工作分析與職位評價

JobAnalysisandJobEvaluation

文宏

蘭州大學管理學院

wenhong0413@s

2012年2月LanzhouUniversity1教學參考書鄭曉明：《工作分析實務手冊》，機械工業(yè)出版社蕭鳴政：《工作分析的方法與技術》，人民大學出版社；朱勇國：《工作分析與研究》，中國勞動社會保障出版社。趙永樂：《工作分析與設計》，上海交大出版社；高艷：《工作分析與職位評價》西安交大出版社；2教學方式教師講授、課堂討論、學生自學相結合；總學時：54；課堂講授：40；課堂討論：12；復習答疑：2。在課堂討論基礎上，至少提交1篇作業(yè)或研究成果（2000字）3成績評定辦法百分制，專業(yè)學習和考勤結果相結合，平時成績與期末考試成績相結合；考勤（10%）：無故曠課1次，扣除3分；無故曠課5次以上者，不論其他成績如何，總成績不超過60分；課堂討論、操作練習、情景模擬，至少提交1篇作業(yè)或研究成果；（20%）期末考試（70%）：閉卷考試，或者提交1篇5000字以上的研究性論文。4目錄第一講工作分析概述第二講工作分析的主要方法第三講工作分析的組織與實施第四講工作分析結果的形成第五講工作分析的應用第六講職位評價5《工作分析與職位設計》在人力資源管理專業(yè)中的地位與作用工作分析與職位設計之序言

6人力資源管理系統員工激勵系統員工發(fā)展系統績效管理系統薪酬管理系統員工職業(yè)發(fā)展系統業(yè)績改善提升系統組織與工作管理系統作業(yè)控制系統職責與權利系統關鍵業(yè)務流程關鍵控制點控制方法標準作業(yè)指導書培訓手冊部門職責薪酬管理系統培訓系統人員選拔與任用系統企業(yè)管理系統企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略部門崗位配置崗位職責任職資格評估工作說明書職責權限分配部門工作任務員工關系管理系統7戰(zhàn)略人力資源管理實踐系統模型子系統：吸引

人員規(guī)劃工作分析人員招募實踐系統的基石：勝任特征模型子系統：選用

人員選拔內部競聘人員流動子系統：發(fā)展

人員培訓人員開發(fā)職業(yè)規(guī)劃子系統：激勵

績效管理薪酬設計職務晉升子系統：維護

勞資關系環(huán)境安全身心健康子系統：支持

組織設計工作設計文化建設8認識—工作分析與職務設計“工作分析與職務設計”又稱“工作分析”、“職務設計”工作分析與職務設計是一種系統的收集和分析與職務有關的各種信息的方法。工作分析與職務設計的目的：確定職位的工作目標確定職位的工作內容確定職位的任職條件9工作分析與職務設計的要素工作分析與職務設計：人員、職務、環(huán)境三大要素10工作分析與職務設計的作用規(guī)劃：制定有效的人員需求預測方案和解決需求的措施；招聘：選拔和任用合格的人員（任職條件）；培訓：根據工作內容與任職條件設計培訓方案；考核：通過關鍵任務分析、任職條件分析制定考核、升職和作業(yè)的標準；薪酬：通過職務評價確定薪酬標準；11工作分析與職務設計作用列表12現實案例1：大學生為什么不滿?天津某上市公司在2010年高薪招聘70名大學生本科以上學歷的技術型人才.當時公司承諾提供良好的工作環(huán)境、優(yōu)越的工作條件和一定誘惑力的薪水。然而不到一年,有的抱怨專業(yè)不對口,有的反應工作條件無法滿足工作需要,而其他資源卻又未被充分利用。在一次偶然的技術事故中,當事人以職位說明書未注明工作風險為由推脫責任。不滿情緒和換崗要求搞得HR經理焦頭爛額。幾位出類拔萃的人才還離開了公司。13工作分析與職務設計為什么必須？調查顯示,原因有三:①招聘時未進行以職務分析為基礎的人才測試,僅僅注重了知識背景與學歷要求;

即人才甄選失之浮淺、片面②安排工作時未考慮任職者的現實能力和崗位要求;

即人事失之匹配③工作過程中未實施以職務分析為基礎的培訓和業(yè)績考核.即分割HRM各活動內在聯系14職務分析的作用是人員甄選錄用的依據為制定科學的培訓計劃奠定基礎是工作績效評價的標準是人力資源開發(fā)的基礎是進行組織內部分析的基礎15工作分析的溢出效應第一、獲得有關工作及環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現導致員工不滿、工作效率下降的原因；第二、為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據。16現實案例2——某電視臺的職務分析

某市電視臺廣告部審核科的主要職責：廣告內容審核、廣告合同審核、廣告播出審核。 最初，部門領導依據本部門的工作職責，將員工的工作職責在有關會議上進行口頭分工。一段時間里，這種模糊的“工作分工”，使員工對自己的具體工作目標不清楚，也不知道哪些工作是自己職責范圍內的，哪些是自己必須完成的，哪些是要與相關崗位的員工溝通、協作才能做好的。

17因為崗位責任不清，電視臺曾出現廣告漏播、錯播的問題，因監(jiān)測數據錄入不及時，還出現過廣告播出證明無法出具的現象。更嚴重的是，出現問題后，員工間相互推諉與埋怨，有時員工心里清楚是誰的責任，但又無據可查，最后只好不了了之。面對上述問題，該部門的主管與員工認為，有必要對工作崗位進行科學設計。于是，將部門工作分解到5個崗位：1、廣告內容審核；2、廣告合同審核；3、廣告播出審核；4、廣告監(jiān)測；5、資料管理。18

