第五講信息化項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)目標(biāo)與要求了解信息化項(xiàng)目管理的含義、類型、特征。了解項(xiàng)目管理管理的基本知識(shí)體系。掌握信息化項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作內(nèi)容。掌握信息化項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施、控制和收尾階段的工作內(nèi)容及相應(yīng)的管理工具。第五講信息化項(xiàng)目管理5.1項(xiàng)目管理概述5.1.1信息化項(xiàng)目1.信息化項(xiàng)目的分類2.信息化項(xiàng)目的特征5.1.2信息化項(xiàng)目管理5.1.3項(xiàng)目管理知識(shí)體系1.項(xiàng)目管理知識(shí)體系的產(chǎn)生背景2.項(xiàng)目管理知識(shí)體系的內(nèi)容5.2項(xiàng)目啟動(dòng)5.2.1制訂項(xiàng)目章程5.2.2擬訂初步項(xiàng)目范圍計(jì)劃5.3項(xiàng)目計(jì)劃5.3.1項(xiàng)目范圍計(jì)劃1.在合同基礎(chǔ)上編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書2.用WBS生成范圍計(jì)劃5.3.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃1.制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃2.調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃5.3.3項(xiàng)目成本計(jì)劃1.成本的估算方法2.項(xiàng)目成本計(jì)劃的生成5.3.4其他項(xiàng)目計(jì)劃5.4項(xiàng)目實(shí)施5.5項(xiàng)目控制5.5.1整體變更控制5.5.2關(guān)鍵控制領(lǐng)域5.5.3績(jī)效報(bào)告5.6項(xiàng)目收尾5.6.1合同收尾5.6.2管理收尾5.1項(xiàng)目管理概述按照美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的定義，信息化項(xiàng)目是在特定時(shí)間、質(zhì)量、資金等約束下，以應(yīng)用信息技術(shù)為目標(biāo)的一系列活動(dòng)。

例如開發(fā)一個(gè)物流管理信息系統(tǒng)，它由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成，從前期接觸客戶和合同簽訂，到系統(tǒng)調(diào)研、設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試，乃至最終系統(tǒng)上線運(yùn)行和用戶培訓(xùn)等等。并且這些活動(dòng)要在嚴(yán)格的時(shí)間和費(fèi)用限制內(nèi)完成。返回1．信息化項(xiàng)目的分類按照信息化項(xiàng)目所屬的產(chǎn)業(yè)，項(xiàng)目可分為3種類型：信息產(chǎn)品（設(shè)備）制造項(xiàng)目、軟件與系統(tǒng)集成項(xiàng)目、信息服務(wù)項(xiàng)目。按照信息化項(xiàng)目的物理的物理形態(tài)，項(xiàng)目可分為兩種類型：有形產(chǎn)品型項(xiàng)目、無(wú)形產(chǎn)品型項(xiàng)目。按照信息化項(xiàng)目的用途，項(xiàng)目可分為兩種類型：開發(fā)型項(xiàng)目、應(yīng)用型項(xiàng)目。按照項(xiàng)目范圍可分為4種類型：社會(huì)公共事務(wù)型、行業(yè)領(lǐng)域型、企業(yè)型、家庭/個(gè)人型。返回2．信息化項(xiàng)目的特征目標(biāo)的模糊性和漸進(jìn)性涉及多個(gè)項(xiàng)目干系人高度依賴智力資本較高的不確定性返回5.1.2信息化項(xiàng)目管理信息化項(xiàng)目管理是為了滿足甚至超越項(xiàng)目利益相關(guān)人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望，而應(yīng)用理論知識(shí)、技能、工具和技巧以完成信息化項(xiàng)目目標(biāo)的管理活動(dòng)。由于信息化項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)工程，所以信息化項(xiàng)目管理十分注重綜合性管理。具體表現(xiàn)為：1．信息化項(xiàng)目管理的全過(guò)程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想。2．基于團(tuán)隊(duì)管理的個(gè)人負(fù)責(zé)制返回信息化項(xiàng)目管理的體制是既強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，又強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作。5.1.2信息化項(xiàng)目管理3．信息化項(xiàng)目管理的方式是目標(biāo)管理返回與一般管理相比，信息化項(xiàng)目管理更強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和目標(biāo)的分解。它通過(guò)確定項(xiàng)目組織內(nèi)部的任務(wù)分工，把任務(wù)轉(zhuǎn)換為每個(gè)人的具體的工作目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行調(diào)控和對(duì)目標(biāo)完成的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。