６年創(chuàng)建于北京中關(guān)村,創(chuàng)業(yè)時僅有３名員工,局限性2萬元的資產(chǎn)。通過6年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有1６家子公司、員工達３0０人、資產(chǎn)近2個億的集團公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域，經(jīng)營的產(chǎn)品多達500余種。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是公司戰(zhàn)略的運籌與把握能力。

在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大公司作為自己比較固定的合作伙伴。他們認為,小公司除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個或幾個大公司作為自己比較固定的合作伙伴,向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立4年后的202３年找到一個國外的大買主,該公司每年將從星際購買大約8０0萬美元的系列配套產(chǎn)品,這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線,同時公司的知名度也得到空前提高。試分析:HYPEＲLIＮＫ""\l"#＃##＃"＼ｏ"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略?簡要介紹該戰(zhàn)略。答:星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。?所謂“依附”,就是把本公司的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大公司或公司集團上,成為該公司系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小公司來說,“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司群體化的有效途徑。如星際公司找到的國外大買主,每年大約80０萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路,從而減少了經(jīng)營風(fēng)險。HＹPERＬIＮK""\l"##＃＃#"\o＂單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂你認為星際公司作為小公司還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略？答：作為小公司,星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。案例9:人才開發(fā)引進的十二字方針

南方公司自改革開放以來，規(guī)模日益擴大，迫切需要一批有見解和專業(yè)專長的年輕人。該公司提出了“按勞分派、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。?1.按勞分派?！案鞅M所能，按勞分派”這一原則,是為了避免“平均主義”。

該公司引進有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司，并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理,股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金?？紤]到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動關(guān)系:他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職工。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗及奉獻的大小，對他們實行按勞分派。平時他們每月有一份工資、獎金收入，這樣既調(diào)動了他們的積極性,又解決了公司到底誰是主人的核心問題,主人意識的“清醒”,利益主體的明確，是公司真正的活力源泉。

2.按股分紅。股份有限責(zé)任公司的股息是公司利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分派關(guān)系,事實上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn)，體現(xiàn)了“誰投資,誰收益”的原則。在按勞分派的基礎(chǔ)上,該公司又實行按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險共擔(dān)。?3．贈送干股（經(jīng)營股權(quán))。一個人有了目的才會去奮斗,目的的價值越大,吸引力就越大。運用有效的機制,通過設(shè)定的目的,采用有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。?該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績效擬定了“贈送干股”的辦法,年完畢利潤越高，贈送的干股就越多。極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性,充足地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營公司，從而使公司的委托——代理收益極大化。

大學(xué)畢業(yè)生走向社會以后,有相稱一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的本領(lǐng),無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標準不同，觀念不同,追求不同，目的也就自然不同了。因而公司提供舞臺，筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機會,當然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機。?該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進了兩位在廣告行業(yè)中工作數(shù)年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán)，放手讓他們大膽去試，大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟體制主線轉(zhuǎn)變下，日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司1996年業(yè)務(wù)額已達7０0多萬元,并賺錢有余,從成立時的5人，已發(fā)展到了２0多人；業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算，并以此帶動廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展；經(jīng)營地區(qū)從上海發(fā)展到江蘇、浙江等地;設(shè)計的樣稿參與了工商局組織的評展。?引進人才,留住人才,更要引進機制。南方公司引進人才的“按勞分派、按股分紅、贈送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。試分析：HYPERＬINＫ""1.請結(jié)合案例分析小公司人才開發(fā)的優(yōu)缺陷。小公司人才開發(fā)的劣勢重要有：知名度低；條件差;沒有安全感;對小公司的結(jié)識存在誤區(qū)。

小公司的人才開發(fā)優(yōu)勢:（1）不拘一格降人才。該公司在引進人才時,不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實際能力和工作實效,引進有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干,以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進了二位在廣告行業(yè)中工作數(shù)年，已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理，有職有權(quán),取得了很好的成效。（2）報酬靈活。向公司用人重要看中能力,報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制,對于做出實際奉獻的人在薪金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分派、按股分紅、贈送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。HYPERＬINK"＂\l"#####"＼o＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"小公司應(yīng)如何引進人才，南方公司的人才引進有什么可取之處?南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才,使公司走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的:①樹立對的的識才觀念;②全面考察,把握主流,在競爭中辨認人才;③善于挖掘人才;④使用人才必須堅持合用原則；⑤注重人才的繼續(xù)教育;⑥善于促進人才的合理交流。案例10:“賣油郎”的轉(zhuǎn)行?1988年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托,揣著股東股本從臺灣來到大陸,尋找合適的投資項目,他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì),在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當時老百姓的收入有限,購買力非常低，市場很難打開。到1９92年，魏應(yīng)行所帶所有股本幾乎都賠了進去。