這一方案經過一段時間的運作后，員工發(fā)現崗位間難易程度、責任大小、工作量差異較大。該部門又根據員工的提議，對上述崗位重新設計：將廣告播出審核崗位分為監(jiān)測一崗、監(jiān)測二崗；增設出播證崗位，專職出具廣告播出證明并負責廣告播出情況核實。增設了磁帶管理崗位，負責錄制節(jié)目磁帶的歸類、擺放、查詢及辦理供閱手續(xù)。

在崗位設計好以后，該部門用文字的形式對“崗位職責”進行了規(guī)范和明確。

19實踐過程中，該部門又碰到這樣一個問題：有的員工因病或者因事不能上班時，其他崗位的員工很難頂替他的工作。于是，在崗位設計中該部門又引進崗位輪換制，輪崗周期為兩周。期間，很多員工覺得對崗位的工作流程熟悉時間長而遺忘率高，每次換崗的第一周工作效率最低，而且面對新工作崗位，員工普遍不知從何著手，兩周輪崗周期太短。為此又將輪崗周期延長為一個月。

20一年后，該部門發(fā)生了如下變化：1、員工對崗位責任、難易程度、工作量和工作的風險性心中有數，從而減少了崗位目標的盲目性。2、由于職責明確，員工失誤率、差錯率明顯減少，員工的積極性得到了較大提高。3、輪崗之后，員工的綜合操作能力、熟練程度及工作效率均有不同程度的提高。大家對全局工作有了更強的適應力，能將各崗位間的技能靈活應用。思考：在你以往的個人經歷中是否也遇到過同類情況？你們是如何化解的？該案例給你最大的啟示是什么？21案例3：職務分析促進管理水平上臺階華為的職業(yè)化管理從職務分析開始：公司戰(zhàn)略目標：要做與西門子、阿爾卡特齊名的世紀級電信設備供應商。難堪的現實：“走出去很寒磣”——巨大差距。管理要向一流企業(yè)看齊，要從游擊隊到打陣地戰(zhàn)，隊伍要從游擊隊到正規(guī)兵。22華為案例1997年，與英國國家職業(yè)資格委員會合作，推行任職資格制度的建設。任職資格制度確立了華為以下制度：職業(yè)發(fā)展通道制度；職業(yè)能力等級標準；職業(yè)等級認證制度。華為借鑒英國經驗，設計了“5級雙通道”。23華為5級雙通道管理通道專業(yè)通道5級領導者資深專家4級管理者專家3級監(jiān)督者骨干2級有經驗者有經驗者（合并）1級初做者初做者（合并）24華為職業(yè)發(fā)展“5級雙通道”制度該制度規(guī)定：員工只有具備了某個專業(yè)級別2級資格后才可能成為3級管理者，除少數空降兵外，管理者一般只從優(yōu)秀的專業(yè)骨干中選拔產生。積極作用：促進了職業(yè)晉升的規(guī)范化；有利于激發(fā)內部員工積極性；使員工有了更多職業(yè)選擇。25工作分析與職務設計的程序分析階段計劃階段準備階段描述階段運用階段26準備階段（一）

建立工作分析小組（二）

明確工作分析的目標（三）

明確工作分析對象（四）

確定工作分析的工作計劃（五）給員工心理準備27計劃階段（一）

選擇信息來源（1）不同層次的信息存在不同程度的差別（2）分析人員應公正的聽取不同的信息（二）

選擇收集信息的方法和系統（1）訪談+調查=崗位訪談提綱28分析階段工作分析是收集、分析、綜合組織某個工作有關的信息的過程。也就是說該階段包括信息的收集、分析、綜合三個相關活動，是整個工作分析過程的核心部分。

29收集、分析、綜合的內容（一）

崗位名稱（二）

組織關系（三）

工作目標（摘要）（四）

主要職責（五）

工作知識（六）

能力要求（七）

技能要求（八）

個性傾向（九）

經驗（十）

教育與訓練（十一）

身體要求（十二）

工作環(huán)境（十三）

與其他崗位的關系（十四）

工作時間與輪班（十五）

工作人員特性（十六）

選任方法30描述階段（一）

文字說明（二）

工作列表及問卷描述（三）

活動分析描述（四）

形成職務說明書（崗位職責）31運用階段其一，培訓工作分析的運用人員。

其二，制定各種具體的應用文件。如：崗位職責、崗位操作規(guī)程32運行控制

組織的生產經營活動是不斷變化的，這些變化會直接或間接的引起組織分工協作體制發(fā)生相應的調整，從而也相應的引起工作的變化。因此，一項工作要有成效，就必須因人制宜的作些改變。另一方面，工作分析文件的適用性只有通過反饋才能得到確認，并根據反饋修改其中不適應的部分。所以，控制活動是工作分析中的一項長期的重要活動。

33職務分析與人力資源的關系34《工作分析與職務設計》與人力資源規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃之前，首先應對當前的各種職務進行審查。企業(yè)現存的工作說明一般含有這一審核所需的詳細資料，包括目前工作的種類、工作和工作的數量以及這些工作之間的隸屬關系。35工作分析與招聘企業(yè)在制定了工作要求細則之后，便可著手計劃從何處招聘用于填補預期職位空缺所需的雇員。填補崗位空缺的人員既可以從內部選用，以可以從外部招聘。36

工作分析與工作報酬員工所從事的工作難度越大，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數，從而付給更高的報酬。37工作分析與培訓和培養(yǎng)有助于職工制定自己職業(yè)發(fā)展計劃。通過與工作要求細則相對照，員工可以發(fā)現自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業(yè)生涯的進步創(chuàng)造條件。從