5.1.3項(xiàng)目管理知識(shí)體系通俗地講，項(xiàng)目管理知識(shí)體系是項(xiàng)目管理原則的系統(tǒng)化的簡(jiǎn)要概述。返回1.項(xiàng)目管理知識(shí)體系的產(chǎn)生背景為了順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，加快項(xiàng)目管理者的培養(yǎng)，研究者對(duì)項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、實(shí)施原則進(jìn)行了濃縮和系統(tǒng)化整理，從而產(chǎn)生了現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)體系。國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)和美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)作為世界上最權(quán)威的兩大項(xiàng)目管理研究機(jī)構(gòu)，分別構(gòu)建了自己的項(xiàng)目管理知識(shí)體系。其中，美國(guó)的項(xiàng)目管理知識(shí)體系的應(yīng)用范圍更廣一些。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（ProjectManagementInstitute,簡(jiǎn)稱PMI）于1984年制訂了項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（AGuidetotheProjectManagementBodyOfKonwledge,簡(jiǎn)作PMBOK），這本書推出了一個(gè)關(guān)于項(xiàng)目管理專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)體系，并隔幾年就推出新版本，不斷完善，目前最新版本是PMBOK的2004版，PMBOK現(xiàn)已成為項(xiàng)目管理專業(yè)從務(wù)人員專業(yè)資質(zhì)培訓(xùn)認(rèn)證的主要內(nèi)容，可以對(duì)項(xiàng)目管理從業(yè)人員的知識(shí)能力進(jìn)行評(píng)估。返回2.項(xiàng)目管理知識(shí)體系的內(nèi)容(1)項(xiàng)目綜合管理：是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合，所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理過(guò)程。包括項(xiàng)目安全計(jì)劃，安全控制，生產(chǎn)要素管理，現(xiàn)場(chǎng)管理與環(huán)境保護(hù)，項(xiàng)目監(jiān)理，行政監(jiān)理，法津法規(guī)，集成計(jì)劃的制訂，項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施，項(xiàng)目變動(dòng)的總體控制等。(2)項(xiàng)目范圍管理：是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過(guò)程。包括項(xiàng)目背景描述，目標(biāo)確定，范圍規(guī)劃，范圍定義，工作分解，工作排序，范圍變更控制，范圍核實(shí)與確認(rèn)，項(xiàng)目資料與驗(yàn)收，項(xiàng)目交接與清算等多個(gè)方面。(3)項(xiàng)目進(jìn)度管理：是為了確保項(xiàng)目最終按時(shí)完成的一系列管理過(guò)程。包括活動(dòng)定義，活動(dòng)排序，時(shí)間估計(jì)，進(jìn)度安排，項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告，進(jìn)度控制等工作。(4)項(xiàng)目成本管理：是為了確保項(xiàng)目的實(shí)際成本不超過(guò)預(yù)算成本的管理過(guò)程。包括資源計(jì)劃，費(fèi)用估計(jì)，費(fèi)用預(yù)算，資源配置，費(fèi)用控制，費(fèi)用決算與審計(jì)等工作。2.項(xiàng)目管理知識(shí)體系的內(nèi)容(5)項(xiàng)目質(zhì)量管理：是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求，而實(shí)施的一系列管理過(guò)程。包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制，質(zhì)量保證和質(zhì)量驗(yàn)收等。(6)項(xiàng)目人力資源管理：是為了保證所有項(xiàng)目相關(guān)人的能力和積極性都得到最有效的發(fā)揮和利用，所采取的一系列管理措施。包括組織的規(guī)劃，團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，人員的選聘與培訓(xùn)等。(7)項(xiàng)目溝通與信息管理：是為了確保項(xiàng)目信息的合理收集和傳輸而實(shí)施的一系列措施。包括溝通規(guī)劃，會(huì)議討論，信息分發(fā)，信息管理，沖突管理等工作。(8)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：是對(duì)各種不確定因素的識(shí)別與控制。包括風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)與量化，制訂對(duì)策和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等工作。