一次,魏應(yīng)行去外地出差，當年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方便面,香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香,分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想,既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面?就在這一念之間,發(fā)明了頂新方便面王國。通過調(diào)查,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面,要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，并且包裝簡陋，又不注重宣傳,十幾年如一日的一個模樣。要不就是進口方便面,價格都在5元、10元錢一包,普通老百姓消費不起,多在賓館和機場銷售。市場兩極分化,而中間的空白區(qū)域卻沒有公司做。頂新認為,在高價位及低價位中間,應(yīng)當有一個中價位市場，因此,鎖定二至五元的中間價位市場主打。1992年8月２１日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃,碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，并且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”?！皫煾怠痹谌A人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象。“康師傅”方便面一經(jīng)推出,一條生產(chǎn)線三個月的訂單2４小時內(nèi)所有簽完。自此,“康師傅”方便面香飄大陸各地。試分析:HＹPERＬIＮK""\o＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"１.如何對的理解市場進入與市場退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系？市場退出是為了實行某種市場戰(zhàn)略而暫時或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場活動的過程。它與市場進入一起組成公司發(fā)展戰(zhàn)略的兩個大部分。市場進入與市場退出是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進入。

市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。除了一小部分資源也許在退出的過程中流失和泄露外,退出的資源通過流動、轉(zhuǎn)移，也許會尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣,進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著公司的成長，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化公司中，還必須有效地進行資源配置,將資源從低機會的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到高機會的領(lǐng)域中去。?在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出,轉(zhuǎn)做方便面，市場定位準確,最終取得成功。HYＰERLINＫ＂"\ｌ"#＃＃##"\o＂單擊展開,顯示具體內(nèi)容"2．從“康師傅”方便面的成功案例，說說小公司創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢。①小公司創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。②小公司創(chuàng)新更注重實效。③小公司創(chuàng)新有較好的組織保障。④業(yè)主支持是小公司創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小公司的創(chuàng)新支持。案例11:老字號的衰落

“北有王麻子，南有張小泉”。北京“王麻子”在長江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉,“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠近聞名，贏得了美譽,不同地區(qū)的人們都慕名爭相選購。通過幾百年的發(fā)展,“王麻子”刀剪更是名揚四海。但是,２0２3年初,始創(chuàng)于１65１年已有三百數(shù)年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。?有關(guān)資料顯示,１997年,該廠在崗職工697人,退休職工卻已達５０0多人。公司機制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的局限性與制約,導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險。并且,“王麻子”在宣傳上投入較少,更多的依賴于一些老消費者的口碑傳播,知名度已呈減少的跡象。1９9５年,王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團公司,并重新注冊了王麻子商標,應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。“王麻子”的品牌聯(lián)想在于刀剪產(chǎn)品，而合并后的新“王麻子”,在產(chǎn)品的商標使用上,新、老商標紊亂,市場上“王麻子”產(chǎn)品混亂無章，導(dǎo)致“王麻子”品牌資產(chǎn)嚴重分流和破壞，以及削弱消費者對“王麻子”品牌的忠誠維系,直接導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷,僅合并當年就虧損100多萬元。?由于“王麻子”在經(jīng)營中沒能緊跟市場的變化,鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上,盲目的進行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收場。試分析：HYＰERLINＫ"＂\ｌ"##＃#＃＂＼o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出公司創(chuàng)新的重要性，請從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點。從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出公司創(chuàng)新的重要性,請從理論上闡述公司創(chuàng)新的特點。

（1）創(chuàng)新成功的概率非常低。

（２）復(fù)雜性。

(3）耗時性。

(４）急進、延遲和倒退。?(5)從需求出發(fā)。?（6）阻力的產(chǎn)生。

(７)直擊潛在的意識。

（８)執(zhí)著者和斗士。\l＂#####"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容"2.“王麻子”這一類的老字號公司應(yīng)如何進行創(chuàng)新？這類公司進入成熟階段，標志著公司的產(chǎn)品、服務(wù)有了一定的市場占有率，有了較強的市場美譽度。在這一階段，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小公司來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進創(chuàng)新戰(zhàn)略?！巴趼樽印睂儆谶@類公司,它應(yīng)當堅持名牌戰(zhàn)略,維持并發(fā)展“王麻子”品牌。若要追求長期發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國際化的道路。

此外，它還應(yīng)進行管理創(chuàng)新,提高現(xiàn)代化的管理水平。案例12:“冠海海運”的發(fā)展之路?福建冠海海運有限公司,是從事國際、國內(nèi)沿海、港澳臺航線運送的具有獨立法人資格的全省規(guī)模最大的民營航運公司?，F(xiàn)擁有涉及好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線集裝箱船舶在內(nèi)的各類船舶2５艘,總載重76萬噸,至2023年終已成為全國運力規(guī)模第八的專業(yè)化航運公司。?作為一名從海邊長大的民營公司家,林財龍成功地引領(lǐng)冠海海運在劇烈的市場競爭中,把一個民營航運小公司，發(fā)展成為一個以海運業(yè)為主,集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性公司集團公司,擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。