(9)項(xiàng)目采購(gòu)管理：是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)，而采取的一系列管理措施。包括采購(gòu)計(jì)劃，招標(biāo)采購(gòu)與征購(gòu)，資源選擇，合同管理以及合同履行與收尾等工作。返回5.2項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)是信息化項(xiàng)目管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，雖然它包含的項(xiàng)目管理活動(dòng)并不是太多，但是好的開始是成功的一半。充分的準(zhǔn)備工作有助于項(xiàng)目實(shí)施。項(xiàng)目啟動(dòng)階段涉及到9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的1個(gè)知識(shí)領(lǐng)域----綜合管理知識(shí)領(lǐng)域，其管理活動(dòng)包括2個(gè)部分:制訂項(xiàng)目章程；初步確定項(xiàng)目范圍。返回5.2.1制訂項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程是對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)及交付物規(guī)格的簡(jiǎn)要描述。項(xiàng)目章程的起草工作是由項(xiàng)目經(jīng)理完成的。返回在項(xiàng)目進(jìn)入啟動(dòng)階段時(shí)，公司會(huì)任命項(xiàng)目經(jīng)理，授權(quán)其手組建項(xiàng)目小組，了解項(xiàng)目背景并擬訂項(xiàng)目章程。項(xiàng)目背景信息主要包括客戶背景和客戶現(xiàn)狀信息。5.2.2擬訂初步項(xiàng)目范圍計(jì)劃在把握基本信息之后，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須認(rèn)真閱讀并理解合同，因?yàn)楹贤琼?xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制變更的依據(jù)，也是項(xiàng)目驗(yàn)收的依據(jù)。在此基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)關(guān)鍵項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目的期望，以合同為依據(jù)，開始著手編制初步的項(xiàng)目范圍計(jì)劃。同時(shí)還可以考慮信息化項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)、成本、進(jìn)度等實(shí)施方案，可以將這些初步的考慮作為依據(jù)，挑選合適的項(xiàng)目成員，向公司爭(zhēng)取相應(yīng)的資源。返回5.3項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃階段涉及范圍最廣，囊括全部知識(shí)領(lǐng)域，共涉及9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的21個(gè)模塊。項(xiàng)目綜合管理領(lǐng)域中的制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃；項(xiàng)目范圍管理領(lǐng)域中的制訂范圍計(jì)劃、范圍定義、創(chuàng)建WBS；項(xiàng)目進(jìn)度管理領(lǐng)域中的活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估計(jì)、活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)、制訂進(jìn)度計(jì)劃；項(xiàng)目成本管理領(lǐng)域中的成本估算、成本預(yù)算；項(xiàng)目質(zhì)量管理領(lǐng)域中的質(zhì)量計(jì)劃；項(xiàng)目人力資源管理領(lǐng)域中的人力資源計(jì)劃；項(xiàng)目溝通管理領(lǐng)域中的溝通計(jì)劃；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域中的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定性分析、風(fēng)險(xiǎn)定量分析、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策；項(xiàng)目采購(gòu)管理領(lǐng)域中的編制采購(gòu)計(jì)劃、編制詢價(jià)計(jì)劃。返回5.3.1項(xiàng)目范圍計(jì)劃范圍計(jì)劃是對(duì)信息化項(xiàng)目的最終交付物及工作范圍的說(shuō)明。假設(shè)沒(méi)有范圍計(jì)劃，就很容易出現(xiàn)“該做的沒(méi)做，不該做的卻做了”。項(xiàng)目超支的原因是項(xiàng)目范圍失控，跟著客戶沒(méi)完沒(méi)了的需求變化，不斷地改，不斷地改，導(dǎo)致進(jìn)度落后、成本超支。返回1.在合同基礎(chǔ)上編制項(xiàng)目范圍說(shuō)明書項(xiàng)目范圍說(shuō)明書是一份主要定義項(xiàng)目交付物的文檔，它包括：項(xiàng)目商業(yè)目的、項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)描述、項(xiàng)目交付物、項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目范圍說(shuō)明書還是日后項(xiàng)目關(guān)系人對(duì)項(xiàng)目工作范圍的共識(shí)，是實(shí)施過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目各績(jī)效指標(biāo)在不得已的情況下進(jìn)行折衷取舍時(shí)的參照依據(jù)。返回2.用WBS生成范圍計(jì)劃

WBS是工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure）的簡(jiǎn)稱，是項(xiàng)目范圍計(jì)劃的重要分析工具。WBS將項(xiàng)目范圍不斷分解和細(xì)化，最終以列表形式有層次地體現(xiàn)項(xiàng)目任務(wù)，便于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一目了然地清楚完成項(xiàng)目范圍所需要執(zhí)行的工作內(nèi)容。WBS由任務(wù)編號(hào)和任務(wù)名稱組成，每個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的編號(hào)唯一。2.用WBS生成范圍計(jì)劃WBS通?？梢勒找韵路绞竭M(jìn)行分解：第一層：整個(gè)項(xiàng)目；第二層：項(xiàng)目階段，按照項(xiàng)目生命周期分成4~5個(gè)項(xiàng)目階段；第三層：把每個(gè)階段劃分為子階段；第四層：每個(gè)階段（子階段）中的主要交付物；第五層：如有必要，把交付物劃分為更小的子交付物；第六層：完成這些（子）交付物所需完成的工作。綜合，一分完整的項(xiàng)目范圍管理總計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括以下內(nèi)容：項(xiàng)目章程、項(xiàng)目合同及附加協(xié)議、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書、WBS等.2.用WBS生成范圍計(jì)劃圖某公司項(xiàng)目管理系統(tǒng)的WBS返回5.3.2項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃信息化項(xiàng)目容易發(fā)生延期，各種突發(fā)事件常常會(huì)打斷項(xiàng)目的計(jì)劃進(jìn)度。

？有人可能認(rèn)為，既然計(jì)劃趕不上變化，干脆不要進(jìn)度計(jì)劃。這種錯(cuò)誤看法會(huì)使項(xiàng)目控制失去時(shí)間參照系，導(dǎo)致更多時(shí)間延誤。按照科學(xué)方法和合理步驟，是完全可以制訂切合實(shí)際的項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃的。擬訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，要做2個(gè)工作：1制訂計(jì)劃；2調(diào)整計(jì)劃。返回1.制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃首先要定義項(xiàng)目活動(dòng)，實(shí)際上是再核實(shí)一遍WBS的活動(dòng)。其次，對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序。WBS只列出各項(xiàng)活動(dòng)，并沒(méi)有揭示活動(dòng)間的邏輯關(guān)系，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不清楚工作是以并行或串行，亦或是交叉方式進(jìn)行，也不清楚活動(dòng)間的約束關(guān)系。接著，對(duì)各活動(dòng)所需時(shí)間進(jìn)行估計(jì)。時(shí)間估計(jì)或多或少存在一定的誤差，所以可以用加權(quán)方法進(jìn)行修訂。例如，活動(dòng)時(shí)間=（最樂(lè)觀時(shí)間+4*最可能時(shí)間+最悲觀時(shí)間）/6。最后，可以用網(wǎng)絡(luò)圖或甘特圖，來(lái)表示項(xiàng)目活動(dòng)的順序及歷時(shí)。(MSProject)。。在現(xiàn)代化管理中，人們常用有向圖來(lái)描述和分析一項(xiàng)工程的計(jì)劃和實(shí)施過(guò)程，一個(gè)工程常被分為多個(gè)小的子工程，這些子工程被稱為活動(dòng)（Activity)，在帶權(quán)有向圖中若以頂點(diǎn)表示事件，有向邊表示活動(dòng)，邊上的權(quán)值表示該活動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，這樣的圖簡(jiǎn)稱為AOE網(wǎng),如下圖。網(wǎng)絡(luò)圖甘特圖在AOE網(wǎng)中所關(guān)心的問(wèn)題是完成整個(gè)工程至少需要多少時(shí)間和哪些活動(dòng)是影響整個(gè)工程進(jìn)度的關(guān)鍵?由于AOE網(wǎng)中的某些活動(dòng)能夠平行地進(jìn)行，故完成整個(gè)工程所需的時(shí)間是從開始頂點(diǎn)到結(jié)束頂點(diǎn)的最長(zhǎng)路徑長(zhǎng)度（路徑上的權(quán)值和）最長(zhǎng)路徑叫關(guān)鍵路徑。如上述工程的關(guān)鍵路徑是1->4->3->2,關(guān)鍵路徑長(zhǎng)度為2+7+6=15，關(guān)鍵活動(dòng)是a2，a4，a5。關(guān)鍵路徑是項(xiàng)目中用時(shí)最長(zhǎng)的工作路徑，在這條路徑上，任何一項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間縮短，都會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目總工期的縮短。