198１年，林財龍動員自己的親朋好友,多方籌集資金,引進了冠海海運自己的第一條木殼船,就此拉開了發(fā)展的帷幕。新成立的小公司在對海運市場進行進一步研究的基礎(chǔ)上，尋找市場的盲點，選擇了對本公司最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目的,給公司的發(fā)展作了準確的定位。將船小的劣勢轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢,運用大公司經(jīng)營盲區(qū),開辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線。１983年全球航運市場急劇衰退,各大航運公司紛紛受到重創(chuàng)，地方航運小公司也面臨生存和發(fā)展的考驗。通過深思熟慮后，林財龍決定對公司進行資產(chǎn)重組，所有轉(zhuǎn)讓原先擁有的小船，回籠部分資金，再一次在民間及員工中積極融資，終于將1３艘５00噸級新貨船所有攬到冠海海運的旗下。從此,小公司闖入了波瀾壯闊的航運市場。?1９92年，林財龍對船隊規(guī)模、運力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進行了戰(zhàn)略調(diào)整——購買兩條２萬噸級的船舶。作為一個規(guī)模較小的民營公司,這是一個機遇和風(fēng)險并存的決策。后來的實踐證明了冠海海運完全具有發(fā)展萬噸級船舶的能力，萬噸級船舶所帶來的規(guī)模經(jīng)濟效益,是曾經(jīng)經(jīng)營過的小船所遠遠不能比擬的。?通過十年的努力,該公司已擁有了６萬噸級、3萬噸級等各類船舶總計約２3萬噸的國內(nèi)運力規(guī)模,占據(jù)了市場的一定份額。在這驕人的業(yè)績面前，林財龍已將目光瞄向了國際市場。在通過仔細的市場分析和可行性認證后,林財龍做出了購買14萬噸級好望角型投入國際鐵礦石運送的重大戰(zhàn)略決策,走上了一條可連續(xù)發(fā)展的成功之路。試分析：ＨYＰERＬIＮＫ＂"\o"單擊展開,顯示具體內(nèi)容"公司發(fā)展的評價指標重要有哪些？對于“冠海海運”此后的發(fā)展,你有何建議?用來評價公司發(fā)展的指標有:員工數(shù)量、銷售額、資產(chǎn)規(guī)模、進入障礙、技術(shù)變化、競爭能力等。銷售額作為公司發(fā)展的標志之一，一般都呈現(xiàn)出增長的趨勢,所以將銷售收入作為其評價指標,具有普遍性。資產(chǎn)規(guī)模是指公司現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額,隨著公司的發(fā)展，公司的資產(chǎn)規(guī)模會有所增長。?公司發(fā)展必然會使得公司的內(nèi)部資源得到更好的整合,員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增長；組織結(jié)構(gòu)更加完善;管理水平顯著提高。冠海海運此后要有長遠的發(fā)展，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高管理水平和技術(shù)水平等。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小公司成長為上市公司的故事――七匹狼

１985年,福建南方的一個海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小公司，和當時其他的民營公司同樣,它也是掛著集體公司的名號,這就是七匹狼的雛形。用總經(jīng)理周少雄自己的話說：“一開始只是做些小買賣，買賣布料等。后來慢慢積累，做了兩三年后,就萌發(fā)了做服裝的想法,開辦了服裝廠。”這樣的故事在上世紀80年代的閩南可以說是舉不勝舉。許多在貧困中苦熬了數(shù)年的閩南人,憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。?起初，做面料貿(mào)易,由于沒有經(jīng)驗,加上看起來太年輕，難以讓別人相信他會做生意，因此沒賺到什么錢。但周少雄并不氣餒,繼續(xù)等待機會，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個中國,吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。?在經(jīng)營中,周少雄驚訝地發(fā)現(xiàn)，本地的服裝與海外那些胸前繡有商標的服裝價格反差很大。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個國產(chǎn)品牌呢？強烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。于是,7個年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來。通過一番劇烈的爭論，最后選定了——狼！由于狼是非常有團隊精神的動物,具有機靈靈敏、勇往直前的個性,而這些都是公司創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)。“既然我們是七個人一起創(chuàng)業(yè)，就叫‘七匹狼’吧。按閩南風(fēng)俗,‘七’代表‘眾多’,是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字,既象征著一個由奮斗者組成的團隊,又體現(xiàn)了年輕人同心合力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。而‘狼’與閩南話中的‘人’是諧音,所以說非常巧”1９９0年,“?七匹狼”夾克進入上?！叭A聯(lián)”、“一百”等一線百貨大樓,不僅一炮打響,并且取得非常好的銷售成績。但不久,市場上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當時的服裝市場上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌,但周少雄卻以此為機會,大張旗鼓進行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞,七匹狼因此而聲名大振。打假事件讓他深知品牌的重要性。2０23年,積蓄了數(shù)年實力后,周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國。據(jù)當年全國商業(yè)信息及原國家內(nèi)貿(mào)部記錄局的數(shù)據(jù)表白,七匹狼的夾克市場占有率位居全國第一。2023年，他再次向業(yè)內(nèi)展示了自己的雄心，力邀齊秦為形象代言人,從而將這年的明星代言熱潮推向了一個新的起點。202３年，福建七匹狼實業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票,這也是福建省第一家在深圳中小公司板塊掛牌上市的公司。試分析:HYPＥRLＩNＫ＂"\ｌ＂#＃##＃"\o"單擊展開，顯示具體內(nèi)容＂由本案看小公司發(fā)展過程中將面