而其它非關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)的歷時(shí)改變，并不能一定改變項(xiàng)目總工期。所以要壓縮項(xiàng)目工期時(shí)，總是從關(guān)鍵路徑入手。2.調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃初步的項(xiàng)目計(jì)劃生成后，如果項(xiàng)目總工期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了合同約定，則要進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目進(jìn)度有2種主要的調(diào)整方法：第一種方法：改變活動(dòng)的排序。將順序工作改為并行工作。第二種方法：改變關(guān)鍵路徑上的單項(xiàng)活動(dòng)的作業(yè)時(shí)間。圖5-2的例子中，項(xiàng)目總工期是195天，超過(guò)了合同規(guī)定的140天！如果加派人手，把關(guān)鍵路徑中的1.3.2.3活動(dòng)（任務(wù)分派模塊）的工作時(shí)間從20天變成7天，項(xiàng)目總工期也會(huì)立刻減少13天。同時(shí)，還可以將1.3.2.1到1.3.2.5的程序編碼活動(dòng)，全部改為并行進(jìn)行。此時(shí)，項(xiàng)目總工期為130天，符合合同的140天約束條件。圖5-3調(diào)整的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃2.調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃需要指出的是，制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，要考慮諸多因素，如：項(xiàng)目擁有的人力、財(cái)力資源情況、項(xiàng)目成員的工作能力和工作狀態(tài)、合同中關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)度的承諾、客戶的具體要求等等。另外，Project等計(jì)算機(jī)輔助軟件可以快速生成進(jìn)度計(jì)劃，還能以圖形方式，形象直觀地反映項(xiàng)目活動(dòng)和WBS的對(duì)應(yīng)關(guān)系、活動(dòng)之間的依賴關(guān)系、資源之間的調(diào)配關(guān)系等，因此，同學(xué)們可考慮使用軟件進(jìn)行項(xiàng)目管理。返回5.3.3項(xiàng)目成本計(jì)劃項(xiàng)目成本計(jì)劃是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行估算的管理活動(dòng)。強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：由于信息化項(xiàng)目的不確定性高，項(xiàng)目成本計(jì)劃要預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，通常按照項(xiàng)目總成本的5%計(jì)提。返回5.3.4其他項(xiàng)目計(jì)劃除了范圍、進(jìn)度、成本這三個(gè)主要約束以外，信息化項(xiàng)目還要考慮人力資源等約束條件，針對(duì)其他項(xiàng)目管理領(lǐng)域的計(jì)劃也不能少。人力資源計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃溝通計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃返回1.人力資源計(jì)劃

對(duì)于信息化項(xiàng)目而言，人是最寶貴的資源。項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的核心是確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)和任務(wù)分配。任務(wù)分配的工具是責(zé)任分配矩陣（ResponsibilityAssignmentMatrix，簡(jiǎn)稱RAM），它將WBS中的每項(xiàng)工作指派給具體執(zhí)行人，以保證事事有人干，人人有事干。圖5-5項(xiàng)目責(zé)任矩陣返回2.風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)是指妨礙項(xiàng)目成功的可能性。項(xiàng)目管理中有個(gè)墨菲定律：如果某件事可能出錯(cuò)，它就會(huì)出錯(cuò)。雖然有些風(fēng)險(xiǎn)是難以預(yù)測(cè)或無(wú)法預(yù)見的，且制定有效的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃并非易事，但是，有意識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)急預(yù)案，還是會(huì)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避和分散起到有效作用。返回3.溝通計(jì)劃

許多項(xiàng)目的失敗在于溝通不善。

例如，有的項(xiàng)目經(jīng)理只會(huì)埋頭解決技術(shù)問(wèn)題，卻不知道定期向客戶和公司領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)度、資金耗費(fèi)等情況，使上級(jí)和客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展一無(wú)所知，對(duì)項(xiàng)目管理水平產(chǎn)生不信任感。尤其在大型項(xiàng)目中，各方面的項(xiàng)目干系人有不同的信息需求，項(xiàng)目經(jīng)理更有必要制訂有針對(duì)性的溝通計(jì)劃。返回5.4項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施是采取必要行動(dòng)以確保完成項(xiàng)目計(jì)劃的活動(dòng)。項(xiàng)目實(shí)施階段涉及9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的5個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，共計(jì)7個(gè)模塊，分別是項(xiàng)目綜合管理領(lǐng)域中的指導(dǎo)和管理項(xiàng)目實(shí)施；項(xiàng)目質(zhì)量管理領(lǐng)域中的項(xiàng)目質(zhì)量保證；項(xiàng)目人力資源管理領(lǐng)域中的獲取項(xiàng)目成員、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目溝通管理領(lǐng)域中的信息發(fā)送；項(xiàng)目采購(gòu)管理領(lǐng)域中的詢價(jià)、供應(yīng)商選擇。5.4項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理在此階段的主要項(xiàng)目管理活動(dòng)包括：建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，向項(xiàng)目干系人發(fā)送信息；進(jìn)行項(xiàng)目采購(gòu)。返回5.5項(xiàng)目控制控制是通過(guò)監(jiān)控和糾偏，來(lái)保證項(xiàng)目進(jìn)展與目標(biāo)方向的匹配。控制并非一時(shí)的行動(dòng)，而是動(dòng)態(tài)的過(guò)程。項(xiàng)目控制階段涉及9個(gè)項(xiàng)目知識(shí)領(lǐng)域中的全部知識(shí)領(lǐng)域，共計(jì)12個(gè)模塊。我們介紹3個(gè)主要方面。1、整體變更控制。2、關(guān)鍵領(lǐng)域的控制。3、績(jī)效報(bào)告。返回5.5.1整體變更控制整體變更控制是對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)、權(quán)衡的管理活動(dòng)。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃和績(jī)效報(bào)告來(lái)識(shí)別變更；再通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的思考，或者整個(gè)項(xiàng)目變更控制委員會(huì)的討論，來(lái)評(píng)價(jià)變更有無(wú)必要、利弊如何；最終，要決定何時(shí)采取何種方案。需要指出的是，當(dāng)變更申請(qǐng)出現(xiàn)時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要嚴(yán)格遵守項(xiàng)目變更控制流程，填寫項(xiàng)目變更申請(qǐng)審批表，進(jìn)行變更評(píng)估。返回例子？5.5.2關(guān)鍵控制領(lǐng)域1．項(xiàng)目范圍控制2．項(xiàng)目進(jìn)度控制3．項(xiàng)目成本控制4．項(xiàng)目質(zhì)量控制5．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控6．采購(gòu)合同管理返回1．項(xiàng)目范圍控制由于信息化項(xiàng)目通常存在范圍蔓延的趨勢(shì)，因此必須控制項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目范圍控制時(shí)，要以項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃為基準(zhǔn)，結(jié)合有效的變更控制流程，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行管理。

具體的方法是：項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該隨時(shí)關(guān)注項(xiàng)目范圍的執(zhí)行狀況并做記錄。在項(xiàng)目每周例會(huì)上，項(xiàng)目經(jīng)理可以用項(xiàng)目交付物管理一覽表作為輔助工具，帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)檢查項(xiàng)目范圍執(zhí)行狀況。如果項(xiàng)目交付物和原定的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不相符時(shí)，就意味著出現(xiàn)了偏差。這時(shí)需要分析范圍偏差原因、確定糾偏策略、避免項(xiàng)目范圍的無(wú)謂擴(kuò)大。返回2．項(xiàng)目進(jìn)度控制項(xiàng)目進(jìn)度是衡量項(xiàng)目績(jī)效的重要指標(biāo)之一。提前或者滯后都是屬于偏差。如果不能對(duì)進(jìn)度偏差進(jìn)行及時(shí)有效的管理，可能會(huì)造成嚴(yán)重的影響。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的管理應(yīng)以項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃為依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)獲取項(xiàng)目進(jìn)度的實(shí)際信息，對(duì)照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，識(shí)別進(jìn)度方面是否存在偏差。在大家檢查進(jìn)度時(shí)，我們建議大家先檢查關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)是否存在偏差。造成進(jìn)度偏差的原因很多，可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問(wèn)題，也可能是組織、客戶、供應(yīng)商的問(wèn)題，有的問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)不能控制的，有的是團(tuán)隊(duì)可以解決的。2．項(xiàng)目進(jìn)度控制在制訂糾偏措施時(shí)，要采取保守和穩(wěn)健的態(tài)度。常見的進(jìn)度糾偏的措施包括：加班加點(diǎn)趕進(jìn)度；在項(xiàng)目中投入更多的人力資源；尋找更高效的專家；把順序進(jìn)行的工作改為并行；換一個(gè)更有能力的項(xiàng)目經(jīng)理；如果是客戶配合不當(dāng)引起的進(jìn)度滯后，要向用戶說(shuō)明原因，爭(zhēng)取用戶的諒解，并在以后的實(shí)施過(guò)程中更主動(dòng)地管理用戶關(guān)系。2.項(xiàng)目進(jìn)度控制我們最后要提醒大家2點(diǎn)：1、項(xiàng)目進(jìn)度調(diào)整后要進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的版本升級(jí)。因?yàn)槊看胃膭?dòng)后可能關(guān)鍵路徑、總工期等都會(huì)變化。在新版本中要說(shuō)明新版本編號(hào)、主要變更處、版本升級(jí)原因和相關(guān)的文件。2、對(duì)于幅度比較大的正偏差，也就是大幅度的進(jìn)度提前，我們也警惕?？赡茉谶@些積極的信號(hào)后面隱藏著質(zhì)量降低等風(fēng)險(xiǎn)。返回3.項(xiàng)目成本控制在信息化項(xiàng)目中，常用的一個(gè)成本控制工具是掙值（EarnedValue，簡(jiǎn)稱EV）。傳統(tǒng)的成本控制只考慮計(jì)劃成本、實(shí)際成本，而沒(méi)有考慮到項(xiàng)目工作進(jìn)度。

有時(shí)，項(xiàng)目累計(jì)實(shí)際成本小于累計(jì)計(jì)劃成本，實(shí)際花的比計(jì)劃的少，看起來(lái)不錯(cuò)，但是并非成本節(jié)省，實(shí)質(zhì)卻是項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重滯后。因此，在美國(guó)軍方的項(xiàng)目管理中最早引入了掙值分析。

3.項(xiàng)目成本控制掙值（已完成工作預(yù)算成本）=工作進(jìn)度百分比和計(jì)劃成本的乘積（BCWP）。計(jì)劃成本是計(jì)劃工作預(yù)算成本（budgetedcostofworkscheduled，簡(jiǎn)稱BCWS。工作進(jìn)度百分比，也叫實(shí)際完成工作占計(jì)劃的進(jìn)度百分比，是項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，主觀估計(jì)而得。已完成工作實(shí)際成本（actualcostofworkperformed，簡(jiǎn)稱ACWP，相當(dāng)于實(shí)際完工成本）。3.項(xiàng)目成本控制圖5-6上繪制這3個(gè)指標(biāo)的累計(jì)值曲線，形狀類似香蕉線。就可以一目了然地看出，項(xiàng)目成本是否在可控范圍內(nèi)。如果BCWP（掙值）線在BCWS（計(jì)劃成本）線的下方，就表明成本超支。如果BCWP（掙值）線在ACWP（實(shí)際完工成本）線的下方，就表明進(jìn)度滯后。圖5-6掙值分析曲線返回4.項(xiàng)目質(zhì)量控制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，在項(xiàng)目質(zhì)量保證員的帶領(lǐng)下，根據(jù)項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃進(jìn)行定期檢查。當(dāng)項(xiàng)目質(zhì)量與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差時(shí)，必須通過(guò)報(bào)廢、返工等方式糾正質(zhì)量偏差。當(dāng)項(xiàng)目范圍發(fā)生變化的時(shí)候，也需要對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。質(zhì)量計(jì)劃每次調(diào)整后都應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行版本更新，并記錄更新的原因和相關(guān)的參考文件資料。返回5.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控項(xiàng)目經(jīng)理有必要跟蹤風(fēng)險(xiǎn)、披露風(fēng)險(xiǎn)、不斷應(yīng)對(duì)新風(fēng)險(xiǎn)。

首先，項(xiàng)目經(jīng)理要和管理部門及用戶一起，定期審查項(xiàng)目最重大的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)。其次，項(xiàng)目經(jīng)理可采用